在苏宁，重大决策都要有高层领导开会集体讨论，反复论证，最终确定。如果在决策过程中大家有不同意见，要反复研究论证，最后由老板综合大家意见确定。
苏宁在1999年转型连锁时喊出“思路决定出路，格局决定结局”；在2003年，提出“数量决定质量，速度决定高度”，比较清晰地总结自己的发展思路；在2005年，提出“后台决定前台、效率决定效益”。这些决策和口号的提出，无不是民主决策、集中决策产生的硕果。正是由于集中决策，公司上下形成了高度认同，力量拧成一股绳，苏宁的连锁发展才会上了快车道，才会成就苏宁的今天。
全国最大的面粉加工企业金苑公司董事长曹长安说：“作为一个企业的领导，我每天战战兢兢，如履薄冰，最怕我的决策失误造成投资失误，而使钱打了水漂。”皇明太阳能股份有限公司董事长黄鸣强调，下级服从上级，要广泛征求意见，既要坚持原则，也要发挥民主，集中决策。在充分争论的基础上，如达不成一致意见，主管的话起最后决定作用。不要泛自由主义，必须统一。
如果决策时大家意见严重不一致，自然也不会形成高度一致的认同，没有一种机制能够整合这种不同的声音，这不仅会影响企业的执行力，严重时会危及企业的生存。联想集团当年的“倪柳之争”就是一个典型的例子。1994年前后，汉卡产品在市场上逐渐江河日下，联想的总工程师倪光南决定创造新的技术制高点，试图寻求在芯片技术上的突破。而柳传志则反对过多投入，希望在电脑组装生产线上“赌一把”。在贸工技还是技工贸的决策中，两人意见严重对立，导致两人关系迅速恶化以致决裂，联想在国内市场备受挤压。继续突围的方向上发出了两个声音，联想的每一次工作会议都成了两人的争吵会。这争吵持续到1994年下半年，联想一直处于动荡之中。后来，经中科院高新技术企业局局长、联想董事李致洁出面召开会议，双方坐在谈判桌的两边。当时任中科院计算所所长、联想董事长曾茂朝宣布免去倪光南总工程师的职务。当时的这一决定，也导致后来人们所诟病的“联想没有技术”，为后来的联想转型带来了一些困难。
新东方也曾因为决策时大家意见严重不统一而导致创业者分道扬镳，差点葬送了公司的发展前途。2001年至2004年，新东方业务发展迅速膨胀，落后的体制急需变革，然而这场变革却招致了一场灾难。在这期间，公司进行了股份制改造。俞敏洪创业时间不长，即邀请徐小平、王强等好友加盟。2000年下半年，新东方推出“CEO联席会议”制度，以制衡俞敏洪。然而，对于公司股权分配和利益平衡问题，大家始终达不成一致意见，这成为后来团队核心成员出走的主要原因。2001年8月27日上午，新东方副校长王强的秘书交给俞敏洪一封信，历数新东方的弊端，并提出辞职、退股、离开新东方。8月28日晚，新东方在北京翠宫饭店紧急召开董事会讨论。随即，副校长徐小平表示支持王强，也递交了辞呈。接下来，股东们把矛头对准了俞敏洪。在2006年9月上市前夕，新东方董事会由之前的11人变为5人，新东方创始团队中只有俞敏洪，徐小平等创业元老退出。
决策通过合理的机制设计，保证公司上下意见一致，从而才能够产生高效的执行力，公司才能出效益。苏宁通过集中决策的机制，保证了决策能够畅通地贯彻下去，形成全国连锁发展一盘棋的局面。
9.竞合是生存之道
国美、苏宁作为国内家电连锁业的两大巨头，竞争十分激烈，但苏宁以“要文斗不要武斗，要阳谋不要阴谋，要结伴不要结盟”的原则，力图改变传统意义上的竞争，而试图建立起一种战略性竞争的伙伴关系，以达到“合作共赢”。
20世纪80年代初，美国管理大师迈克尔·波特（Michael Porter）在其《竞争战略》一书中提到“竞争者”“议价能力”“波特竞争模型”，企业竞争战略一时炒得火热。竞争就是零和博弈。一时间，各路企业家纷纷将经营策略的重心放在如何打击竞争者、削弱竞争者的实力，以及蚕食或鲸吞竞争对手的市场份额上。
20世纪90年代以来，特别在IT技术和互联网日益普及的今天，世界经济正在结成一张庞大的以经济、信息、技术乃至政治为纽带的关系网络，每个国家和地区，每个企业及个人都成为这个网络上的结点，彼此既紧密关联又相互制约。
这种以关系为基础、以相互依存为特征、以创造价值为导向的新型经济格局，使企业逐步认识到，作为一个经济组织，其存在的合理性是为社会创造价值。竞争，只是企业生存和发展的手段，而不是目的。
20世纪90年代中期，哈佛商学院教授Adam Brandenburger和耶鲁大学管理学院教授Barry Nalebuff共同出版《竞合》一书，将竞争（Compet-ition）与合作（Cooperation）组合起来，创造了一个新词“竞合”（Co-petition），并指出“传统竞争策略的三大贻害”：竞争性市场阻碍了大量“替代者”的创新，竞争策略大大减少了组织间关系的多样性和复杂性，对抗给竞争参与者带来了巨大的精神创伤。
“竞合”的思想，一改传统的你死我活的思路，倡导双赢，认为企业间的关系不是“成败”，而是富有活力的“创新”。竞合的实质，不仅是实现企业优势互补，增强竞争双方的实力，而且是作为某种深层次的竞争战略，以促成企业建立和巩固市场地位。
在双赢的市场格局中，企业组织之间、组织与个人之间，形成了一个“共生”网络。这大大加强了企业间的相互依赖程度，增强了企业之间资源的流动性，大大降低了市场壁垒。
20年前，苏宁还只是南京宁海路上的一家小空调销售店，而20年后，它已成为年销售规模近1000亿元的连锁帝国。苏宁“创新标准、超越竞争”的竞争观，与国美“唯我独尊，舍我其谁”的咄咄霸气形成鲜明对比。
“胜者为王，败者为寇”的传统商业逻辑已经让位于“竞争并合作”的竞合思维。在今天，企业必须建立商业策略，倾听顾客意见，同供应商合作，建立战略性伙伴关系，甚至同竞争对手联合，充分利用各种关系创造最大的价值。
在竞争中合作，在合作中展开竞争，这是苏宁所奉行的理念。在“2004年中国平板电视发展论坛”上，张近东对苏宁的“竞合主张”作了充分阐述。他认为，未来工商之间要处理好生产企业相互之间、流通企业相互之间的协同，生产企业和流通企业之间的协同。在超越竞争的竞合理念下，苏宁已经从营销模式、采购流程、信息技术等方面进行了全面的提升。对于竞争对手，苏宁总裁孙为民说：“市场竞争和战争不一样，战争是以消灭对手为目标，竞争是以超越对手为目标。”
2009年4月，《福布斯》全球2000大企业排名，苏宁位列1055位，成为排名最高的中国零售企业，同时也是排名第一的中国民营企业。
肯德基和麦当劳是一对“冤家”，两家竞争打得不可开交，两家的价格战、促销活动一波接一波，明争暗斗时时上演，营销花样不断变幻，“冰激凌大战”“斗鸡大战”“鏖战世界杯”……但是两家不会非得消灭一方，而是如影相随，在竞争中共同进步。随着发展，两家的策略逐步实现差异化，定位于不同的消费人群。“当你能够看到一家麦当劳的时候，你一定能够在100米之内找到一家肯德基。”正是这种在竞争中合作的竞合策略，使得肯德基和麦当劳能够双双叱咤于世界连锁行业。
可口可乐和百事可乐是世界软饮料行业的“宿敌”，那种针尖对麦芒的宣传攻势，一时狼烟四起。面对早已经成为“世界饮料之王”、建立了“饮料日不落帝国”美誉的可口可乐，百事可乐高举大旗公然挑战，宣称要成为“全世界顾客最喜欢的公司”。随后两家“大战”不断，越演越烈，连美国饮料行业的权威刊物《饮料文摘》的出品人John eicher都感叹：“可口可乐和百事可乐几乎是在同时推出了大型推广活动，
进行营销闪电战，这是十多年来，我所见到过的两家巨头之间最大、最直接的竞争。”然而就在可口可乐的内鬼把配方透露给百事可乐的时候，百事可乐反而把这一消息告诉了老对手，和可口可乐联合阻止了一起泄密事件。因为百事可乐认为，只有存在对手的较量才有促进成长的动力。
国内最大的太阳能热水器生产厂家皇明集团，在它成立之初，太阳能的传播范围还非常有限，还没有进入大众消费的视野。因此，企业创立以后，致力于普及太阳能知识，培育市场。等到后来许多厂商进入以后，竞争日趋激烈，并不断走向恶性竞争。面对行业内的混乱竞争，皇明公司提出：“为了子孙的蓝天白云，您可以不用皇明，但请您用太阳能。”皇明坚决不打恶性价格战，而是注重提升自身品质，联合国内厂家一道为开拓太阳能市场努力。因为，它清楚，在这个新兴的市场，如果只有你死我活的竞争，这个好不容易开拓出来的蓝海就死掉了。
竞合之道日益成为当今企业的生存之道，在经济全球化的浪潮下，各个经济体之间的联系越来越紧密，相互依赖，相互竞争，谁也离不开谁。3721网站的创始人周鸿祎曾说：“竞争对手就像磨刀石一样，它把我们磨得非常的锋利，然后我们就手起刀落，把竞争对手给砍掉了。”目前，国内家电连锁领域的两大巨头——苏宁和国美，苏宁已经越来越避免与国美正面交锋，而是实施差别化战略，体现出自己的特色，在与国美的竞争中进行合作。
同时随着国外家电连锁企业进入中国，两家都不约而同地积极部署。2006年4月2日，国美2006全球家电高峰论坛，黄光裕邀请苏宁、永乐和大中等的领导人共同出席。在论坛上，四位昔日的“冤家”商讨联手对付百思买之策，应对百思买可能带来的供应商倒戈，结成同盟共商计策。
10.竞争先礼后兵
先礼后兵是一种商业智慧，充分尊重了公平竞争。这种做法充分争取外界的道义支持，进而待机而动。苏宁在竞争中，无论面对老对手、上游供应商的种种刁难，还是面对下游经销商的割据，苏宁都不卑不亢，先礼后兵，充分尊重公平竞争，反复强调：“别人病入膏肓的时候，我们不去补一刀。”
商场如战场，在家电流通领域发展的历程中，战火硝烟始终弥漫。在厂家与商家博弈的过程中，供应商控制商家、商家要挟供应商；而商家与商家之间更是刀光剑影。很多人对竞争对手总是欲置之死地而后快，似乎打败了竞争对手就能够赢得整个市场。张近东却不这么看，他在接受采访时说：“别人病入膏肓的时候，我们不去补一刀。”