蒙牛的考核就是实行末位淘汰制。在蒙牛每一个部门外都有一张OEC考核榜，它全方位地对每人、每天、每事进行综合控制。这上面既有部门理念，也有每个人的理念。部门理念由部门负责人概括，财务部是“现金为王”，销售部门则是：“老市场寸土不让，新市场寸土必争。”在部门理念下面是每个部门每个人的评分表。在蒙牛，上至领导，下至员工都要进行考核，每个人有每个人的标准，岗位不同，分数不同，标准也不同，考核的结果也不一样。
以销售部为例，黄线代表去年同期的销售额，红线代表实现的销售额，绿线代表计划的销售额，每个月的销售完成情况，一目了然。销售人员回来首先看曲线表，开一次会议，实行末位淘汰制。每个员工是非功过，月底一清二楚，对照预先设定的目标，蒙牛实施“三工转换制度”：优秀员工(贴红标)，合格员工(贴蓝标)，试用员工(贴黄标)。如果某个员工连续试用3个月，即须下岗。这样，在企业内部形成“赛马机制”，跑得最快的马才有资格升迁，避免了“相马机制”下的种种人为偏差。
蒙牛实行的末位淘汰制是建立在一套完整的人力资源管理体系之下的。如果没有一套完整的人力资源管理体系，末位淘汰制只会给企业带来不必要的负面作用。俗话说，罗马不是一天建成的，一个成熟的制度，需要很多基础性的工作。企业绩效考核制度的建立就是实行末位淘汰制的先决条件。
一个成熟的绩效管理体制，总是有一个科学而成熟的绩效评价标准。简言之，科学是指企业的衡量标准衡量了应该衡量的方面，做到了可衡量、可管理。成熟的绩效评价标准，是指这一评价标准具备一定的信度和效度，并经过实践为员工所接受。
之所以把绩效考核制度的建立作为企业“末位淘汰”的前提条件之一，在于末位淘汰首先要找出一个末位来，而一个员工认可的考核标准和制度，有利于指导员工的行为，也有利于企业找到真正的末位。而不是像有的企业一样，用选举的方法来选后进，往往把一些优点突出、缺点也突出的人选出来，但这些有争议的员工可能是企业难得的人才，可能在业绩方面非常突出，因此，一个员工认可的考评制度和考评标准，是相当重要的。
随着市场竞争的加剧，“末位淘汰”制在全球企业界被普遍使用。这其中最负盛名的无疑是通用电气公司的“活力曲线”(VitalityCurve)。通用电气前CEO杰克·韦尔奇命令各层管理者每年要将自己管理的员工进行严格的评估和区分，从而产生20%的明星员工（A类），70%的活力员工（B类）以及10%的落后员工（C类）。C类员工视其实际表现会得到一到两年的改进缓冲期，逾期无改进者则被解雇。通过坚定不移地“不断裁掉最差的10%的员工”，通用电气在韦尔奇的近20年治期内市值增长30多倍，韦尔奇也当之无愧地成为全球最具价值的经理人。
为了应对日趋激烈的竞争，越来越多的国内公司也开始使用“末位淘汰”这一法宝。例如，华为公司明确指出：“一切员工在公司长期工作的基础是诚实劳动和胜任本职工作”，通过“坚定不移地铲除沉淀层”，保持市场压力在公司内部的无依赖传递。
在国内企业中，联想集团的末位淘汰制度不仅实施得较早，而且执行更为严格。面对严酷的市场竞争压力，联想一直强调“向管理要效率”，绩效管理制度逐年完善。每年绩效考核会严格按2、7、1的比例分出每个部门好、中、差三类人，全公司排名在后的10％中将会有50％的被淘汰率，因此，全公司的末位淘汰率保持在5％的水平。
联想认为，末位淘汰制的压力在一定程度上会演变成员工工作的动力，淘汰的只是那些不努力工作的员工或不胜任工作的员工。从执行后的情况来看，末位淘汰对提高员工的积极性、主动性等有一定促进，进一步强化了业绩导向的企业文化。
总之，无论是蒙牛还是联想，“物竞天择，适者生存”、“末位淘汰”都是企业为了应对竞争，为了整体生存的必然选择。对员工来说，“区分使人进步”，而且，“及早的区分是一种长远的仁慈”，对落后者予以及时的警示，促成及早改进，对其整个人生而言，也是一件莫大的幸事。
28蒙牛的OEC管理模式
企业领导者在管理过程中，首先应把员工作为一个社会人来看待。员工有自己的思想和追求，他们有权利得到别人的尊重。但是，在相当长的时间内，员工一直被看作是企业管理者的附属物或是企业组织活动的客体，在企业管理过程中，只要求员工服从或认同，没有把公司的工作目标和员工本身目标有效地结合起来，更没有让员工日常的效率得以最大限度地发挥，所有这些都极大地损伤了员工的积极性。而OEC管理模式的出现有效地解决了这个问题。
OEC管理，其中O代表Overall(全方位)，E代表Everyone(每人)、Everything(每件事)、Everyday(每天)，C代表Control(控制)、Clear(清理)。因此，OEC管理模式也可表示为“日事日毕、日清日高”。即每天的工作每天完成，每天工作要清理并每天有所提高。这就意味着企业每天所有的事都有人管，所有的人均有管理、控制内容，并依据工作标准对各自控制的事项，按规定计划执行，每日把实施结果与计划对照、总结、纠偏，达到对事物发展过程的日日控制与事事控制的目的，确保事物向预定目标发展。
OEC作为一种有效的管理模式，其主要内容体现在以下几点：
1.日清栏日清栏由下面两部分组成：
①在每个工作现场设立的大表，将其质量、设备、工艺、生产计划、物耗、劳动纪律和文明生产等方面的实际情况每两小时由巡检人员填写登记一次。
②职能人员对上述几个方面进行巡检时所做的记录及每天的日清栏考核评价意见，对每天日清栏的全部情况进行汇总及评价，以备存档查询。
2.3E卡即“3E日清工作记录卡”，“3E”为“每人”、“每事”、“每天”三个英文单词的第一个字母。3E卡将每个人每天工作的七个要素量化，每天由员工自我清理、计算日清内容并填写记录和检查确认，月底由车间主任和职能管理员汇总兑现计件工资。
3.管理员日清表管理员日清表由各级管理者在下班以后进行清理时填写，主要是对例行管理的受控情况进行清理及分析，及时找出存在问题的原因及责任人，提出修整措施，不断提高受控率。
在蒙牛的管理体系和管理机制中，OEC管理模式随处可见。OEC管理是海尔集团总裁张瑞敏提出的，是蒙牛引进的一套管理模式。但是，它伴随着蒙牛的成长运行了几年，已形成了具有蒙牛特色的OEC管理。OEC的整个含义是全方位的对每个人每天所做的每一件事进行控制和清理做到“日事日毕，日清日高”，对每天的工作质量都有1％的提高。
OEC在蒙牛运行的具体表现为：每位员工上班的第一件事便是填写“三Ｅ”卡，将一天的工作内容、完成标准以及工作措施清晰罗列，做到工作有计划、计划有步骤、步骤有落实、落实有检查、检查有考核、考核有评比。
每个月、每个部门都有专职或兼职的考核人员对员工进行考核，评出员工的日得分和月得分，并将考核结果在“OEC看板”上用不同的颜色体现。这在员工中也就形成了一种“赛马不相马”的用人机制。
三个月考核结果均不合格的员工，表明他在蒙牛已经没有岗位了。但蒙牛实行的是一种人性化管理原则，力求“事业留人、感情留人、待遇留人”，所以公司会给他一个月的待岗时间，让他根据自己的能力，在公司里寻找更适合他的岗位。
与此同时，公司在管理过程中也导入了“四合一”体系实施管理，即：“ISO”——质量管理体系、“OHSAS”——职业健康安全管理体系、“HACCP”——食品安全管理体系及环境管理体系的管理模式。其中，四大管理体系的精化所在即为“PDCA”。它是一种循序渐进的管理方式，P-计划；D－实施，C－检查；A－改进，这一管理模式的运行在持续不断为顾客提供合格产品的同时，也能持续改进企业的内部管理。
可以说，不管是蒙牛的OEC管理，还是导入的PDCA体系管理，在蒙牛内部运行的过程当中，体现的都是一个“闭环管理”原则，执行标准化，杜绝随意性。做企业“我们永远战战兢兢，如履薄冰”，所以在2006年，蒙牛提出了“管理升级”的口号，即在全公司推行管理标准化、流程标准化，无论岗位流程还是操作规程，全都实行标准化作业。
蒙牛的OEC管理模式具有如下特点：
经营以市场为中心，管理以人为中心。蒙牛的经营方向就是在市场中战胜对手，而要达到这个目的，就要提高企业管理素质，使管理服从市场的要求。
蒙牛的管理适应了“企业走向市场”的要求，同时也符合企业以“市场为导向”的要求。企业走向市场的基础，是依赖于员工素质的提高，只有高素质的人才，才能产生高质量的产品。蒙牛人的OEC管理法不仅是为了保证企业方针目标的实现，更重要的是要通过严格的管理，培养一支高素质的员工队伍。
管理坚持高质量、高效率、高标准。即，注重管理实效，管理制度、标准、程序确定后就严格执行，依法治企；避免工作滞后造成问题堆积，把问题解决在最短时间、最小范围内，以使经济损失最低、收益最高；在制定目标、标准和要求时，坚持就高不就低，而且在实际操作中不断完善标准，提高目标值。
管理精细化、系统化。在精细化的管理上，蒙牛坚持“人人都管事”原则，将每项管理责任精细到每个员工，在管理系统上坚持“事事有人管”原则。实施全方位管理，目标明确，重点突出，把管理各要素全部纳入严密的控制系统，特别是在实行OEC管理后，发现问题在现场，解决问题在现场，人员素质提高也在现场，将现场管理提高到一个新的高度。
蒙牛的OEC管理模式，充分地体现了蒙牛“人人都是老板”的经营理念。它不仅是蒙牛的管理层对“人”的理性思索的结果，也是对蒙牛思维方式转变的一个质的飞跃。
29培训是员工最大的福利
在一份京、沪、深职业经理人的总体情况调查报告中，涉及了薪酬、福利、企业认可度、个人满意度、生存状况等情况的对比。其中在福利的调查项中，85.7%的经理人普遍反映，与医疗、住房等其他方面的福利相比，他们更看重培训进修，认为培训是最大的福利。
培训是最大的福利。这是一种全新的观念，这充分说明，历经市场经济的洗礼，企业经营管理人员们切身体会到，自身素质的提升对创业的极端重要性。知识改变个人及企业命运的观念已深入人心。
可以说，蒙牛在创业初期的人才是充裕的，但随着企业规模的不断扩张，人才的开发和补充就明显不足了。基于对造就更优秀人才的渴望，2005年4月，牛根生成立了蒙牛商学院，聘请多位专家、教授和高级技术人员，让所有员工轮流参加培训学习，旨在为蒙牛培养优秀的技术和管理人才。开学当天，商学院的教室里便贴上了“尊重人的品德，重视人的智慧，承认人的价值，珍惜人的感情，维护人的尊严，提高人的素质”的标语。
现在，蒙牛商学院的讲师都是蒙牛内部素质比较优秀的年轻人，在基层工作过，然后考上来的。他们在企业文化培训师的岗位上工作一段时间后，往往成为内部各个业务单位特别抢手的储备干部，因为他们的综合素质、全局意识、对企业的忠诚度会非常优异。
所有来蒙牛的新员工都要接受商学院一个星期的全封闭入职培训，无一例外。如果试用期3个月内，你还没有接受企业文化培训，人力资源部会“跳闸”，你是没有办法脱离试用期正式进入该工作岗位的。
蒙牛商学院的企业文化培训不只是培训新员工，所有的员工每年都要“回炉再造”，每年都要去学习新的蒙牛企业文化课程。
蒙牛商学院除了对集团总公司进行培训，还接受基层单位的邀请进行培训，同时还肩负着基层培训师的培训。蒙牛有20多家工厂，商学院每年会要求每家工厂选派2~3名员工到总部，商学院要教会他们如何讲企业文化，再由他们回自己的工厂进行企业文化的宣讲。
蒙牛的业务区域在慢慢扩大遍布全国，很多基层单位在创立过程中都遇到了“内蒙文化”与“驻地文化”的融合和冲突问题，因此各个基层单位更是把企业文化培训当成了特别重要的工具，用企业文化去改变当地的工作氛围和工作方式，每年都会把请总部讲师给他们的工厂进行培训当作一项特别的活动来安排。
蒙牛是在用培训的方式把员工对企业文化的理解，作为选拔、提升人才的非常重要的标准。每年都会有大批的员工被重用，这样大家就会很主动地去参加、学习、表现。
企业文化培训工作也正在由纯内训扩展到对价值链上的合作者培训上来。比如，蒙牛最重要的合作伙伴——瑞典利乐公司，它是世界500强，比蒙牛大很多，而且自己也有一套跨国公司的工作理念和作风，但是利乐内所有为蒙牛服务的员工也必须接受蒙牛文化的培训，甚至对奶站、经销商等等，都通过文化培训来刺激理念共振，因为“道同，才能与之谋”。
蒙牛的培训体系当中有一个特色活动：每周有一次学习例会。从1999年到现在，每周二都会用3个小时，召开蒙牛200名左右中高层干部参加的学习例会。每周坚持，从来没有改变过，这一点特别令人佩服。学习例会变成了及时交流心得、经验、信息动态的好机会、好平台。牛根生也会有意识地去规划学习内容，包括副总裁每年都要有两次讲课，牛根生逼着他们备课，让他们也都成为商学院的培训师。
学习、培训，可以从根本上提升企业的市场竞争力。但是，时下我国的一些企业，特别是一些中小企业，对经理人员和员工的培训还没有摆上应有的位置。据统计，我国逾千万家的企业经营管理人员，每年培训量不足1%。一些企业犯了“急功近利”症，他们只看到眼前的利益，而看不到企业的长远发展后劲。心疼员工培训经费的投入，对员工重使用、轻培训提高。
其实企业应该认识到，在这个“知识+资本”的年代，培训是最大的福利。在这个残酷竞争的市场中，不论是对一个企业，还是对一名员工来说，不进步就意味着退步，就面临着被淘汰的命运。