客观地说，事物一旦存在着不协调，就说明该事物就必须有所改变，因此，不协调是变化的一种征兆。在企业的经营中，企业经营的不协调，就意味着产业、市场或程序内部需要进行改变。善于从不协调中发现机遇是一些公司高速成长的原因，成功者不会置“不协调”于不顾，更不会有“它们就应该是这样”的想法。
不协调蕴藏突破
设想的客户价值、期望与实际的客户价值、期望之间的不协调，使得松下电器由一个小企业而迅速成长起来。
在50年代初期，松下公司与东芝公司相比，名微而力弱。但是，东芝却错误地认为，日本的农民等穷人无购买电视机的经济实力。但早在此之前，美国和欧洲的穷人就已经证实了电视机能够达到人们对它的期望，而且这些期望与传统的经济没有太多联系。但是东芝总裁没有看到：对顾客特别是穷顾客来说，电视机不能作为一种消费来看待，而应当作为一种接触全新世界的媒体来看待，穷人自然也有这种需要。这是人们的实际需求与市场的现实供给之间的不协调，给松下电器带来了市场的突破。
赫鲁晓夫在1956年访问美国时说：“我们的国民没有梦想自己会拥有私家车，廉价的出租车更实际些。”他也不能理解汽车并不仅仅是一个“东西”，连十几岁的少年都会告诉他“车轮子”是自由、流动感、权力和浪漫。赫鲁晓夫的错误认知，创造了一个最狂热的创业机遇：苏联最大、最有生气的汽车黑市如日中天。这是人们对汽车的实际需求与国民计划现实供给，给汽车黑市带来的突破。
美国中西部城市的一家证券公司，在20世纪晚期迅速发展成为最大的金融机构之一，它的发展就归功于有效地运用了不协调。大型证券公司认为它们的客户大多数人不是“财务人员”，他们知道投资“发财”必须要尽全力来管理钱财，并要有十分丰富的金融知识。对于地方的职业人员、地方的小商人以及富裕的地方农民来说，时间和知识的局限都不允许他们来管理资金。
中西部证券公司正好利用了这种不协调。公司为客户提供的是与众不同的“产品”，是华尔街的券商们以前从来没有销售过的平和的心灵。而这正代表了这些“聪明的投资者”的“价值观”。
华尔街的大型证券公司，对中西部证券公司的观点甚至无法想像竟有这样的客户存在，因为它们否认了这些券商们一直深信不疑、奉为真理的每一件事情。现在这家成功的公司荣登每一份大型和增长的证券交易公司的排行榜。但是大型公司的高层管理人员并不认同这位竞争对手，更不用说接受它的成功。
在实际的与设想的现状不协调的后面存在着许多人的傲慢、强硬以及武断的因素。“了解日本穷人有能力购买什么的人是我，而不是他们。”那位东芝总裁的看法显示出他的傲慢、强硬与武断，这也就是为什么不协调能如此轻易地被创新者利用，因为无人打扰他们，他们可以无忧无虑地发展。
可见，只要不协调存在，一种新的突破也就在这里诞生。而只要员工发现了不协调，也就为团队获得了一个非常好的发展机遇，从而使团队能够开创与众不同的事业。
让员工工作着并快乐着
团体内部“上下一心，同甘共苦”，才能促使一个团体乘胜前进、无往不胜。
应当知道，在工作岗位上不快乐的人，工作表现往往不会很好，他们会经常缺席，甚至于离职。因此，除非你能满足你小组工作人员的主要需要，亦即他们对工作的满足感，否则你的公司将会丧失动力，并因此而有经济损失。
要使公司的员工愉快地工作，就必须了解什么是他们的工作动机。认同感、成就感、金钱、安全感、良好的工作环境、升迁机会等，都是他们工作的动力。如果员工具有强烈的动机，员工就会很认真地工作，即使天气恶劣、身体欠安而且又有交通大罢工，也无法阻止他们上班工作，他们会拼命工作并快乐着。
被称为“日本福特”的本田宗一郎出身农民，今天却拥有号称“日本第三”的汽车公司。本田成功的秘诀是什么呢？
本田工厂是自动化生产，其设备和生产方式并无过人之处，可是职工的士气非常旺盛，令其他团队无法企及。本田工厂没有质量检查员，所有需要检验的零件都是由负责制造的工人自行度量。
在厂内，设有“品质控制小组”，每一个小组有十来个工人，上工前讨论当日工作、产品品质、改进方法、顾客投诉、安全措施和工作环境等一系列工作环节中的问题。这些工人责任感都相当高，而且勤奋好学、敬业爱岗，产品因而得以不断改进。因此有人说，使工人发挥最大积极性，这就是本田最大的资产。本田坚持“公司由全体人员共同经营”的原则，包括每一个装配线上的工人在内。他说：“人不是机器，如果一个工厂企业把人和自动化机器置于同等的地位，这个企业是不会维持长久的。”
本田在工厂里，与职员平起平坐。他像每一个工人一样，穿白色的机械工工作服，在工厂的饭堂里吃饭，作风平易近人。他的雇员们对他没有隔阂感，亲昵地用他的绰号“老爹”称呼他。
出乎许多人的意料，靠技术起家，创立了“本田”汽车王国的本田宗一郎，并不迷信技术，并不认为技术万能，他说：“我们生活中的许多问题，技术不能解决。不过，我是天生的乐观主义者，我相信人类的才能，人类自有回天力。”
扮演好表率角色
对于一个团体来说，管理者能够身先士卒地做表率，是可喜可贺的一件事情。因为所有的员工都会注目自己的管理者，管理者的言行都会在员工的身上打下深刻的烙印。为此，一个团队的管理者必须做到深思慎举，起到表率模范的作用。
在一个团体内，要使这一表率作用有明显的效果，那就必须明确每一位员工（包括管理者在内）的责任。只有将责任落实到每个职工的身上，职员就会竭尽全力承担工作中的责任，从而做到勤奋工作，公司也才会欣欣向荣，良性发展。
史迪威，作为北卡罗来纳州一家食品厂的总裁，在公司发展徘徊不前的时候，他了解到这是产品质量造成的问题。理清迫在眉睫的问题后，史迪威先生开始了他的改进计划。他不是采取紧锣密鼓的方式，他认为这种方式除了在精神上给员工带来沉重压力之外，不会有太多的好处，这种负面效应会抵消产品质量改进后的相当一部分成果。他请了广告策划的专家，以轻松愉快的形式向员工灌输产品质量意识，使之深入人心，不断地得到巩固，从而成为员工的自觉行动。不仅如此，史迪威先生还经常走出他的办公室，就产品质量问题和员工们展开讨论，交换意见。由此他收集了许多质量改进的设想和建议。
史迪威先生的努力终于换来了成功。全公司形成了严格的质量意识，公司的销售额直线上升。可就在年底，细心的员工发现了这样一个难题：此次出厂的一批罐头虽然仍受到了顾客的欢迎，但遗憾的是，这批罐头在密封方面存在一定的问题，不符合公司对此环节的严格规定。就是否继续发货这一问题，员工们犯难了，他们把问题摊上了史迪威先生的办公桌，等待着史迪威先生的回答。
史迪威先生的回答让每一个员工都感到意外：“照发不误。”以后的事就不用再叙述了，史迪威先生就为这简短的一句话毁了自己的所有努力。他自己订立了关于产品质量的严格标准并要求每个人严格执行，可现在，又是他自己违背这个原则做出了决定。史迪威失去了在员工中间建立起来的威信，没有人再会相信他的决策了。其实，当员工们把要不要发货的报告呈上来的时候，史迪威先生就应该清醒地意识到：员工所以这样做，全是因为自己严格要求、训练的结果，表明员工是何等的重视产品质量。史迪威先生的回答无疑是告诉他们，所有订立的要求及大家严格遵遁的规则都是一纸空文，毫无意义，随时都可以撕毁、推翻。史迪威自己搬了石头砸了自己的脚。你可以预见，员工们对史迪威先生的所作所为会感到如何的失望。正所谓上行下效，既然管理者都可以这样言行不一致，出尔反尔，作为下属，更没必要去遵守那一套东西。不可避免的是，公司的产品质量如江河日下，一日不如一日。在这危急关头想要再次力挽狂澜，恐怕就不是一朝一夕之事了。
史迪威先生在产品质量没有达到出厂标准（虽然产品仍被消费者接受）的时候，做出了举足轻重的错误决定。他还犯了另一个错误：问题如何解决何不交给发现问题的人去办理呢？这应是最为明智的选择，可他却鬼使神差般地轻率地做出了决定——他为自己打开了失败的大门。
让队员默契配合
团队就是一棵树，员工都是树上的枝叶，要使大树枝繁叶茂，大树就必须养育旺盛生命力的源泉。
一个默契、高效团队的成员应该是互相关心、知道工作重心、彼此愉快地交流、相互默契配合的。
默契可以使队员们一起开展整体工作，做好他们共同认为的第一要事。所有队员一旦相互了解、相互信任并彼此默契配合后，这支团队就具备了个性。
团队成员只有将工作重心放在第一位，并坦诚相待地默契配合，才能展示出团队的真正力量。团队成员之间的彼此信任，使得他们有可能将个人的权力及特权从不凌驾于团队的最高利益之上。
搞好团队协作
首先，他们必须真正相信团队成功的价值比他们个人自身利益的价值要大得多。只有他们互相关心，其领队有效地展示了远景，他们才会相信这点。然后他们就会承认跟随团队的成功，他们亦会取得成功。
其次，对于将团队利益置于个人利益之上的人，团队领导及其他队员亦应鼓励及奖励这种个人牺牲精神。当它出现时，人们将会把自己与团队越来越多地联系起来，这时他们就会承认，个人主义只能赢得蝇头小利，而团队力量则可以取得全线胜利。
当团队成员相互之间越来越默契，并且每一个人都愿意把团队利益放在第一位时，人们就彻底知道自己在团队中扮演的不同角色。他们能做到这点，是因为他们知道成功所必需的因素。如果团队中有角色空缺，整个团队就都会因之而受到损失。当我们一旦发现有角色空缺时，团队就应当做出必要调整，以确保工作顺利进行。
营建互信的氛围
信任能把人们团结在一起，为创建一个坚强有力、使人心情愉快的团体而努力。要树立信任，领导者就要与别人交流信息，分享权力，其根本目的在于营造诚实的文化氛围。
信任是有影响力的领导的基石。信任自己，而且信任他人，他人也就会信任你。通过信任自己和他人，一个人也同样被人信任。
当然，信任又基于理解。首先，要理解自己。通过技巧和能力，清楚地认识到自己的价值观和目标。一个人在生活中言行一致，具有亲和力可以帮助一个人与其他人建立互信感。当人们见到一个人本身就是他自己所倡导的愿望的楷模时，信任便会就此而生。假如领导者在没有咨询其他小组成员的意见时作出单方面的决策，那么就算是这个决策再好，也必然会难以奏效。
你可以通过努力，用他人值得信任的方式来对待他人，以建立信任。为此，你必须首先认识到以下几点：
1．每个人都会竭尽所能地工作。你应赋予他们责任，并且创造他们能够竭尽所能地工作的环境。假如你的表现恰好相反，那么你便会骑上奖励和惩罚的旋转木马。当你帮助创造出一个大家乐在其中的工作环境时，动机便不是你所能创造的事物，它会自然天成。在这种情况下，领导者会激励人心，然而却是以间接的方式。
2．每个人都拥有他们所需要或所能得到的资源，因为没有人是无望无助的。人们经常会在另一种背景下拥有资源，然而却忘了或是认为这些资源可能不适用于不同的环境。例如：我们认识一位能够拆卸汽车引擎的年轻人，一旦他了解自己拥有这种能力，他就能够将分析、了解复杂结构的能力和耐力应用在另一份办公室工作上。不幸的是，天分经常未受到应用。
3．个人的行动都具有正面的意图。作为领导者，你会审视他人的行为，同时也会审视其信念和价值观。这一种举动可能会令人觉得你有些难相处、荒谬甚或是应该责骂，然而你还是应该尊重他们背后的意图，与这位当事人研究如何找出符合其意图的其他更令人满意的方式。
4．沟通的意义在于它所引出的他人的反应。你或许曾有过这样的经验：你是出于好意，然而却得到他人的负面回应。你可能会觉得苦恼或被误解，你行为的原意在他人眼中完全变了样。大多数人都倾向如下的看法：
“我之所以会这样做完全出于善意。”然而，当这种行为出现在他人身上时，他们就会采用不同的标准：“你行为的原意就在于挑起我的反应。”只要人们采用双重标准，那么他们就会变得言行不一和失去能力。
一旦你为自己的行为负起责任，认为它会引发他人的反应，那么你就能获得力量。这并非表示他们的反应一定是正确的，这仅是他们的反应而已，不论你是否喜欢，你都得面对。
作为一名领导者，你必须对自己言行的后果负起责任。你要建立亲和力和信任感，设立固定的目标成果和远景，留意你行事当时所得到的回馈和反应。最后，你要具有弹性来改变行为，以回馈和达成你所想要的目标。这四大支柱就是领导特质的蓝图。
维持需求之间的平衡
管理者必须维持介于以下各项需求之间的平衡：
1．个人的需求。良好的领导者会开发与他共事的人员的特质，并且引导出其领导特质。他们会留意、尊重与之共事的人们的价值观。
2．团队的需求。领导者不是通过记录差异，而是利用鼓励差异和解决差异来统合团队或群体。思想、风格和工作方式上的差异能够丰富团队，并且让它更具有创造力。领导者一定要经常追问：“如何应用成员间的这些差异，来一同增进产量？”最佳的团队可能只拥有一位名义上的领导人，然而所有的成员却都具有领导特质。
3．职务的需求。领导者的责任就在于确保计划能够成功地完成。领导者能够通过对自己严格要求，来达成绝佳的成果，这便是“以身作则”的领导特质。无论如何，职务和关系之间一定会有平衡点，当职务被清楚定义时，那么团队成员之间的关系就相对的较不重要；当职务定义模糊不清，而且人员也杂乱无章时，那么关系就会成为成功与否的关键。因为领导者花费心思在关系上，所以他们就必须在不确定、变动和模糊的情况下生存。
4．领导者本身的需求。我们并不支持忽略自己健康和社交生活的工作狂。一个毫无资源的领导者对所有人都没有任何益处，而工作狂就是把时间和工作成果搞混的人。领导者是团队的一部分，因此照顾团队也意味着照顾他自己。
创造适合员工的环境