书城管理企业领导者常犯的60个错误
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第3章 企业家的精神短板(3)

当制度制订完毕后,必须对员工进行培训,从而让员工先“知法”。通常情况下,领导者可以建立员工手册,将企业的制度收编进去。这样可以确保新进员工能很快适应企业,进入工作状态。

只有完善的制度化建设和管理才能彻底解决领导者刚愎自用、暴政独断的问题。

错误四不能够驾驭自己的情绪

情绪是一种巨大的神奇力量,也是一把双刃剑,既可以使最精明的人变成疯子,也可以使最愚蠢的傻瓜做出精明之举;既可以成为点燃才智、引爆潜能的火把,也可以成为使人自暴自弃、自戕自焚的烈焰。

——哈佛大学积极心理学教授泰勒·本·沙哈尔

情节再现

2011年9月5日,在北京某连锁店昌平店,不知为了什么原因,店长办公室传来争吵声,许多店员纷纷放下手头的工作跑去看热闹。

原来是店长和副店长为业绩的事情吵了起来。

作为店长和副店长,在上班时间吵架,影响极为不好。为了使店长和副店长尽快安静下来,给其他员工一个良好的工作环境,业务部主管赶忙跌跌撞撞来到店长办公室。

这里面现在已经乱成一锅粥。店长和副店长尽管都是40多岁的成熟男人,但是此刻言谈举止却像市井泼妇。

店长先是指责副店长管理松散,导致发生不必要的纠纷。副店长说店长别充好汉,有本事自己试试。

店长和副店长越吵越凶,拍起了桌子。吵架没好言,盛怒之下的店长竟然骂起了娘。副店长急了,跑过去对着店长脸上挥手一拳。当然,店长也不是省油的灯,店长扑上去扼住副店长的脑袋就是几拳。

或许是店长和副店长平时为人口碑不太好,或者店员们都爱看热闹,总之有很多店员围观,却没有店员上前劝架。虽然业务部主管比店长副店长“官”小,好歹业务部主管也是领导系列。

业务部主管想上前将两人拉开,试了几次都于事无补。店长和业务部主管关系不错,怕伤着业务部主管,拳头尽量从业务部主管头顶挥过去,自己倒吃了不少亏。副店长可不管那么多,因此业务部主管身上很快也“伤痕累累”。

业务部主管见无法将店长和副店长拉开,只好站在一旁口头制止,没想到不说还好,一说副店长不乐意了:“滚一边去,有你什么事,惹急了连你一块收拾。”

店长也冲着业务部主管发脾气:“充啥好汉,哪凉快哪呆着,和稀泥也不看看时候。”

十几分钟过去,店长和副店长打累了,于是自动住手。

业务部主管冲两人一看,乐了,忘记了浑身的伤痛,禁不住哈哈大笑。

只见店长和副店长,平时很讲形象的两个领导,此时此刻像两只斗败的公鸡,一个个气喘吁吁。店长的领带歪了,鼻子流血。副店长的脸上被慌不择手的店长挠出几道血痕,头发乱蓬蓬的,全没有了平时文质彬彬的良好形象。

店长和副店长被业务部主管笑得莫名其妙,异口同声问:“有啥好笑的,没见过打擂台吗?”业务部主管只好憋住笑说:“你们自己去照照镜子,太有意思了。”

店长和副店长跑到墙根对着镜子一照,自言自语地说:“我怎么都成了这模样?”

案例评点

作为领导者,不能级别越高,权力相应越大,脾气也就跟着变大,有的时候甚至不把员工当人看,动不动就叫过去狠批,甚至破口大骂。这种领导者有两种可能。一是把员工当自己的心腹,从关心的角度出发,有恨铁不成钢的意思在里面。如果是这种情况,作为员工还是可以接受的,领导者骂完之后,仍然关心员工,只是脾气大一点而已。另一种情况则完全相反,领导者得势后完全改变面孔,对员工颐指气使,动辄臭骂,这种情况属于小人得志。但是无论哪种情况,领导者都是将员工当成自己的出气筒,这都是领导无德的表现。

一般来讲,那些从普通员工晋升为领导者的人,对权力的欲望会变得非常强烈,这样很容易导致其自我膨胀,控制欲越来越强,自然就容易拿员工当出气筒。这样的做法是不正确的,作为领导者,必须控制自己的情绪,否则不可能领导整个团队提升公司业绩。

在实际的管理中,驾驭情绪是优秀领导者必备的自我管理能力的体现,特别是情绪作为人在特定情况下的心理体验,是使人产生某种行为的活力性因素,因而也是领导者成功领导下属的一个关键因素。善于驾驭下属和整个企业的情绪,是新时代领导者必备的素质。

在西方管理学中,情商管理受到越来越多的领导者关注,情商管理已经作为一个重要的管理方法用在企业管理当中。一些企业领导者认为:“20%的智商+80%的情商=100%的成功。”

所谓情商就是指情绪控制能力或情绪管理能力,即驾驭情绪的能力。关于情绪,在西方国家研究得相对多,一些研究者认为,情绪具有顿然性,当消极情绪爆发时,人往往很难理智而有效地驾驭它。

这些研究者的看法还是不够全面的。在很多时候,人是可以驾驭情绪的,特别是成年人。如果我们从小加强自我修养的完善,成年后,能够更有效地驾驭自己的情绪。尽管影响情绪的因素很多,但最主要的因素不是外因,还是要看自己能不能战胜自我。因此,有人将驾驭情绪称为整个人生的“第一管理”,这是很有见地的。

实战技巧

有效驾驭情绪是一个优秀领导者的硬指标。

在《家族企业长盛不衰的秘诀》培训课上,一个公司的部门经理说,公司领导脾气非常暴躁,经常对下属发火,严重影响了整个公司员工的心情,工作进度无疑也受到了影响。

人非草木,作为领导者,面对的压力肯定比员工大很多,对下属发脾气是很正常的情绪反应。公司领导者发火,绝大多数都是因为员工没有按时完成工作任务,或者员工犯了大错。

但是,在实际管理工作中,作为领导者,更应该学会的是控制自己的情绪。

研究人员发现,不论是领导者的正面情绪,还是领导者的负面情绪,都会影响到公司所有员工的工作效率,但领导者正面情绪的影响更加强烈。如果领导者非常有魅力,其号召力和影响力会非常大,其正面情绪的传播速度也会更快,范围更广。

如果领导者传达的是一种正面的情绪,那么公司所有员工的工作效率就会非常高。相反,领导者不能驾驭自己的情绪,不管大小场合,领导者都随便发火或训斥下属,那么这种负面情绪很快就会弥漫到公司的所有员工中去,必然影响到公司所有员工的心情,从而最终影响工作效率。

错误五把责任尽可能推卸到下属身上

当他的部下犯了过错以后,他显出无能为力,他就应当承认自己是一个失败的领导者。而他是个推卸责任的领导者,他就不能当一个领导者,因为他不具备一个领导者所具备的最基本的素质。

——联想集团创始人柳传志

情节再现

位于中关村的L公司,不仅有着便利的地理位置,而且销售的是国际知名品牌——联想公司的Thinkpad笔记本电脑,生意异常火爆。

L公司很多时候都是先送笔记本电脑,再快递发票。2012年4月11日,该门市部销售经理刘迪吩咐店员王晓燕,让王晓燕打电话叫快递公司送20台笔记本电脑的发票给位于长安街的D公司财务部总监何启。

王晓燕先和刘迪确认了D公司的具体地址和D公司财务部总监何启的姓名,然后打电话叫快递员过来取快件。5分钟后,给D公司财务部总监何启快递20台笔记本电脑发票的事情就处理了。

然而,两天后,D公司财务部总监何启却打电话给刘迪说,他没收到20台笔记本电脑的发票,并让刘迪查询一下快递公司。

刘迪放下电话,马上询问王晓燕有没有快递20台笔记本电脑的发票。

王晓燕说明20台笔记本电脑的发票已经按照刘迪给的地址寄出,并拿出快递回执单证明。

刘迪对照了快递回执单和自己给出的地址之后,马上意识到是自己把地址搞错了,但是刘迪却说:“小王,你一个女孩子,交给你的工作一点都不细心,真够马虎的,地址错了怎么不告诉我?”

王晓燕不知所措地回答道:“邮寄之前我跟您确认过地址,当时您肯定地说是正确的。”

“推卸责任,狡辩!小王,你这样做是不行的!”刘迪马上批评王晓燕。

王晓燕知道,无论自己如何解释也没有用,只好委屈地说:“刘经理,我知道‘错’了,今后一定改正。”

“这就对了,小王,工作就应该像你这样,要勇于承担责任。”刘迪得意地说。

案例评点

作为领导者,应当担负更多的责任,而不应该把责任推卸给下属,这样的做法是错误的。

彼得·德鲁克曾多次撰文谈过责任的重要性。在《管理实践》一书中,彼得·德鲁克对责任、管理人员的责任、员工的责任以及企业的责任谈得很多;在《管理:任务、责任、实践》这本共达839页的浩瀚巨着中,以其简洁而浓缩的书名道出了管理学的真谛。

从彼得·德鲁克的两本着作中可以看出,管理就是管理任务、承担责任、勇于实践,而承担责任则是管理的核心。

令人惊奇的是,当我们在《管理:任务、责任、实践》这本书中搜索“责任”这一词条时,发现该书索引中有多达36处谈到“责任”,竟然没有一处谈到管理是靠“权力”来维持。在彼得·德鲁克看来,权力和职权是两回事。

管理当局并没有权力,而只有责任,足见管理大师对责任的重视。

反观情景再现案例,我们却只看见L公司门市部销售经理刘迪在推脱责任。

更加荒唐的是,他明知道自己做错了事情,居然还训斥并教导自己的属下要“勇于承担责任”。

刘迪的做法在中国企业中还是相当普遍的,似乎领导者就不应该承担自己做错事的责任。这样的思维要不得,可以说,这样的领导是极其不负责任的,也是不具备领导资格的。

在《家族企业长盛不衰的秘诀》培训课中,经常见到刘迪式的高层经理。

他们不仅将责任推卸给下属、同级别的同事,而且还将责任推卸给老板。

这样的现象必须引起中国企业高层领导者的高度重视。从长期来看,如果领导者没有担当,不敢承担相应的责任,下属也会效仿领导者拒绝承担责任。这样就直接促使企业形成一种“谁都不承担责任”的企业文化,从而使得企业所有人员都对企业“不负责任”,都把责任推卸给其他人。因此,当所有企业人员都“不负责任”时,这样的企业也就不可能真正为顾客着想,因而也就不可能生产出顾客真正需要的产品,最终被市场抛弃。

实战技巧

在《家族企业长盛不衰的秘诀》培训课中,一个家族企业的高级主管说:

“把公司的资产全部拿走,只要把所有人员留下,五年之内我就能使一切恢复旧貌。”

从这个高级主管的话中我们不难看出,任何企业的成功绝不是偶然的,它主要建立在责任的基础之上。

同样,在彼得·德鲁克看来,管理其实就是管理人员的责任、员工的责任和企业的责任,没有什么捷径而言。

在所有企业中,公司的高效率都源于管理,而又止于管理。美国第33任总统哈里·杜鲁门(HarryS.Truman)曾经在椭圆办公室挂了一个牌子:“责任止于此处。”每位领导者都应该深思杜鲁门的这句座右铭。

像杰克·韦尔奇那样伟大的管理者在管理下属时,往往不会使用公司给他的权力,而通常只使用责任。

什么样的领导者才会主动地承担责任,而不是把责任推卸给下属、同级别的同事及其老板呢?只有优秀领导者才会做到。优秀领导者通常具有以下九种品质,见表8。

优秀领导者具有的九种品质

(1)敢于承担全部的责任

在实际的经营中,无论领导者的权限范围有多大,领导者都应该在自己的权限范围内,承担起相应的、最大的领导责任,更应该心甘情愿地去承担下属的过错与缺点。

如果该领导者把责任推卸给下属,那么他就不能胜任领导岗位,因为他不具备一个领导者所具备的最基本的素质。

(2)关心下属,尽可能帮其解决所遇到的难题

伟大的领导者大都富有同情心,当下属遇到困难和问题时,要尽可能地帮助其解决问题。这些问题可能是工作条件、工作环境、同事之间的矛盾等等。

(3)良好的感召力

对于任何一个领导者而言,仅仅具备领导者的专业素质当然是远远不够的,还必须具有感召力。在实际的企业竞争中,领导者就像是一个企业的旗帜,下属看到领导者就充满极强的战斗力。

(4)卓越的领导特质

领导特质的卓越与否将决定他是否能够成功领导下属。领导者必须在管理下属的过程中,不断地运用他的特质来影响下属,这是具备伟大领导力的必备条件。

(5)明辨是非

作为领导者,应该明辨是非,去伪存真,特别是在日常管理中,领导者难免会听到不同意见,这就要求领导者有明辨是非的能力。如果领导者难以明辨是非,不仅得不到员工的拥护和尊敬,而且还会阻碍企业的发展。

(6)很强的自控力

通常,优秀的领导者都具有很强的自控能力。一个自我控制能力不强的领导者,在实际的管理中,肯定没有下属听从他的指挥。

(7)合作意识

优秀的领导者都具有很强的合作意识,而且善于运用合作的原则激发团队力量。

(8)熟悉管理中的细节

在实际管理中,一个称职的领导者往往熟悉企业管理中的各个细小环节。

(9)做事有计划性

通常,优秀领导者对他做的每件事都有周详的计划,并按照计划行事。

错误六不敢向下属坦诚错误

作为领导者应该坦然地接受自己辉煌的成功和许多痛楚的失败,只有这样,领导者才能真正成功。的确,商场如战场,没有什么常胜将军,失败并不可怕,关键是失败后做什么。

——巨人集团创始人史玉柱

实战技巧

部门经理罗德尼·布鲁斯和快递员泰姆·威廉斯就职于美国纽约联合快递公司。他们两个不仅是上下级,而且还是非常好的工作搭档,两个人工作都非常认真,也都很敬业。

公司总经理罗尼·布莱恩特对这对搭档非常满意,然而一件事却改变了罗尼·布莱恩特对罗德尼·布鲁斯的看法。

2011年12月5日,库尔兹公司老板戴维·库尔兹让美国纽约联合快递公司快递一件非常重要的货物到码头。在电话中,戴维·库尔兹告诉美国纽约联合快递公司总经理罗尼·布莱恩特,这件货物非常贵重,是一件中国清代的青花瓷器,价值50万美元。总经理罗尼·布莱恩特非常重视这项业务,于是让部门经理罗德尼·布鲁斯和快递员泰姆·威廉斯这一组铁搭档负责。

在出发前,罗尼·布莱恩特反复叮嘱部门经理罗德尼·布鲁斯和快递员泰姆·威廉斯要非常小心。

尽管一路上两个人非常细心,但是没有想到的是,送货车开到半路却坏了。

部门经理罗德尼·布鲁斯说:“你出门之前应该提前把车检查一下,这件货物如果不按规定时间送达,我们就要被扣奖金了。”

快递员泰姆·威廉斯说:“我力气大,让我把货背到码头吧,也没有多远了。这条路上车少,不会发生事故,如果我们等车修好,船就开走了。”

“只好这样了,你比我强壮,那就你来背吧。”部门经理罗德尼·布鲁斯说。

快递员泰姆·威廉斯背起货物,一路疾奔,终于在规定时间内赶到码头。