慈溪市经济发展局公开的数据可以印证这一事实，慈溪冰箱2007年的产量突破了500万台，到2007年年底，慈溪从事冰箱生产的企业约50家，设备投资超过1亿元。在2007年，还有10余家企业老板有涉入该领域的意向。
在慈溪，有媒体曾用“异军突起”来形容当时许多企业投资冰箱产业的勇敢与冲动，然而，这股冲动在2008年画上了休止符。在2008年的金融危机中，接到单的冰箱生产企业已经不超过10家了。
连养兔子的企业老板都敢上冰箱生产线，从上述这个案例中我们不难看出，一个低则百万元高则千万元乃至上亿元的投资项目，老板在饭桌上谈着谈着就拍板了。这样重大转型的决策仅靠拍脑袋就能作出，听起来非常不可思议，然而，这样的拍脑袋决策每天都在进行着。正因为许多经营决策由拍脑袋来定，才最终导致珠三角、长三角中小企业倒闭现象频现。
实战技巧
在面对重大机遇时，科学决策是企业稳定发展的一个重要保证。
读者可能会问，什么是科学决策呢？所谓科学决策是指决策者凭借科学思维，在充分调查研究的基础上，把握趋势，利用科学手段和科学技术对重大问题作出决定，并提出目标、方法、策略等所进行的决策。这就要求领导者在科学决策时，必须具有以下三个特征。
科学决策的特征
（1）程序性
决策程序性主要是指领导者在科学决策时，绝不能头脑发热、信口开河，更不能独断专行、简单拍板、随意决策，而必须按照一定的程序，充分依靠企业领导班子及所有员工的集体智慧，有效地运用决策工具和方法来选择最佳的方案。
（2）择优性
决策择优性主要是指领导者在科学决策时，能在多个方案的对比中寻求可以获取较大效益的最佳方案，择优是决策的核心。
（3）指导性
决策指导性主要是指领导者在科学决策时，特别是在管理活动中，决策一经作出，就必须付诸实施，对整个管理活动、系统内的每一个人都具有约束作用。
作为企业领导者，不管是面对机遇，还是面对危机，都需要尽可能集思广益，据此作出正确的决策，对其他人的不同看法，可以通过交锋、论证，提出可供选择的方案。不可否认的是，在企业经营中，任何领导者都不可能保证自己作出的每一个决策都百分百正确，这是不现实的，就如在战场上，任何一个将军都不敢保证自己能百分百打胜仗一样。
素有“现代管理之父”之称的彼得·德鲁克认为，决策就是判断，是在各种可行方案之间进行选择。
哈佛商学院却认为，决策对于企业的作用非常巨大，可以说，企业成败主要取决于决策和管理两大因素，其中决策因素占80%，管理因素占20%。
从哈佛商学院的观点来看，决定企业成败的绝大多数因素还是在决策上，企业领导者的决策关乎企业的做强做大，更关乎企业的生死。
从这一点讲，提高领导者的科学决策能力，不仅仅是提升领导力的具体表现，同时也是企业持续、快速发展的核心。
既然，决策的作用如此重要，那么如何避免企业领导者在决策时目光短浅、决策随意，动不动就拍脑袋决定呢？业内专家建议按照以下六个步骤进行。
科学决策的六个步骤
（1）确定决策目标
确定决策目标是企业领导者在决策时的出发点。当然，决策目标的确定不是随意而为，领导者必须搞清楚该项决策能解决企业的什么问题。这就决定领导者制订的决策目标必须具体、明确，尽可能量化。
（2）搜集相关决策信息
在作出决策之前，搜集信息是一项不可或缺的步骤。领导者制订决策目标后，必须集中时间和精力广泛地搜集相关的、数量庞大的、影响决策目标的信息资料，将这些信息资料作为决策参考的根据。
（3）提出备选方案
领导者在作出决策时，必须满足科学决策的特征——择优性。这就要求领导者针对决策目标作出若干可行的备选方案。这是作出科学决策的重要保证。什么是可行的备选方案呢？这里主要是指备选方案存在合理性、技术上的先进性、市场上的适用性，及资金上的可用性。
每个备选方案都要依据企业自身的客观条件，使企业有限的人力、物力和财力资源都能得到合理有效的配置和利用。
（4）通过定量分析对备选方案作出初步评价
领导者作出若干可行的备选方案后，把这些备选方案的可计量资料分门别类，然后根据决策目标选择适当的技术分析方法，比如建立数学模型对各方案的现金流量进行计算、比较和分析，再根据经济效益的大小，及其对企业未来发展的利弊，对可行性备选方案作出初步的判断和评价，再依据这个评价选择最佳方案。
（5）考虑其他因素的影响，确定最优方案
确定一个最适合企业发展的决策，必须考虑其他因素的影响。也就是说根据定量分析的初步评价，还要更加全面地考虑各种非计量因素对可行性备选方案的影响，从而把定量分析的初步评价和定性分析的结果结合起来，科学合理地权衡利弊得失，最后选择出最优的决策方案。
（6）评估决策的执行和信息反馈
领导者在作出重大决策时，必须充分考虑决策的可执行性，以及可指导性，可指导性是检验领导者过去所作出的决策是否正确的客观依据。当经过一系列步骤筛选出的最优方案付诸实施以后，还需对决策的执行情况进行跟踪评估，从而发现决策中存在的问题，然后根据信息反馈，及时纠正决策中出现的问题，保证决策目标的最终实现。
错误三刚愎自用，暴政独断
一般来说，领导者最容易犯的错误就是独断专行，一言堂，搞一个人说了算。然而，只可惜，凡喜欢独断专行的人，一是没有不犯错误的；二是能成就大事者不多；三是往往得不到下属的拥护。
——资深管理专家周广生
情节再现
2000年初，由于公司业务需要，李大志被深圳市克林电子有限公司挖去做副总兼营销总监，主要负责营销事务。
李大志，贵州省遵义人，毕业于贵州大学中文系，1993年辞去公职南下深圳谋求发展，进入深圳市克林电子有限公司之前为圣达公司华北区销售经理。
李大志走马上任后，发现克林电子公司生产的产品是仿冒X国的一个同类产品，主要销售模式是靠低廉的价格吸引消费者。
面对这样的产品，李大志主动与总裁刘国栋沟通。然而，出乎李大志意外的是，在克林电子公司，不仅李大志与总裁刘国栋之间存在沟通障碍，乃至根本无法沟通，而且每个高层经理与总裁刘国栋都沟通不畅。当然，这都源于总裁刘国栋的刚愎自用、暴政独断，没有给李大志等人沟通的机会。
半年后，克林电子公司召开营销工作会议，总裁刘国栋认为，这个会议只是讨论一些技术性问题。
然而李大志觉得，召开营销工作会议只为了讨论一些技术性问题远远不够。因为克林电子公司出现的很多问题已经不是技术性的问题，而是由克林电子公司的战略决策的问题。克林电子公司目前的重大战略决策都存在着方向性错误。李大志认为，如果重大战略决策的方向性错误得不到纠正，讨论再多的细节问题都毫无实质性益处。
经过几个月周密调研，李大志根据自己的调研结果，拿出对公司重大方向性问题进行修改的方案。
刘国栋拿到这份方案后，非常生气地说：“我们克林电子公司需要的是战术型人才，不是通盘考虑的战略性人才。在克林电子公司，全局战略性问题由我决定就可以了。”刘国栋说完之后，气冲冲地离开了会议室。
李大志为了说服刘国栋，经过大量的调查研究，特别是针对市场策划、市场开拓、产品价格及产品设计提出了自己的想法，并把这些创意汇报给刘国栋。刘国栋对李大志的销售方案不屑一顾，甚至干脆否定李大志的营销策划方案。
在克林电子公司，岗位职责细化得非常详细，在“营销总监岗位职责”
一栏上非常清楚地规定了营销总监的工作范围与职权：“一、制订公司的营销战略；二、制订公司的营销政策；三、制订新的营销模式；四、制订公司的广告投放计划；五、制订新产品的宣传策略；六、负责市场部内部人员的工作安排；七、制订市场开拓及维护计划，并组织执行……”
尽管“营销总监岗位职责”罗列得非常详细，但是在实际工作中，李大志的职务虽然是营销总监，却无法行使营销总监的职权。
当李大志将一份《2000—2001年克林电子公司产品市场营销总体方案意见书》的报告交给刘国栋之后，再也没有收到回复。
2000年7月，李大志问刘国栋他写的那份报告需要进行哪些修改时，刘国栋却说：“克林电子公司的产品营销总体战略、营销模式设定，及市场总体开发计划的重大事宜不是你这位营销总监考虑的。这些大的营销战略都是由我来统一制订。你这位营销总监的职责只是执行这些营销战略就可以了。记住，你这位营销总监的任务只有一个——按照克林电子公司的营销策略提高销售额。”
李大志问刘国栋：“刘总，既然您认为我还是营销总监，那我可以给您提几个营销战略的建议吗？”
刘国栋说：“那是当然的，我非常欢迎。”
李大志又问：“刘总，我的那份报告就是一份建议书，为什么交上来之后一个月还没有答复呢？”
刘国栋说：“你报告中的内容不符合克林电子公司的实际销售情况。”
李大志又问：“哪一些内容不符合呢？”
刘国栋说：“这个方案应该由总经理做，不是你分内的工作，所以就不必那么麻烦了。”
李大志拿出公司的“营销总监岗位职责”给刘国栋，边看边说：“这上面写得非常清楚，这些工作都是我这个营销总监分内的工作。”
刘国栋说：“不要那么教条和死板，制度是死的，人是活的，不能什么事情都那么僵化。”
李大志听后无言以对。
2006年4月，李大志在另一个大型企业做销售总监，而克林电子公司已经死掉快3年了。死因就是刘国栋一人独裁，听不得高层干部的荐言，以致公司的产品没有市场，大部分成为库存，从而使资金链断裂，最终崩盘。
案例评点
中国大多数中小企业最滞后和落伍的不是厂房、设备、技术和营销模式，而是中小企业的领导者刚愎自用、暴政独断的管理手段。
上述案例不过是中国4000万企业中的一个典型代表，老板刚愎自用、暴政独断，听不得一点反对意见，从不考虑下属意见的可行性。
李大志是一个称职的营销总监，但在这样的老板麾下工作，其业绩黯然无光，这也为克林电子公司的夭折埋下伏笔。
像克林电子公司这样的企业，虽然表面上强调建立团队、鼓励合作，但在实际管理过程中，往往无法充分发挥团队精神。许多公司高管不知该如何下放权力，往往事必躬亲，这种个人英雄主义成为公司发展的障碍。
刚愎自用、独断专行的领导者往往极端化、片面化、武断化，易于激化员工对领导者的不满。因此，领导者必须了解，极端化、片面化、武断化行为可能导致极其严重的后果，甚至为之付出惨重的代价。刚愎自用、独断专行的领导者主要体现在以下四个类型。
刚愎自用、独断专行的领导者的四个类型
（1）明君型
这类领导者通常主动关心员工、尊重员工，但是“君臣之道”的思想非常严重，而且“君臣之道”不能触及。
（2）昏君型
这类领导者是不合格的领导者，喜欢拉帮结伙，善搞公司政治，很少真的关心员工。
（3）事事躬亲型
这类领导者，常常坚持自己的决策，就像案例中的刘国栋一样，不会接受下属的意见。
（4）身边人才匮乏型
这类领导者由于下属工作能力不够，不会提出解决问题的方法，领导者只能自己拿主意。
不管是哪类领导者，都必须坚持民主决策，这样作出错误决策的几率要小很多。
实战技巧
领导者刚愎自用、暴政独断，不仅会影响下属不能充分发挥自己的工作才能，还会制约公司的发展。当企业进入成熟成长期后，在市场竞争更为激烈、对企业领导者的要求更高、组织更需要团队合作的情况下，只有解决领导者刚愎自用、暴政独断的问题，才能保证企业的生存和发展。
在《家族企业长盛不衰的秘诀》培训课上，一位学员问：“周老师，既然解决领导者刚愎自用、暴政独断的问题如此重要，那么如何解决这个问题呢？”
要解决领导者“刚愎自用、暴政独断”的问题，必须用制度来保证。在联想集团，柳传志反复强调，联想是一个执行力非常强悍的公司。柳传志举例说：“联想开会决不允许迟到。我们规定，会议不管大小，迟到的必须罚站1分钟，那个姿势像默哀一样，很难受。从1989年到现在，这么多年，这么多人，制度就是制度，必须贯彻。一开始还有人不太当回事，后来，如果开会有人迟到，主持人没罚他站的话，那主持人到我这里来罚站1分钟。”
从柳传志的“罚站”可以看出，只有坚持用制度的强制力，才能解决领导者刚愎自用、暴政独断的问题。
现在虽然许多中国企业领导者已经认识到制度化管理的重要性，但许多企业制度却形同虚设，就像案例中的克林电子公司一样，其管理制度保持在口头阶段。资深管理专家认为，进行制度化管理的方法有以下八个，见表。
企业进行制度化管理的八个方法
（1）不能让企业制
度凌驾于国家的法律法规之上
当领导者在制订制度时，必须依据国家的相关法律法规，从而制订符合自身实际的制度，决不能让制度凌驾于国家的法律法规之上。否则这些制度都将无效，还会给企业惹上麻烦。
（2）制订完善的公司规章制度
制订一个完善的公司规章制度，用来指导和制约其他具体制度的制订和管理，一旦其他制度与公司规章制度冲突，立即宣布其他制度无效。
（3）明确各个制度的效力
在制订制度时，必须明确各个制度的效力。比如某一个制度的生效和废止时间；该制度对某一范围内的员工有效等。
（4）制订相应的程序制度
在制订制度的同时，还必须制订相应的程序制度。
（5）设置专门部门负责制度管理
在制订制度时，就必须设置专门部门负责管理企业制度实施情况。比如，在制订某一企业制度时，由专门负责人协调各个部门制度的制订；汇编企业的各种制度；发现新旧制度发生冲突，甚至矛盾时要及时宣布废止旧制度，确保新制度的执行。
（6）明确企业制订制度和执行制度的主体
在制订制度时，必须明确企业制订制度和执行制度的主体。
这就明确了什么部门有权制订制度，制订企业的哪些制度，及制度由何人来执行与监督。
（7）管理层要重视企业的制度化建设和管理，并且要带头执行
如果没有企业领导者和管理层的重视，及不带头执行，企业的制度化建设和管理就形同虚设。因此，领导者和管理层必须重视企业的制度化建设和管理，并带头执行，从而形成上行下效的效果。
（8）制度制订完毕要进行培训