质量是维护顾客忠诚的最好保证。
——通用电器公司总裁杰克·韦尔奇“产品就是人品”是蒙牛文化的精髓。“生产新鲜的、卫生的，销售营养的、健康的”是蒙牛的郑重承诺。以此为出发点，蒙牛把消费者视作自己忠贞不渝、倾心爱慕的“恋人”。
49“五察”布局根据地
如果说市场是一个企业的前线，那么工厂则是企业的后方根据地。红军的发展，背靠井冈山革命根据地；八路军抗战，身倚延安革命圣地。同样，企业的发展也要有自己的根据地。
蒙牛认为，根据地的选择要有“五察”：一是察市场如何，这是天时；二是察地理如何，这是地利；三是察政府如何，这是人和；四是察成本如何，这是财情；五是察民风如何，这是民意。天时、地利、人和、财情、民意。五察兼备，成败在己，五察缺一，成败在天。
总部是企业的心脏，蒙牛把“心脏”并且是第一个工厂安在了盛乐，也就是呼和浩特和林格尔县盛乐经济园区。之所以选择建在这里，主要原因为：一是盛乐经济园区刚刚成立，地价较低；二是盛乐经济园区周围荒野很多，便于拓展；三是盛乐经济园区地处国家贫困县，人们渴望致富；四是地方官员勤政，思想解放等等。
从宏观方面讲，中国乳业市场的蓬勃发展是“天时”，而内蒙古畜牧业的区位优势则是“地利”。事实证明蒙牛的选择是无比正确的。
蒙牛的工厂布局策略与二十世纪初美国国际钢铁公司的工厂布局策略非常相似。在二十世纪初期，美国国际钢铁公司与美国最大的美国钢铁公司竞争，想在钢铁行业争得一席之地，总经理威那通过认真考虑，决定把自己的生产工厂设在远离美国钢铁公司所在的匹兹堡，这正是国际钢铁公司初期能够顺利发展的原因之一。
如果终日在大公司虎视眈眈的监视下，很可能早就被扼杀于摇篮之中。事实证明，威那所选的当时不为人重视的考赛克镇，是非常适合钢铁工业发展的。首先，考赛克镇距离煤矿很近，炼钢铁的燃料费成本大大降低；其次，这里交通便利，无论水路或铁路的运输都非常发达。这两个条件对钢铁事业来说都是很有利的。美国国际钢铁公司的选址策略使得他们在与美国钢铁公司的竞争中占得了先机。
从1999年到2003年，五年时间里，蒙牛在盛乐经济园区兴举了“五期工程”。其中，2002年“三期工程”所建造的“全球样板工厂”，成为中国乳业的首个样板工厂。“找最好的人，种最好的草，养最好的牛，挤最好的奶”，让示范牧场成为中国奶牛业与世界奶牛业的“融合点”、“对接口”，推动产业升级，这就是蒙牛澳亚示范牧场的出发点。
蒙牛一开始就将自己定位为“乳制品的专业制造商”，旗下产品共有“三大系列”：一是液态奶系列，二是冰淇淋系列，三是奶品系列，分别涉足牛奶的常温、低温、高温三种状态。一个食品企业从建厂选址开始，直到食品被消费者购买到手中，中间每一个细节都在卫生监督管理的范围之内。液态奶是蒙牛的主打产品。根据市场战略的变迁，蒙牛液态奶共进行过三次大的布线。
第一次布线：内蒙古境内东西沿线在发展初期，蒙牛有一个战略：“纯牛奶不走出内蒙古，冰淇淋走出内蒙古。”即牛奶工厂建在内蒙古，奶源采自内蒙古及周边草原带；而对奶源无严格要求的冰淇淋，则分散到全国。
在这一战略下，工厂与奶源建设除了总部的一至五期工程，还向西延伸到包头、巴颜淖尔市等地区，向东延伸到通辽、乌兰浩特等地区。
这个依托内蒙古大草原的阶段性战略，对凸显蒙牛牛奶“纯天然，无污染”的差异化卖点起到过积极作用。市场布局的全国性，与工厂布局、奶源布局的区域性，决定了蒙牛这个时期的主打产品为ＵＨＴ常温奶。
第二次布线：黄河沿线在发展中期，蒙牛大力发展酸奶等低温产品，以及乳饮料等对奶源不敏感的混合产品，就近向省外延伸，在黄河沿线发展了河北、山西、北京、山东等加工厂与奶源基地。
第三次布线：长江沿线。这一时期主要解决的是酸奶等低温产品“产地贴近销地”的问题，同时，也不排除蒙牛下一步生产巴氏杀菌奶的可能性。
就在蒙牛布局根据地的同时，蒙牛的主要竞争对手伊利也没有停下扩张的脚步。为了进军全国二、三线市场，伊利投资12.8亿元，在全国进行建立奶源和生产基地的布局，而这种布局一旦建立，将为伊利在更大范围内占领二、三线城市提供巨大的资源支持。
目前，伊利已经拥有奶源基地、优质牧场近200个，可控良种奶牛超过200万头。2005年10月，伊利在奶源布局上再次出手，与自有牧场资源丰富的福建长富乳业集团公司签订了战略合作协议，长富拥有华南地区最优质的奶源基地，与长富合作以后，伊利的奶源优势从北方顺利延展到南方。
此外，伊利在2005年的投资项目还包括：京津生产基地二期扩建、乌兰察布乳品厂新增生产线、华东酸奶项目、辽宁生产基地项目、黑龙江肇东市新建项目、山东液态奶项目等等，这样，伊利建在全国各地的许多生产基地已经纷纷进入了投建、投产阶段。
在中国乳业三强的工厂与奶源布局中，蒙牛的布局最为分散，目前已在14个省级行政区拥有20多个生产基地。这是一个“进可以攻、退可以守、变可以换”的一个应变型布局，反映了蒙牛决策者的战略思维。
50品质负数原理
牛根生提出了品质负数原理，把产品的质量比作生命，他认为，品牌这个无形资产的建立，第一个前提，或者说“最大的支点”，就是品质，这是所有品牌的出发点和立足点，没有品质，一切都是负数。如果一道工序控制不到位，整条生产线出品的都是问题奶！牛奶浪费了，包装浪费了，设备浪费了，人力浪费了，机会浪费了——此时，生产是负数，收入是负数。产品不出问题，只是质量的最低标准；产品满足需求，才是质量的最高标准。同样的劳动，优质产品换回的是“一本万利”，劣质产品换回的是“一本万害”。
内蒙古草原是世界五大草原之一，是世界公认的高品质牛奶产地。内蒙古草原，有着良好的自然环境和空气，保证了蒙牛奶源的天然品质。尽管内蒙古草原得天独厚的条件是无可替代的，但如何让其辗转九州而不失原有品质呢？蒙牛在质量管理上创造性地采取了两项举措，被概括为“一净一稠”。
一是着眼“净”，在国内第一个建起“运奶车桑拿浴车间”，奶罐车从奶源基地每向工厂送完一次奶，都要进行全面清洗，杜绝了陈奶残留污染新奶的可能，保证草原牛奶的原汁原味。
二是着眼于“稠”。一般牛奶都采用加温的方法，去除一部分水分，但加温时间一长就会破坏牛奶中的营养。而蒙牛乳业在牛奶的消毒工艺中用的是瞬间高温消毒法，最大限度地保留了牛奶中的营养精华。因为蒙牛乳业在加工过程中应用科学的“闪蒸技术”，使蒙牛牛奶的固形物（蛋白质、钙、乳糖等营养成分）的含量超过12％，远高出国家标准，喝起来更纯、更浓、更香，营养更丰富。虽然增加了成本，减少了利润，却赢得了消费者的人心。
正是凭借着纯天然、高质量、丰富的营养和好的口味，经过国家航天部门的严格检测，认为蒙牛牛奶的各项指标均已经达到或超过国内、国际标准。蒙牛牛奶最终成为太空营养学专家唯一指定的“中国航天员专用牛奶”。
以诚信取信于消费者，对乳业而言关键是产品的质量。“纯天然、无污染、高品质”，是蒙牛对消费者的承诺，也是其始终如一所追求的。一说到蒙牛，人们都会联想到绿色草原、无污染、纯天然、健康、奶多、奶浓。奶香浓郁，是一种非常天然、时尚的品牌形象。这一形象的确立，非一朝一夕之功，也不是花大量的钱以哗众取宠的广告便可奏效的。
此外，蒙牛还成立了质量控制中心，对产品质量进行“源头控制”、“过程控制”、“终端控制”的全方位、全过程控制，确保了产品出厂合格率100％。
确保质量和尖端产品必须有先进的装备。2004年12月蒙牛三期工程投资剪彩，新建的液态奶生产车间能同时放置20余条生产线，日处理鲜奶1000吨，为目前全球旋转生产线数量最多、处理鲜奶能力最大的单体车间，也是智能化程度最高的生产基地。三期工程全部采用世界最权威的无菌管内进行，最大限度地保留了牛奶所含的维生素及其他营养成分。采用目前世界上最先进的ALFASTＡ标准化闪蒸系统，可以将牛奶脂肪含量精确到0.1以下，提高牛奶的乳固体含量，保证牛奶口感的均一、稳定，不受季节影响，充分展现蒙牛牛奶浓香的口味。
高质量的产品就是蒙牛从一个胜利走向又一个胜利的金牌通行证。消费者认可了蒙牛，权威机构也认可了蒙牛。早在2000年，蒙牛就通过了中国绿色食品认证，ISO9002国际质量体系认证，英国本土NQA质量保证审核，去年又赢得“中国驰名商标”和“中国名牌产品”称号。可以毫不夸张地说，蒙牛的江山是靠质量打出来的。
有一次，蒙牛冰品尝试延长产品线，委托某厂生产速冻水饺。第一批几百箱水饺试生产出来后，即于年关前投放市场。大年初二，牛根生买回三种水饺，第一种是蒙牛的，第二种是伊利的，第三种是蒙牛员工食堂的。回来煮着一尝，发现蒙牛的水饺皮厚馅少，味道也不出色。但这只是个人的感觉，老牛决定搞一次盲测。
牛根生从市场上将蒙牛牌与伊利牌水饺各买回半箱，交给蒙牛员工食堂，吩咐煮三种水饺：蒙牛的（１号），伊利的（２号），食堂的（３号）。然后不告诉这是谁家的水饺，就让大家比着吃。饭后投票，参会的12人，有11票说“３号”最好——也就是蒙牛员工食堂的最好。多数人的排序是：３号，２号，１号。
这个结果一出，牛根生当即下了三道命令：第一，蒙牛水饺立即停售！并把投放市场的水饺全部从经销商、零售商手中返购回来。第二，今后开发新产品，不是最好的，未经团队品尝同意的，一律不准上市；同时，有关部门要立即制订严格的《新产品上市流程》。第三，水饺不挂蒙牛品牌，另外创一个牌子。半个月后，蒙牛推出了新的产品，全体例会人员参加的盲测中，蒙牛速冻水饺夺得第一名！质量是企业中所有人的共同责任。牛根生认为产品即是人品，凡是影响质量的人，一定要承担后果。要想为质量提供“铁的靠山”，光有企业家一个人的“跳楼机制”是不够的，必须建立面向全员的“跳闸机制”：每出现一次质量事故，都要问责到所有相关层面——班组承担多少，车间承担多少，工厂承担多少，事业本部承担多少，集团公司承担多少……要让责任最大（最直接）的那个单元，吞下最多的苦果。
在质量函数中，人是最主要的变量。人是负数的时候，质量必然是负数。在紧密依存的集体协作中，班组里只要出现一个“负数人”，其他人的劳动往往就会被变性为“负值”——这里没有“负负得正”，只有“一负百负”。决定人的正负的是什么？是态度，也是方法。责任心不强是负数，知识技能不过关也是负数。要想实现质量没有负数，首先要做到没有“负数人”。要想做到没有“负数人”，办法只有一个：谁创造的负数，谁负责吞下。
小到个体，大到企业，如果能够做到“勿以善小而不为，勿以恶小而为之”，从小事做起，那么他们就一定是最值得信赖的。
51与自己较劲
与自己较劲，就是说，为了做成、做好事情，强迫自己改变。如果发生任何问题，也要先从自己身上找原因。考虑是不是自身的问题，自己能不能做出改变？自己还需要做出什么改变？当你无数次地“与自己较劲后”，回头再看，“大数定律”的效能就显现出来了：你通过改变自己而改变了世界！正是出于这种与自己较劲的思想，2001年下半年，组建才两年的蒙牛在自己的管理层组建了考察队伍，他们的澳大利亚、新西兰之行，是诞生全球样板工厂的一个导火索。在新西兰，管理层清晰地看到：是乳业支撑了这个国家。这更加坚定了2001年6月他们提出的建设“中国乳都”的决心。于是，一个新的创意产生了：把由呼和浩特通向盛乐经济园区的209国道两侧，变成一望无垠的“人工草原”。澳新之行后，蒙牛初步定下了建设“千吨工厂”的思路。
这在中国乳业中是史无前例的。做什么？这是关键一步，如果实施得不好，就会造成浪费。几经讨论，最终方案定位于液体奶，同时，在“千吨工厂”思路的基础上又明确了一条：我们要建的是“全球样板工厂”。
2月修改方案，3月份招标，5月份开工，12月份竣工。7个月，如此之短，完成如此浩大的工程，创造了全球纪录。到了1999年底，蒙牛总部的“一期工程”竣工投入使用；2000年底，“二期工程”投入使用；2002年底，“三期工程”投入使用。全部工程均定位于“国内顶尖、国际领先”。其中“三期工程”，是目前全球放置生产线数量最多、日处理鲜奶能力最大、智能化程度最高的单体车间，引进世界上最先进的设备和技术，拥有全国乳品行业容量最大、自动化程度最高的立体智能仓库，被国际著名牛奶设备制造商利乐公司称为“全球样板工厂”。
蒙牛乳业股份有限公司的三期建设项目工程总投资9．6亿元，占地面积16万平方米。整体车间完全按照国际GMP和HACCP的标准进行设计和安装，共放置20多条液体奶生产线，日处理鲜奶1000余吨。该生产线采用的是目前世界上最先进的ALFAST标准化闪蒸系统，可以将牛奶脂肪含量精确到0.1以下，提高牛奶的乳固体含量，保证牛奶口感的均匀、稳定，不受季节影响。
“三期工程”中还包括拥有18000个货位和可储存14400吨牛奶的自动化立体智能仓库。仓库完全采用电脑自动化管理，所有货物的入库、调配与出库均通过人机对话操控，实现无人化管理，只要入库货物的资料输入准确无误，所有出库货物绝对遵循“先进先出”原则，准确到达指定位置。
在气魄宏伟的大型智能化仓库前，牛根生自豪地告诉利乐首席执行官耐克·谢雷伯尔（NickShrerber）：“这个仓库有18000多个仓位，可容纳14000吨牛奶，24小时智能化操控，不用人工。像这样的仓库，中国目前有五个，前四个都是放导弹的！”客人们闻言大笑。
“三期工程”的收奶系统也是目前国内智能化程度最高、设计最科学的，所有罐体上均设有液位传感、温度传感等监控装置，所产生的数据直接反馈到中控系统，由电脑自动识别进行操控。
吴邦国委员长对蒙牛的全球样板工厂给予高度评价，认为它代表了中国乳业智能化、信息化的新水平。
蒙牛的迅速崛起带动了内蒙古乳业的发展。虽然全国乳业生产普遍呈持续增长态势，但内蒙古的增长速度却比全国平均增速高出近6倍，鲜奶增长量已超过全国增量的1/10，这样的速度在中国乳业史上闻所未闻。