此次OMP项目所开创的“政府设题，企业担纲”的合作模式，为公众营养领域的建设提供了一个全新的思路和高效的模式：公众营养中心作为政府所属机构，依靠市场的力量来推动公众事业的发展，不仅有效地节约了资源和时间，同时也实现了政府的领导和监督作用，政府、社会、企业、消费者在OMP项目上成功实现了四方共赢。
企业是技术创新的主体，发挥关键作用的技术几乎都来自企业。比如，通讯领域的贝尔实验室，汽车领域的福特公司，航空航天领域中的波音和空客，化工领域中的杜邦和拜耳，机械设备领域的西门子，计算机领域的IBM、英特尔、微软等。我们须把提升企业自主创新能力置于国家战略的高度来认识，使企业真正成为技术创新的主体。TCL作为国内DV市场的著名品牌，一直注重打造一流的团队和自主知识产权技术的研发。TCL具备百万级专业数码摄像机整机设计能力，汇聚了上百名技术精英，拥有LSC（自适应光学镜头补偿）、Digitalclarity(数码原色影像传感器)等多项专有技术。正是得益于此，TCL的产品都具有良好的品质保证，比如TCL电影DV009是一款优秀的多功能摄录一体机，它还是国内同类产品中惟一采用了光学变焦镜头的产品，体现了TCL强大的研发实力和自主创新能力。
因此，面对国外企业的技术壁垒和激烈的市场竞争，国内企业必须通过自主创新，坚持以品质为导向提升企业的核心竞争力，这才是惟一的出路。一些中国企业自主创新意识不强，面对创新的风险、成本和环境困难，很多企业不能创新、不敢创新、不愿创新。如果敢于并善于自主创新，中国企业就能够做大做强，并得到世界的喝彩。
59一切竞争从设计开始
在经济全球化发展的今天，如何提高产品的竞争力成为现代企业生死存亡的关键，而产品的竞争力又是建立在设计的基础之上的。当前面对严峻的市场竞争，许多企业都在积极调整自己的战略，力图在有限的时间内完成自身的竞争力格局的调整，尤其是在对能够增强企业核心竞争力的新产品创新上颇为关注，企业产品设计中自主创新能力的发展，也自然成为无可争议的最热门的话题之一。
蒙牛能够高速成长，与“一切竞争，都从设计时开始”的理念有着密切的关系。经过几年来对市场的精耕细作，蒙牛的产品和品牌矩阵已经建设成形。产品矩阵包括针对老年、成年、
青少年、儿童四种不同消费者，适应早餐、晚餐、休闲、正餐四种消费需要的产品。建设的原则首先是尽可能开发不同产品形态，满足不同人群、不同场合的需求；其次是最大限度地满足消费者需求。蒙牛产品和品牌矩阵的焦点是蒙牛的自有知识产权，蒙牛一直在三个方面努力来实现自有知识产权：创新的产品配方、创新的品牌内涵和创新的商标／包装设计等知识产权。蒙牛乳业的长远目标是要把产品矩阵建设得更加完整、覆盖面更广、满足消费者需求更加充分；并争取创造更多的自有知识产权。
在技术创新方面，“闪蒸”这一创新的手段，成就了今日中国乳品企业蒙牛。在产品设计上，蒙牛创造性地采取了两项举措：“一净一稠”，这一“比别人多走一步”的举措，为其产品设计的差异化注入了新的元素。2002年蒙牛为牛奶包装箱安装小提手，这个看似平常的新设计大大方便了顾客购物，推动了销量的极大增长。另外，蒙牛在业内率先打破24支包装的老传统，推出16支装小包装，既降低了消费者的价格敏感，又带来了“便捷化”的胜数。
设计竞争是真正的“头脑与头脑的对抗”。牛根生认为：对于企业来说，最省钱的阶段，或者说“最赚钱的阶段”，不在制造阶段，不在出售阶段，而在设计阶段。在设计上取得超越别人哪怕是“一点儿”的差异优势，就决定着企业的未来。因为冠军与亚军的差别就那么“一点儿”，画家与画匠的差别就那么“一点儿”，天才与神经病的基因差别也是那么“一点儿”。多那么“一点儿”，可以把企业送入天堂；少那么“一点儿”，就可以把企业拖入地狱！伴随着原材料、能源、劳动力等多重成本因素的持续高扬，面临增速降低、利润下滑煎熬的生产制造企业把目光瞄上“设计”，这是市场竞争的必然选择。通过产品设计的创新，增加产品的附加值是一条可行的国际“通路”。
但是需要注意的是，今天我们开始感到日益重要的产品设计，在很多人的头脑中仍然停留在感性层面。这不仅表现在与现代设计的理念不同，而且连如何解决设计资源问题的思路，也存有相当大的差别，这与我国要把制造业做强的目标极不相称。
由于多年的惯性思维和种种实际利害关系，很多人在讲到制造的时候，往往想到的是加工而不是设计。在研发下一代产品时，他们考虑的是加工这个产品还缺少什么设备，或者是对产品外观进行改变，几乎没有人谈到设计这个下一代产品缺少什么设计的资源，如需要引入什么最新的技术，是否可以用电控技术代替传统的机械传动，是否可以用一种还没有被使用过的技术来替换现在正在使用的技术，等等。
事实上，把“设计”和“加工”这两个制造过程中完全不同的范畴明确区分开来，对于当前许多地区都在规划如何成为制造中心，而且强调要研发有自主知识产权的产品，是有现实意义的。
夏新和大多数笔记本电脑厂商最大的不同在于进入笔记本领域时有着清晰的产品策略：自主设计。夏新靠从华宇选购两款OEM贴牌产品进入笔记本领域，这两款以宽屏和超薄为卖点的笔记本在当时还算吸引眼球。遗憾的是当时夏新的笔记本电脑销售渠道刚刚开始建设，笔记本电脑的销量并不理想。
2004年8月，夏新第一台自主设计的笔记本电脑下线，采用市场上较少见的10英寸屏幕，这是日系厂商之外的首款12英寸以下产品。2005年，作为惟一OEM厂商的夏新展出了基于sonoma平台的消费笔记本电脑，显示了这个平台的超强多媒体性能。不过在sonoma平台的机器进入渠道上，夏新还是慢了半拍，直到2005年7月才开始批量供货给渠道。2006年年初，英特尔高调推出napa双核新一代移动计算平台时，夏新终于实现了真正的同步推出、同步销售。通过几年来坚持发展自主研发能力，产品设计已经成为夏新笔记本的核心竞争力之一。
当今的社会已进入设计时代。21世纪的市场竞争，是开放性的竞争，更是开放性的设计的竞争。各国企业都积极地从各个层面展开对策，忽略设计将无法使企业在市场上取得竞争优势，而忽略对设计创新的研究也很难使企业的核心竞争力得以凝聚。许多国家都把工业设计当作促进经济发展的一项基本国策。
日本企业家就敏锐地看到了“当今是设计的竞争时代”，他们靠工业设计开路，在激烈的市场竞争中推出设计新颖、节能廉价、轻薄短小、附加值高的集约型产品，并迅速占领了市场。所以，企业的某一产品进入市场，能否被市场接受，被顾客青睐，具有更强的竞争力，在很大程度上取决于设计，更进一步说取决于设计创新。
羽翼未丰的中国企业正面临着以中国为市场的竞争，从国际环境看，挑战与机遇并存。中国企业应该怎样才能抓住机遇应对竞争呢，因此找到一条适合我国产品设计发展的出路是值得深入探讨的问题。只有进行设计的自主创新，才能使中国企业不仅能在这场竞争中站稳脚跟，而且还可能以此为契机走向繁荣。
哈佛观点：建立市场导向的研发观念
在常态市场经济条件下，任何企业的生产经营目的虽然都是以赢利、实现利润最大化为第一目标，但是其实现目的的首要前提却是要先向市场推出和提供高品质的产品。如果企业不能提供或能提供却不能达到消费者要求的高品质产品，那么它就难以实现其生产产品的“惊险的跳跃”，难以实现已投入的生产要素的保值、增值。无数事实证明：某种产品能否为生产经营者带来预期利润，最终取决于能否为消费者接受；某种产品能否给生产者带来很大利润，最终取决于它在多大程度上代表消费者的现实和潜在需要。
研发的重要性毋庸多言，然而产品研发工作却面临着越来越大的挑战：
客户有更多的选择。谁能够迅速、准确捕获需求，谁就能赢得竞争的先机。但许多产品并没有得到客户的青睐，这不应归咎于客户或销售，实际上应该从最初的产品决策上找原因。
谁能迅速满足需求，谁就把握住了先机。为了提高市场竞争力，研发周期要求越来越短。如果不能及时上市就丧失了难得的先机。
客户对质量和档次的要求不断提高。许多产品质量实在不敢让人恭维，老出故障，外观质量差，不可靠，稳定性差。许多缺陷从研发阶段就已经产生。此外，产品档次不高更是由于缺乏核心技术和研发能力。
竞争最后的战场是价格。竞争导致各个行业的毛利率均在下降，这是不争的现实。面对毛利率下降的挑战，关键要在研发中构建成本优势。
研发管理越来越复杂。随着产品更复杂，工作更复杂，协作更复杂。同时智力型工作难以衡量和管理：过于复杂可能导致失控，甚至导致研发项目的失败。
从另一个角度看，困难给予了我们机会，最终的竞争总是在最困难的领域展开，谁掌握了研发管理的能力，谁就拥有了更强的核心竞争力。
事实上，很多企业对研发避而远之，并不可以完全归结为经营思路上投机取巧和好逸恶劳。如果研发是一分耕耘一分收获的话，很多企业也会投入大量的资源和精力。让企业在研发面前望而却步的是，研发的投入和产出之间关系巨大的不确定性。研发既可能是福音，也可能是麻烦或灾难。
在很多人看来，研发对于企业来说，就像是一匹性情狂野的烈马，如果驾驭得好，它就是一匹让企业在市场上所向披靡的良马，如果没有足够的能力驯服它，它可能让企业头破血流甚至带来灭顶之灾。
产品研发是保障企业成功增长的驱动器！在市场需求不断快速变化、技术迅速更新的趋势之下，企业是否能够快速、高质量、低成本地推出产品，已成为决定企业成败与否的关键。
现代企业必须建立一种全新的产品研发观念——即以市场为导向，在开始研发以前，就引入市场评判机制，考虑项目将来在市场营销中可能面临的问题，并以此作为项目是否可以进行的决定性因素。而这正是不少企业所缺乏的东西。
那么，要建立市场导向的研发观念，需要注意哪些问题呢？
第一，从技术决定论转向市场决定论。企业高层、研发队伍都必须从技术导向转向市场导向。并不是产品技术先进就能带来市场。只有在确实存在市场的情况下，技术先进性才能变成实实在在的销售额和利润。
第二，建立市场部、研发部的有效沟通机制。不少企业认为，研发是研发部门的事情，与市场部（策划部）无关。然而，更合理的结构是研发部的创意交由市场部和销售部来评估；或者由市场部和销售部来向研发部提出研发要求。为什么这样呢？因为市场部和销售部，一直在和市场和消费者打交道，他们知道什么样的东西好销售，他们能够从市场的观点对产品进行评判。
虽然事实并不总是如此，但我们确实需要将研发部和市场部、销售部整合起来，这样就能很大程度上避免我们的错误。
第三，企业的优势和决心。在研发产品的时候，我们还必须对企业本身进行评估：我们拥有做此类产品的经验和资源吗？如果没有，这样做对公司有怎样的贡献呢？我们愿意为此付出多大的代价？我们要把它做成战略储备品种呢，还是重点推广品种？这些问题，在研发之前就必须解决掉。
第四，先策划，后研发。最终能够做出成功的产品，除了拥有市场，还必须对产品效果、产品配方、名称、商标等多方面进行考评，只有策划在前，研发在后，才能最大限度地节省市场推广时间，并降低市场推广的费用。
企业要想立于不败之地，必须不断研发出一系列高品质的产品，这种高品质不仅体现在诸如效用、数量、特色、款式等产品自然属性和外在形式，而且体现在诸如满足个性化需要，有助于提高生活质量等产品社会属性和人文内涵；不仅体现在符合和满足消费者的现实需求，而且体现在洞悉和引领消费者的未来偏好。惟有这样，企业才能赢得消费者的长久青睐，保持自身经济效益的稳定增长。