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数据和报告抓到什么做什么
重要的事情先做
作为一家企业的管理者，经常被潮水般的数据和报告淹没，他们努力辨别，得到的却只不过是最模糊的概括信息。对于怎样区别重要的和无关紧要的事项，他们仍是一筹莫展。有时只能是抓到什么做什么，经常忙得不可开交，而工作效率却十分低。
一位管理者要做的事情很多，而领导者的时间又极为有限，所以领导者一定要分清事情的轻重缓急，要在简短的一分钟内改变管理的弱点，就一定要要坚持一个原则：重要的事情先做，不要被那些数据和报告搞乱了头脑，抓到什么做什么。
美国伯利恒钢铁公司总裁查理斯·舒瓦普向效率专家艾维·利请教“如何更好地执行计划”的方法。
艾维·利声称可以在10分钟内就给舒瓦普一样东西，这东西能把他公司的业绩提高50％，然后他递给舒瓦普一张空白纸，说：“请在这张纸上写下你明天要做的6件最重要的事。”
舒瓦普用了5分钟写完。
艾维·利接着说：“现在用数字标明每件事情对于你和你的公司的重要性次序。”
这又花了5分钟。
艾维·利说：“好了，把这张纸放进口袋，明天早上第一件事是把纸条拿出来，做第一项最重要的。不要看其他的，只是第一项。着手办第一件事，直至完成为止。然后用同样的方法对待第2项、第3项……直到你下班为止。如果只做完第一件事，那不要紧，你总是在做最重要的事情。”
艾维·利最后说：“每一天都要这样做——您刚才看见了，只用10分钟时间——你对这种方法的价值深信不疑之后，叫你公司的人也这样干。这个试验你爱做多久就做多久，然后给我寄支票来，你认为值多少就给我多少。”
一个月之后，舒瓦普给艾雏·利寄去一张2．5万美元的支票，还有一封信。信中说，那是他一生中最有价值的一课。
5年之后，这个当年不为人知的小钢铁厂一跃而成为世界上最大的独立钢铁厂。人们普遍认为，艾维·利提出的方法功不可没。
每个经营管理者每天都会有很多事情缠身，但如何理顺程序，分清事情的轻重缓急是很重要的，当你将它们按重要性优先排序，并坚持这个原则去做，你将会发现再没有其他办法比按重要性办事更能有效利用时间。
以下几点是管理者只需一分钟时间就能够改变管理弱点的具体方法：
1．分清管理者的工作是什么？
调度公司的资源，将企业的工作重点投人能够产生最大经济业绩的机会当中。听起来平淡无奇——的确也是如此。但是，在对各个企业中的资源和工作量实际分配的情况进行了分析之后，我们所看到和发现的是，大量的时间、工作、注意力和金钱首先是投向“问题”而不是机会。另一种情况则是投向一些无论做得再好对业绩也没有什么影响的方向上。
2．管理者所面临的最主要问题是什么？
如果人们对“有效”和“有效率”的差别分辨不清的话，他们也就同样分不清“做正确的事”和“正确地做事”。“以极高的效率完成根本不需要做的工作，是最大的无用功”。我们真正需要的是：
（1）辨认何为效益（或最佳成果）的方法：
（2）如何做到专注于这些方向。
3．有哪些原则？
这一问题的答案又是众所周知的——至少就其一般意义而言。企业不是自然现象，而是一种社会现象。在社会环境下，为数很少的业务——10％，至多20％创造了80％的业绩，而其余的大多数业务合起来也只创造出剩下的20％的业绩。
（1）集中精力做大事，把小事情放一边去
有句话叫做，一个人一生中只能做一件事。排除极个别天才人物，绝大多数成功者都是致力于一件事情，数十年如一日地做，做好了追求更好。因为万事艰难，而人的能力与时间又极为有限，贪多往往一事无成。所以，卓有成效的领导者总是把重要的事情放在前面做，一次做好一桩事情，而不懂管理的一些领导就刚好相反，面前的报告和数据多是拿到什么就做什么。
（2）摆脱昨天
学会集中精力的第一条办法就是善于摆脱已经不再有价值的过去，不要被昨天繁杂的文件和思想困住脚。卓有成效的领导者会定期对自己及下属们的计划进行回顾和检查。他会提出诸如此类的问题：“假如我们尚未做这件事情的话，现在我们该不该来做这件事情？”
除非答案是绝对“肯定的”，要不，他们就会放弃这件事情，或者会把它搁置起来，至少不会再将资源投入到已不再产生价值的“过去”中去。
最为可怕的是企业在昨天寄予极高期望的产品，但现在的状况却并不好，却也不至于完全失败。许多企业对此类“鸡肋”产品，是“欲爱不能，欲罢不成”。客观地说，无论再投入多少资源恐怕都不能起死回生。然而由于领导者和技术人员在其中倾注了太多的心血，放弃它们很难办到。企业往往以感情代替理智，试图不惜一切代价使这种半死不活的产品风光起来。结果，“几乎就要成功的产品”成了企业的吸血鬼。英特尔就曾被计算机产业折磨得奄奄一息，后来专心做芯片，才重振雄风。
许多企业并不缺少新的想法，“创造性”根本不成问题。但企业内部复杂的环境和僵化的机构扼杀了新的观念、主意。企业不在好想法上下真功夫，则根本不能成功。相反，只要企业定期审查各种活动，把不再有效益的部分加以删除，即使最顽固不化的官僚机构，也会在激发创造性上搀出巨大的成绩来。
（3）决定工作的先后次序
领导者改变管理的弱点是：重要的事情先做。倘若领导者忙于眼前的事情，而把真正重要的事情缓一缓，等于是把成功的机会摞在一边了。这样便很难做到卓有成效。
（4）好钢使在刀刃上
重要的事情先做，要求领导者摆脱昨天，勇于创新。不是去忙忙碌碌地解决问题，以极高的效率正确地做不正确的事，而是关注外部世界，把握机会，做好正确的事。这样才能给企业带来最佳的效益，不仅反映在时间上的推陈出新，而且反映在空间上的厚此薄彼。企业应当集中力量搞好创造了80％的业绩的20％的业务，而不要把80％的收入和精力投到只带来20％的收益的80％的业务中去。
一分钟提醒：
如果你是一个优秀的管理者，你就应该分得清你所面临的工作的轻重缓急，你就应该知道哪些该先办，哪些该后办。
35.“间歇时间”不懂珍惜
警惕在临时的间歇时间里放纵自己
在努力工作的过程中停下来松一口气没有什么不对的地方。在没有紧迫任务和休息日时，可以允许自己放松一下，好好享受一下闲暇的乐趣。
但要注意的是不要把自己弄得太舒服了。
警惕在临时的间歇时间里放纵自己。假如你在网上漫无目的地冲浪，将办公桌上成堆的文件重新堆放，或者随便浏览图书而并不真正吸收其内容的话，你也许感觉自己好像一直都在忙。但是，事实上，这些行为与你打个盹的结果无异！当事后你希望是将这些时间用于制订计划时，会证明这些消磨时间的活动代价是很高昂的。
有条不紊的管理者从来不会让自己虚度这些安逸的时间。他们喜欢在行动过程中进行周期性的调整，或在忙碌的一周中抽出15分钟进行时间的重新组织和计划工作，或者考虑一下全局性的问题。
将下一次的间歇时间用于设置新的目标。把将在接下来的几个月中要做的工作列出来，并决定每项工作必须在什么时候取得进展，为自己画出一张路线图，从而在前进的道路上保持井井有条和系统有序。
尽管必须为某些工作设定最后的期限，但选择何时开始还是非常重要的。上路越早，就有越多的时间来取得进展，这样，就可能避免最后因时间不够而乱成一团。
要注意整理你的文件。也许下面的程序可以帮助你更好地组织工作现场。将相关类别的备忘录、参考资料和其他需要保存的文件归档保存。避免使用过于宽泛的文件标签，诸如“待解决的”、“背景”、或者“现行的”。这样的词语太宽泛了，无助你找到所需的文件。相反，应该为每个文件夹标一个更具体的名字。例如“购买合同”、“市场报告”、“员工福利”、“技术更新”等等。可以形成更多的文件夹。这样，每个文件夹会包含更少的资料，使用起来更加容易。
利用间歇时间最巧妙的方式之一是与那些被你忽略掉的员工接触一下。例如，可以拜访工作现场的工人并询问一下他们工作的状况。
你也许想将这段时间用于更新和整理你的文件系统。那么你就可以抛弃掉所有过时的或者不再常用的资料，诸如旧杂志或者你已经消化了的不再需要保存的行业信息。将塞满你信箱的所有不必要的E—mail删除。将零散的文件拿出来，将它们正确归档或者干脆扔掉它们。
一分钟提醒：
无数个间歇时间汇总在一起，就是一段时间。
36.繁杂事务困绕着自己
合理安排才能提高效率
有效的管理者必须珍视自己的时间。假如没有做到，而让繁杂的事务控制了自己，那就必须订立周密的计划以改变管理的弱点。面临紧急情况的时候保持一定的灵活性是明智的，但是如果太过灵活而总是为了另一件事把任务搁在一边的话，那么你可能干不成任何事情。
管理者要改变这种管理弱点必须知道以下几点：
1．掌握最佳时间
为了提高你的组织水平，你应该掌握自己的生物节律，知道自己在什么时间工作的效果最好。大多数的管理者在一天特定的一个小时内能够尽全力工作，或者是在清晨，或者在午餐前，或者在大多数员工已经下班的情况下的黄昏。在这个“最佳时间”内，你能够完全集中精力，完成已经开始的工作，有时还可以应付两三项工作。
新任管理者常常以为他们的最佳时间是在一天的最后时刻，这时员工都已经离开办公室，他们可以安静地重新工作。但是不要片面地以为“扫尾时间”就是你的最佳时间，在这段时间内你可以完成所有的案头工作，但也不要与你的工作高潮期混淆起来，这段时间你能够从日常琐事中解脱出来。
2．巧用私人时间
一旦找出了你能全力工作的那段时间，不要将之作为秘密。虔诚地来捍卫这段时间，关上你的房门，在门上贴上有你亲笔签名的纸条谢绝来访者并将打来的电话转给别人。把最具挑战性的工作留给这段时间，并让每个人都知道这段时间是完全属于个人的。
为了找出自己的最佳时间，管理者可以在每个周日的晚上提前书写一份时间表。在接下来的五天内，每天预留出不同的一个小时。比如，可以这样来作计划：
星期一8：00—9：00； 星期二10：00—11：00；
星期三11：00—12：00； 星期四2：00—3：00；
星期五4：00—5：00
在每天预留出的这一个小时里，你要不间断地进行工作。在这些时间里，最好不要接听电话或者接见来访者。每完成一个小时，你可以评估一下自己的工作效率。根据工作的情况，工作的业绩和精力水平，确定每个小时的工作效率档次。
这样经过一周后，你就知道了自己的最佳时间是在什么时段。你也可以再重复一周同样的过程来重新实验一次，以便确定自己的最佳时间。
3．养成按时运行的习惯
提高组织技能的第一步就是对工作习惯进行反省。必须像保护自己的领土一样来支配时间，不要让某些事或某些人占去自己的大块时间。
下面的测试将会使我们的工作和生活更加有条不紊。
按10分制来回答下列问题，答案为“从不”得1分，“有一半时间”得5分，“总是”得10分。
（1）膳食：因为着急或太忙而不能吃饭，我跳过了早餐或午餐。
（2）期限：我误了期限或在我承诺的时间内没有完成任务。
（3）消磨时间：当有时间可以消磨的时候，我会浪费时间，事后会非常自责。
（4）坏运气：当丢失某种东西，比如眼镜或者计算机出现故障时，我会放下所有的事情来关注这个问题——即使它会耽误一个或两个小时。
（5）拖延时间：当对一项任务或工作感到恐惧时，我会一再地拖延时间。
（6）灵活性：当有一个突发的危机需要注意的时候，我会改变计划，在处理好其他小事后再着手处理。
（7）时间意识：在工作的时候我会忘了时间。
（8）杂乱：由于杂乱而导致不能在办公室有效率地工作。
（9）会议：在会议上花费了过多的时间。
（10）行程安排：在一天中为自己安排了过多的行程，使得自己总是习惯性地迟到。
将你的得分汇总。超过60分表明你严重缺乏组织时间的能力。超过80分则说明你不可能在管理层呆得很久，因为你不能有效率地工作。大多数新任管理者的得分在40分和60分之问，表明他们具备一定的时间组织能力，但需要进一步提高。假如你的得分在40分以下，那么你的时间观念较强，定会有一个伟大的开始。
一分钟提醒：
把时间也放入你的工作成本里面，你就会发现自己越来越会分配时间了。
37.开会只是一种形式
会议不是应付差事，而是去解决问题
开会是管理者工作中的一项经常发生的事项，由于有的会议流于形式，不能解决关键的问题，所以有的管理者总认为开会只是一种形式，而不加以关注，其实正是因为他们的这种会议态度，才使会议毫无效率。
你也许已经参加过许多会议了，但是现在你是管理者，你的出现将有着全新的含义。你需要预想一下会被提到的问题并且要为各种各样困难的问题准备好答案。假如你在会上被问得张口结舌的话，你将会失去别人的信任，失去战胜别人的机会。
在会议上注意不要采取放任自流的态度。不要让同事或员工们喋喋不休而听之任之。很多团队陷入了困境之中，其原因就在于团队的领导者糟糕的组织技能使每个人都很散漫。可以制定简洁的会议议程，邀请必要的人员参加，保持会议进程与时间表同步进行来达到会议的高效。
要精减会议的议程。每安排一次会议议程，可以采用组织性强的方法。为每个议题设定精确的时间。例如，10：15～10：55用于评估顾客调查的结果，而不是10：00～11：00。安排另一个议题在11：00整开始。这样，如果参与者想休息一下的话，他们为了赢得这额外的5分钟将会在不迟于10：55的时候结束上一个议题。
为了有效地开好每一次会议，应该按会议议程一步步地进行，清楚地告诉与会人员在本次会议上需要讨论的问题和应该引起注意的问题。将一个关键的问题提出来并且强调本次会议的目的是要提出三个具体的解决方案来。假如会中有人忽然转变了话题，可以向他示意，从而使议题回到中心问题上。假如这个人继续嘟嘟嚷囔的话，可以通过向大家提示时间来纠正他。你可以说，“由于我们只剩45分钟了，让我们回过头来，继续关注这个议题吧。”