汽车业正面临着打击，美国汽车业的管理部门人员变得愁眉不展，无计可施，因为无论干什么事，几乎总是失诸迟缓，而且资金也不足。不过通用汽车公司算是个例外，因为采用了临时性机构，最终这家销售额达600亿美元的企业，在临时性机构的正确决策下，靠坚持执行缩小车型的计划，在短短的三年之内，就成功地击败了国内主要竞争对手。通用汽车公司采取的主要办法是，通过搞项目中心典型的临时性组织来渡过难关，打败劲敌。通用汽车公司的具体做法是：从它的各分部抽调来1200名顶梁人物（像分部的总工程师这样极其重要的角色也被包括在其中），把这些人调到项目中心里并安置其中。这个持续了4年之久的项目中心一直具有明确的任务：动手准备生产小型车之前，必须对缩小车型的工作做出足够详尽、具体明确的安排，最后把这一计划书交回各分部贯彻执行。就这件事来说，它的结果使得整件事都蒙上了神奇色彩，因为在有关任务完成后，也就是1978年，这个缩小车型的项目中心在存在了4年之后就消失得无影无踪了。事实上，通用汽车公司不仅在这次缩小车型工作的过程中取得了非凡的成就，还因为发现了这样一种解决问题的方法而颇感得意，所以通用选它作为80年代的一种基本组织形式。二十多年过去了，现在在一幢专用楼里已设有多个项目中心，其中有对技术方面的研究，也有对人力资源方面的研究，目前正在研究电动汽车和全盘计算机化的发动机，还有一个在研究劳动力问题。
有许多组织在面临最具挑战性的问题时，不是把它交给计划人员去面对，就是把这一战略性问题纳入那些经营系统经理人员的任务中，而这些人的本来责任并非如此，他们也许正为别的问题忙得不可开交。如果问题该由职能人员去解决，他们总不把它当一回事，因为他们没有什么义务这样去做。而那些负责生产经营的单位又没有什么动力去认真解决。事实证明，如果想顺利解决这类问题，就必须以IBM公司的360系统工程项目或是通用汽车公司缩型项目作为榜样。
训练第三周明细分工与紧密配合
在动物世界中，三只小狗攻击一匹大斑马，第一只小狗咬住斑马的鼻子，第二只小狗咬住斑马的屁股，第三只小狗则咬住了斑马的腿，咬了很久，斑马终于倒下了。三条小狗吃掉一匹大斑马，其秘诀在于8个字：分工明确，合作紧密。
不畏失误永不放弃
人们把失败的人归于“傻子”行列是错误的。相反，人在一定的时候应该做“傻子”，因为“傻子”的一些行动，在某些时候可以给人以启示。而这些启示，可能会直接指引一个团体走向成功的康庄大道。
因此，一些明智的团体容忍“傻事”，珍惜因迅速采取行动而造成的有意义的“傻事”，并且团队高层直接引导公司员工自觉地培养起这种做“傻事”的精神。
戈登·福沃德，作为美国查帕雷尔钢铁公司的高层领导，他就指出：“你必须造成一种允许人犯错误的环境。人们如果不犯错误，就将一事无成。”
尊重失误
强生公司的唐姆斯·伯克，为自己的公司立下一个信条：“你必须愿意接受‘傻事’。”末了，他又说当年强生公司的创始人吉诺拉·约翰逊曾经对他说过：“如果我不犯错误，我就不会决策。”埃默生电器公司的查尔斯·奈特也强调：“你要有承担‘傻事’的能力，除非你肯接受错误，否则你不可能有任何创新、突破。”
3M公司就非常注意培养员工的实践精神。在这家公司，做“傻事”者也会受到鼓励，所谓“有志者事竟成”。莱尔董事长经常用过去的实例勉励员工，不要怕做“傻事”，即使做“傻事”也不要气馁，应当发挥企业家奋斗的精神。他说：“在3M公司，你有坚持到底的自由，也就是意味着你有不怕犯错、不畏失误的自由。”不屈不挠、坚持到底，在3M公司终有成功的一天，不过，另一位3M公司的主管指出：“我们不会随便扼杀新构想，但有时难免会把一些构想给打歪了。毕竟我们是在‘人’的身上下赌注。有时你总免不了在不得已的情况下，必须终止一个尚未成功的产品计划。但只有这样，你才能迫使那些真正狂热的发明者，想办法使他的产品计划非成功不可。”
对于“傻事”，作家科文·凯利有如此解释，“尊重你的失误。要进步就需要有新的突破，而冲破传统的思维、行为模式的束缚去独辟蹊径必然伴随着失误。进化可以看成是纠正了一系列失误的过程。”
哪怕是随便问一问你所遇到的任何一位企业家，他就会告诉你，他曾做过无数次的“傻事”。本田汽车公司的创始人本田宗一郎指出：“很多人梦想获得成功。我认为，只有在经历不断的‘傻事’和内省之后才能达到成功。确切地说，只有在经历了99次所谓‘傻事’后，才有1次成功的机会。”VIPPN集团的理查德·布朗森在取得了令人瞩目的成功的同时，也做过可笑的“傻事”。1995年3月，布朗森不得不承认他与美国娱乐业的合作毫无成效，结果他做了“傻事”。布朗森等人之所以能比其他人取得更大的成功，并不是因为他们没有经历挫折，而是因为他们绝不会因为挫折而低头，反而他们会因此更加坚定必胜的信念，永不放弃。
安于现状墨守成规—被解雇的对象
团队里的员工每天都可能成为“傻子”，因为公司周围是变幻莫测的市场，每一新事物都可能成为自己不懂得的“傻事”。
因此，对于企业经理来说，很少有什么事情比“傻事”更重要。一位来自科罗拉多的银行主管告诉人们“学会热爱‘傻事’”，他坦率地说：“在金融业务中，没有什么比‘傻事’更显得重要，在那里，每天都接触到新产品，每星期都冒出新的竞争对手，而产品的生命周期大大缩短。”
在一个激烈竞争的环境中必须实践，而实践就必然意味着偶尔做“傻事”。在一个真正崇尚企业家精神的文化氛围里，“傻事”被看成是学习的好机会，是成功的必要前奏。一位对此深有感触的企业经理说：“在我们这里，我们不会因为一个人做了‘傻事’而去嘲笑他。相反，我们可能会解雇那些根本不敢冒险、不敢实践，当然也就没有‘傻事’的人。”安于现状、墨守成规只能是慢性自杀。当然，如果你愿意，你完全可以守株待兔。但问题是，你的竞争对手早已将兔子煮着吃了。
奖励做“傻事”的人——遗憾者宴会
正是对“傻事”的容忍、鼓励，甚至公开的支持，才使员工敢于冒险，大胆实践。如何鼓励“傻事”？莱斯·维克斯纳尔的做法具有典型性，他认为一个采购员成功率太高，只能说明他没有充分挖掘机会。你应当仿效维克斯纳尔的做法，积极地鼓励“傻事”，公开地谈论它，因为“傻事”而高兴。在项目小组会议上或职能部门人员早晨碰头会上轮流发言，拿自己最有趣的失误开头，然后让每个人都谈谈自己的失误，比如，这个星期你犯了哪些错误，哪次错误最有意思，为了使你多犯些错误，快些犯错误，大家能帮你什么忙。
如何奖励那些最有意思、最富创造性、最有用处、最快的“傻事”？你可以用一些富有幽默感和玩笑意味的实物来奖励——弯曲的高尔夫球杆，老式的网球鞋，或者两辆汽车撞在一起的模型。要求每位经理对他或她的下属每周或每月重复一次这样的奖励。每年举行一次“遗憾者宴会”，在宴会上对那些最快和最有用的，同时也是最默默无闻的和处境最尴尬的人，进行失误奖励。还应将“有意义和迅速的‘傻事’”列为“公司通讯”中的经常内容。
就非正式的一面来说，团体可以对“一分钟经理”的公式做如下变更：不是注意“发现办事对头的人”，而是注意“发现办事出错的人”！对进行创新时做了“傻事”的人应致函表示感谢，这要成为你的习惯。
因此，一旦注意到某个有意义的、迅速的“傻事”时，就应当给予鼓励或表扬。
在失败中前进
当然，我们并不是在自己的“傻事”面前无知无觉，甚至不以为然。如果这样，那我们就只能永远地停留在最原始的土地上，也就谈不上什么企业竞争与企业发展了。
人在允许做傻事和失败的时候，也必须接受本田先生的见解——“失败和内省”。就是说，鼓励做“傻事”，并不是赞成（或容忍）粗心大意的行事。为此，员工需要的是吃一堑就要长一智，立即进行新的调整。
戴维·波耶尔领导的特里夫勒克斯公司，是一家利润可观的高技术控制系统制造商，公司汽车事业部的利润从以前的1000万美元，已经迅速上升到现在的3000万美元。其成果如此之丰，关键在于波耶尔所说的“在失败中前进”。就是说，很快地失败——同时从中吸取经验教训，以便迅速开始下一次较为精明的行动。
公司成员可以公开地谈论“在‘傻事’中前进”，并将这种公开性视为他们成功的首要保证。
凡事都要不断改进，这已经成为基本要求，要做到这一点就必须对那些不论是重大的还是琐细的事情不断调整。调整任何过程，都意味着新的情况即将出现，这又意味着可能要做新的“傻事”，但是要知道，“不跌跟头，就学不会滑雪”。
大多数公司在生产第一线的经营领域里，人们往往视小失误（由于试验新东西而产生的微小错误，例如改变处理订货录入表格的方式）为重大失败，对于这种现象的严重程度的看法是非常正常的。
因此，发现大量的小失败十分重要。因为大多数人历来都把哪怕是最小的超出常规的努力视为巨大的危险，而过去确实一直是这样，越轧行为确实是危险的。有鉴于此，我们必须成为“失败迷”，经常寻找小的失误加以赞扬，在第一线上更应如此，哪怕是一个愚蠢的失误，只要它是在改革的努力中发生的，那就都是积极的。
杜绝失误就要把“失误”公开
在很多企业中，对于公开那些最微小的失误也怕得要命。结果是：1．小的失败被单个地隐瞒和恶化下去，直到它们累积起来铸成厉害得多的大错；2．小的失败既然不被接受，它们也就不能迅速地导致必要的调整，结果接下来的是人们费尽心力硬把方头杆装进圆形孔里；3．伪造数据（或非常随便地、片面地对数据进行解释），使失败看起来就像是成功；4．由于主要职能部门的负责人不想在同僚面前丢面子，结果数据被隐瞒起来，使本来能够帮助他们的其他职能部门一无所知；5．高层经理被蒙蔽或被部分地引入歧途，结果使自己愈来愈根据错误见解行事和承担责任，以至后来出现更大的失败；6．由于从来不将失败摆出来进行讨论，也就无法从中吸取经验教训，这在那些争权夺利的高级人员中间更是如此，在他们中间，文过饰非、故作姿态代替了普通人之间常有的沟通交流，取长补短，批评和自省；7．由于越来越多地进行模仿和仿制，真正的试验被一拖再拖，人们提心吊胆，做出耗费时日的努力以保证第一次试验不出现失败——现在这种试验已经是在众目睽睽之下和代价高昂了；8．真理、乐趣和速度全都荡然无存。
为了将失败所带来的负面影响减到最低程度，经常性的沟通最关键。在优秀企业那种开放的沟通环境中，那些真正会留下疤痕的失败是绝不可能发生的。在那种环境中，经理和员工之间、员工与员工之间都开诚布公，互相沟通交换意见，你根本无法隐瞒任何事情，而且也无此必要。
鼓励细心发现
一个企业、一个产业或一个服务领域的程序之中可能存在薄弱环节，存在需要完善或改变的地方，新程序有很强的市场潜力。组织中每一个人都感觉到这个需要的存在，但没有人能够善于发现。而一旦被员工所发现，它就马上被视为“理所当然”，并很快成为标准。因此，改变程序中的薄弱环节，更为重要的还在于发现薄弱环节。
发现薄弱环节
努力去发现程序中的薄弱环节，可以使员工在实际的操作中发现重大的突破。
一名小小的统计员，可以勾画出未来15年的两条发展曲线：一条是美国入口的增长曲线，另一条是因电话通讯量增长所需求的中心站接线员的人数曲线。这两条曲线，显示出1925年或1930年如果人工处理呼叫继续存在，那么每一位17—60岁的美国妇女都得成为接线员。这一薄弱环节的发现，使得贝尔的工程师设计出了第一个自动交换机。
日本在1965年就快速进入汽车时代，于是公路雨后春笋般地出现了。但是所铺的道路仍然是老式道路，几乎只够两辆车并行通过、到处是死角和不容易看清的人口，而且每隔几公里就需要一个交叉路口，这个路口又从不同的角度交汇了五六条马路。因此，事故率以惊人的速度上升。一个名叫岩佐多门的日本年轻人认识到了这一发展中的薄弱环节，于是他给公路设计了反射镜，使得小玻璃镜片能够任意调整，反射出四面八方的交通情况。这样，岩佐多门的反射镜被人们大力推广应用。
第一次世界大战产生了一批对国内和国际新闻感兴趣的美国大众，关注新闻一时间蔚然成风。因此，一战后的最初几年报刊杂志就一直在讨论如何满足这种需求，但是地方性报刊不能胜任这种工作。亨利·鲁斯认识到了这个薄弱环节，并界定了解决这个需求所必需的东西：它不能是地方性刊物，而必须是全国性的，否则读者群就会受到限制；而且，它不能是日刊，因为没有那么多有趣的新闻来吸引广大读者。这些要求大体规定了新闻杂志的编辑形式，因此，他所创办的《时代》杂志一经问世就立即取得了成功。
解剖并检测程序
从以上故事中，我们发现成功者一旦找到了程序的薄弱环节，也就找到了程序中的实际需要。
一般来讲，发现薄弱环节有一定规律。这就需要我们按照程序的五个基本要素进行检测，并看这些程序要素是否符合三个限制条件。
程序的五个基本要素包括：一个独立的程序；一个薄弱或欠缺的环节；一个清晰、明确的目标；解决方案的规则可以清楚地加以规定；具有可行性。三个限制条件包括：1．对该需要有深入的了解，而不只是注意到它，如果搞不清症结或原因，就不可能定义规则；2．我们也许了解某个程序，但还是缺少解决问题的知识，因此不能成功；3．这个解决方案应该符合人们做事的方式或人们的要求，而且人们愿意按照这个方案去做。
所以一件事情在开始时，我们就必须提出这样的问题：目前的需要是什么？现有的条件，包括知识和技术等可以解决问题吗？这个解决方案，是否符合与潜在顾客的习惯与价值观一致？
从不协调中寻求突破
“不协调”，是现实事物的存在状态与事物“应该”具有的理想状态之间，或与人们假想的状态之间的差别。但可能我们说不出为什么“不协调”，这是因为，我们经常对其中的原因不知所然。