成本运作久了，可能会产生一些费用垃圾，也可能与市场差距拉大，企业就要不失时机地进行门户清理。成本通过比对，就知道与先进的差距在哪里；成本通过沉淀，就知道哪些是无法忍受并要立马裁掉的支出。成本“差不多”，就意味差得多。要杜绝“差不多”成本，必须对清理后的成本进行细化、标准化，从制度上规范，成为员工的操作指南。还要注意创新和抓实基础管理，从管理上强基固本。
1.牵住成本，以标杆为引擎
要走出经济的寒夜，你必须找到北斗星，确定自己的方位，你才能按照战略指南奋勇前行。成本是企业的牛鼻子，牵住了成本，就等于控制了企业的一切。怎么牵住成本？关键在于立什么样的标杆。以国际先进水平为标杆，企业越走越幸福；以国内先进水平为标杆，企业只能维持温饱生存；以企业历史最好水平为标杆，企业将迅速滑向死亡的深渊。
站在巨人的肩膀上
企业前进如行走在浩瀚的沙漠中间，方圆上千公里没有一点参照物，若不认识北斗星又没有指南针，想走出沙漠，比较艰难。标杆就是参照物，没有标杆，企业很难知道自己的绩效哪些地方有问题，哪些地方可以做得更好，做到什么程度。
在全球经济危机的冲击下，企业的降本工作既要顾眼前，摆脱危机，保证基本生存，也要顾长远，使企业活得更好更久。如何兼顾二者？我以为，企业的降本工作要从远处着眼，从眼下着手，趁这个冬天的调整契机，重新定位战略发展，把各项经济技术指标定得更高更严，然后按照战略步骤倒推当下要达到的水平，这样就能把近期目标与远期目标有效地统一起来。
当然，企业的目标必须有参照物，进行科学比对，起步指标是否具有竞争力，就看标杆的水平了。以高水平的企业为标杆，就如同站在巨人的肩膀上，通过洞察标杆企业所为，研究标杆企业成功的实践，整合标杆企业的经验和知识为己所用，从对标的差距中发现自己的潜力，这样可以帮助企业少走弯路，尽快找准自己的坐标位置，促使企业加速前进，更快赢得市场机会。
1976年以来一直保持着世界复印机市场垄断地位的施乐，遇到了国内外特别是日本竞争者的全面挑战，像佳能、NEC等公司以施乐的成本价销售产品不但能够获利，而且产品开发周期、开发人员都比施乐节省50%，于是施乐的市场份额从82%直线下降到35%也就不难想象。
面对着竞争威胁，施乐公司从生产成本、周期时间、营销成本、零售价格等因素中，找出一些可靠的衡量标准或项目，然后将施乐公司在这些项目的表现，与佳能等主要的竞争对手进行比较，找出了其中的差距，弄清了这些公司的运作机制，从而得以全面调整了经营战略、战术，改进了业务流程，很快收到了实效，把失去的市场份额重新夺了回来。
施乐在提高交付订货的工作水平和处理低值货品浪费大的问题上，应用标杆管理方法，以交付速度比施乐快3倍的比恩公司为标杆，并选择14个经营同类产品的公司逐一考察，找出了问题的症结并采取措施，使仓储成本下降了10%，年节省低值品费用数千万美元。
自从标杆管理于1979年在施乐公司正式“诞生”以来，已为许多企业所接受，并逐渐风靡世界。据统计，世界500强企业中90%以上都已经建立了较为完善的标杆管理体系。标杆管理的一套严密的、受控的方法成为世界范围内持续改进、质量控制、流程再造和变革推动的首要步骤。
标杆管理是追求行业最佳实践的过程，即以最强硬的竞争者或那些被认为是行业领导者的公司为参照对象，比较产品、服务和实践的持续过程。重点是什么样的最佳实践能够获得，其价值如何，还要了解这些实践是如何起作用的。标杆管理不是一项计划，而是需要不断更新、收集并将内外部最佳实践和绩效纳入企业内各层次决策之中的持续的管理过程。标杆管理也是持续性的评估过程，通过不断地将企业与标杆企业相比较，以获得帮助企业改善经营绩效的信息，并对之长期跟踪，定点学习，调整组织的活动，实现定点赶超。
企业站在巨人的肩膀上，进行标杆学习，有四大好处：一是弥补不足。在激烈的市场竞争和困难的生存环境中取得领先地位的厂商，自有其独特的成功之道，可以借鉴他人的优点来弥补自身的不足。二是反思自我。通过向行业内或行业外的最优企业学习，重新思考和改进经营实践，从而创造出自己的最佳经营实践。三是持续改进。标杆管理为企业提供了一种可行可信的奋斗目标以及追求不断改进的思路，也是发现新目标以及寻求如何实现这一目标的合理性和可操作性手段。四是超越对手。创新速度已成为竞争成功的关键因素，标杆管理涉及为获取竞争优势而搜寻、发现和实施创新思维的全过程，确保自身的创新速度超过竞争对手。
研究表明，标杆管理可以帮助企业节省30%～40%的开支，或者产生5倍以上的投资收益，但值得注意的是，并非所有企业，在任何时候都合适引入标杆管理，标杆管理适用的范围更适合成功者、生存者。对陷入困境中、陷入衰退中的企业，更要面临关注基本的经营管理及保持生存。
从战略方面看，标杆学习主要考察企业如何竞争，收集各竞争者的情报，进行相关分析并比较，寻找绩优公司成功的战略和优胜竞争模式，比较其他公司所作出的战略选择和部署，寻找自己最佳战略，进行战略转变。
从绩效方面看，标杆学习是比较该企业的关键流程、产品和服务。通过这些产品类型和服务的比较，能够评估竞争状况。通常把重点放在价格、技术、质量、产品或服务特色、速度、可靠性和其他绩效特点等因素上。
从流程方面看，标杆学习是为了改进自己选定的流程，寻求从几个履行类似操作职能的企业中找出最有效的操作实践，对本企业的流程或选定的流程作出分析。通过对环节、时间、成本和差异性四个方面进行比较寻求最佳运作方法。
从职能方面看，标杆学习是以行业领先者或某些企业的优秀职能操作为基准进行比对。如果标杆的基准是外部企业（但非竞争者）及其职能或业务实践，由于没有直接的竞争者，因此合作者往往较愿意提供和分享技术与市场信息。
有道是：尺有所短，寸有所长。没有任何一家企业每一个方面都是最好的，再好的企业也有不足之处，再差的企业也有可取之处。因此，标杆学习所选择的对象不是惟一的，而应该是一种综合优化和内化。企业为了削减运营成本、缩短流通时间、增加产品稳定性、降低库存或提高客户满意度，必须有针对性地确认与鉴别那些出类拔萃、可为企业直接采用或经过必要的改造能为企业采用的产品、服务、流程以及系统化的思维方式。
美国雅芳公司在1990年实施内部标杆管理。雅芳公司按地区在全美建立了五个客户服务中心，但每个中心都有一套自己的服务方式，这种各自为政的方式造成了企业运作的低效率，因此建立一套统一的服务体系势在必行。由于五大中心的实际情形总是不断变化的，因此很难一下子判断出哪个地区的行为是最优的，这样雅芳的管理者就着手建立一个逻辑上的“稻草人”模型，用以反映一系列服务的最佳行为方式，同时设计出一系列的衡量“最优”行为标准，其实这种“稻草人”是对各个地区最优行为的总结，它超越了单个区域的局限性，使每一个地区都有一个开放的发展机会，没有一个地区会被忽视，也没有一个地区凌驾于其他地区之上。通过推行标杆管理，雅芳的业绩得到了很大的提高。
定标杆，更大的意义不在现在，而在未来。企业如何确定自己的未来生存之路，一个最简单的办法就是根据行业龙头引擎所指方向，要么紧随，要么超越。全球IT行业有两台“发动机”：英特尔和微软，一个控制了芯片，一个控制了操作系统，紧紧钳住了电脑行业的咽喉。作为第三次进军电脑市场，海尔选择了产业链竞争。从历史的轨迹看，要超越微软和英特尔掌握电脑的核心技术是很难的，在这样的情况下，不和英特尔、微软合作也是不行的，必须抓准这两台发动机。
“我们是站在巨人的肩膀上起步的。”海尔计算机本部部长高以成说。他说的这个巨人就是电脑行业的两大引擎之一——英特尔。2005年再度进入电脑市场，海尔就紧紧抓住了英特尔。从最初在“中国农村信息化工程”双方即展开合作联手实施开拓农村热土战略，到英特尔与海尔进行全方位战略合作，意味着海尔电脑与英特尔的合作上升到新的层次。仅从合作关系来说，同其他与英特尔合作的OEM厂商相比就有质的不同。海尔是英特尔的终身合作伙伴，是英特尔在全球重点扶植的10大电脑品牌商。仅海尔与英特尔在市场方面的合作，也将不再仅限于中国区。随着英特尔逐步兑现全球合作的承诺，海尔电脑将在全球市场得到更多的政府支持和客户资源。海尔和英特尔将整合双方全球资源，致力于培育创新体系。在新的合作模式中，双方共组核心技术研发团队是重要的一环，这种创新模式不仅适用于海尔电脑的产品研发方面，而且包括所有新家电产品的全面合作，如数字网络家电、移动、移动互联网装置、通信设备等。
海尔与英特尔的合作分为两大步骤：一是英特尔提供技术性的解决方案支持，双方联合开发掌上移动和家庭娱乐系统。二是从中国走向全球，英特尔向海尔开放其全球资源。英迈是英特尔全球最大的分销商，在英特尔的关联与帮助下，海尔与英迈也开始建立了紧密的合作，现在，海尔的制造+英特尔的技术+英迈的渠道，一条完整的全球商业生态链条已经完善起来。另外两个企业资源共享还存在于：文化、企业发展战略、物流、供应链、信息化管理，尤其是信息化管理，这是海尔急需的，英特尔给予了很大的帮助。
跳起来摘桃子
如果把标杆比作战略路线，那么，要达到标杆所指的目标就是一种跳跃，就像树上结的果子，你要摘下来，站起来够不着，就要发挥你的弹跳力，只有全力跳起来方能将果子摘下。所以，标杆指标的实现，我称之为“跳起来摘桃子”。
经济隆冬下，“跳起来摘桃子”要求企业采取特殊措施，倒逼内功，加强管理，推进自主创新和技术进步，千方百计降低成本，增强产品竞争力；创造性开展工作，主动压担子、增压力；继续保持奋发有为的精神状态，有所作为，为了胜利勇往直前。
从精神层面看，“跳”的动力是自我加压，因为要努力实现目标，从而逼迫自己完成“跳”的动作。通俗地讲，就是化压力为动力，大环境低迷是外部压力，指标在肩是内部压力。
美国麻省Amherst学院研究人员希望了解南瓜到底能承受多大压力，为此进行了一项有越的实验。他们先用铁圈将小南瓜整个箍住，由此观察南瓜逐渐长大时，对铁圈产生的压力有多大，而最初他们估计南瓜最大能够承受约500磅的压力。实验的第一个月，南瓜承受了500磅的压力；第二个月时，南瓜承受了1500磅的压力，当它承受到2000磅压力时，研究人员必须加固铁圈，以免南瓜将铁圈撑开。最后研究结束，整个南瓜最终承受了超过5000磅的的压力后才瓜皮破裂。研究人员打开南瓜后，发现它已无法食用，因为里面充满了试图想突破外围铁圈而产生出的层层坚韧牢固的纤维。也许为了吸收更多的养分，以解除限制它成长的铁圈，根部甚至延展到我们难以想象的长度，并且朝着不同的方向全力伸展，最后这棵南瓜完全地接管控制了整个花园的土壤与资源。
南瓜能够承受如此庞大的外力，而危机状态下的企业生存也是有痛苦和有风险的，因此也要经受这种生存压力。这种压力也是企业在做强做大过程中因为面临的严峻形势而产生的紧迫感和责任感。一般情况下，企业生存压力越大，企业因为秉持自己的价值理念，反而强化了对企业使命的履行，由此生发的企业使命感也就越强烈。
湖南卫视《背后的故事》栏目曾对前世界乒乓球冠军邓亚萍进行了采访，其中谈到邓亚萍学英语时，邓亚萍讲述了她的经历：前奥委会主席萨马兰奇在邓亚萍连续几届获得冠军后，决定让她出任奥申委委员，但要求她必须得会说英语，而且不允许带翻译。这对于英语一片空白的邓亚萍感到了莫大的压力，然而她把这种压力化为了动力，拿出了打乒乓球的拼劲，硬是在很短的时间内学会了讲英语，而且用流利的英语作了申奥演说，使萨马兰奇和其他委员大感吃惊，从而为2008年北京申奥成功奠定了良好的基础。
有一则这样的谚语：“如果你想翻墙，请先把帽子扔过去。”
有位书法家对一位用废报纸练字的人说：“如果你用买来的宣纸练字，你的进步会更快。”
海明威以简约有力的文风著称。他曾说：“我站着写，而且用一只脚站着。我采用这种姿势，使我处于一种紧张的状态，迫使我尽可能简短地表达我的思想。”
尼采说：“一个有强烈决心的人，将无所不能。”面对人生太多的未知数，适度的压力，除了激发无穷的潜力外，更有助于在逆境中成长。妥善管理情绪，化压力为动力，相信任何的问题皆可迎刃而解。为了创造更多的业绩，我们必须把压力化为动力。人犹如一只弹簧，锈蚀的弹簧没有弹力，而全新的弹簧弹力最强。我们必须保持强劲的弹性，在有压力时产生强劲的弹力，即动力，人有了压力才会产生动力，有了动力才能成功，这是验证了的真理。
企业要想提高自己，就应给自己不断增加压力。犹如举重运动员，如果不善于给自己不断增加压力，那么他的成绩就只能是原地踏步。任何一家企业，无论成功与否，在发展的道路上都可能遇到压力。没有经历过压力的企业不是成熟的企业。正如古希腊一位哲学家曾经这样说过：“人类的一半活动是在危机当中度过的。”我们可以这样认为，企业的发展、壮大以及灭亡，50%的机遇是在危机发生时或处理危机的情况下产生的。感受压力、消除压力、化解压力，就是处理企业经营过程中面临的潜在危机，就是寻求企业生存发展的空间和机遇，这就是我们善待压力的动力所在。过去大庆人有句名言：井无压力不冒油，人无压力轻飘飘。这里讲的“压力”就是动力。从力学的角度讲，能量可以互换，做功可以互换，自然压力是可以转化为动力的。如果企业能够时时处处不忘企业所面临的巨大压力，并沉着冷静、洞察秋毫，从容不迫地采取应对措施，这就是企业生存发展的信心和希望，也是企业生存发展的动力。
有一个著名的例子，张瑞敏砸冰箱，就是活生生的化市场压力为生存动力的企业案例。