软银老总孙正义说：“三流的点子加一流的执行力，永远比一流的点子加三流的执行力更好。”据1999年福布斯杂志统计：“只有不到10%的曾经周密计划过的战略得到了有效执行。”在当今市场上，众多的咖啡店只有星巴克一枝独秀，众多的超市只有沃尔玛、家乐福昂首并立，同样做PC机只有戴尔独占鳌头，它们能成功的原因归结为一点，就是强大的执行力。美国保罗·托马斯和大卫·伯恩的《执行力》一书，迅速在中国引起了一场“执行力革命”，众多管理者纷纷号召将执行力进行到底。
华为老总任正非认为，执行力就是竞争力。华为强调，不合理的制度只有修改后才可以不遵守。任正非明白，公司的规章制度有不合理之处，但是为了保证执行的效率和速度，宁可去犯一些错误。由于这种强大的执行力，使华为在短短十几年的时间里取得了如此巨大的成绩，没有出现过执行力模糊、团队模糊的危机。
联合利华全球CEO保罗·波尔曼认为，在日化用品领域，执行力就是战略，他认为要始终做到以恰当的价格和恰当的质量在恰当的地点提供恰当的产品。在日化行业，由于缺乏执行力而导致市场份额下降的情况屡见不鲜。联合利华将问责制作为推动绩效文化的一部分，强化执行力，必须说到做到。他经常拜访消费者，经常到购物者当中去，去商店了解情况，和消费者交谈，把他们需要的产品放到货架上，毫不含糊地将客户服务视为头等大事。制定了奖励机制和衡量指标，严格贯彻执行，确保岗位到人。
在2009年的金融危机中，联想开始出现亏损，究其原因，杨元庆归结为联想并购IBM的PC业务后整合不力，企业运营能力与公司战略不匹配，导致执行力下降。在实现PC整合后业务向消费市场转型方面动作缓慢。联想2007年底才成立消费电脑部，没能把握住2004年后快速增长的消费市场。对于近期的市场热点“上网本”反应慢，供应链脱节。在新兴市场发展方面，没能有效地向新兴市场输出。TCL并购汤姆逊彩电业务后，也曾经由于执行力不到位，导致整体经营水平下降，出现巨额亏损。
世界最大的太阳能热水器生产基地——皇明太阳能公司老总黄鸣强调，理解的执行，不理解的在执行中理解。军令如山，执行必须到位。2000年以来，黄鸣提出严格控制太阳能热水器的质量，要先好用再好卖，坚决不打价格战。为此一大批员工和管理层不理解，政策很难执行，为此他提出不换思想就换人，管理层和员工走了1000多人，结果公司进行了大刀阔斧的改革，公司效益当年提升了70%多。
彼得·杜拉克说，效率就是Do the thing right，效果就是Do the right thing。在谈到汇源成功的因素时，其创始人朱新礼说自创了一条高效执行力的新路。关于如何创造出高效的执行力，他提出了“五个确定”的模式。“五个确定”即先定目标，再定项目，定方法，定何人完成，定奖惩制度。这“五个确定”就像相互关联、环环相扣的五步，哪一个环节出了问题，汇源这架马车都难以高速运转起来。在“五个确定”的指导下，朱新礼打造出了一支高效的执行力团队。
联想集团总裁兼CEO杨元庆说：“制定正确的战略固然重要，但更重要的是战略的执行。”高效的执行力才能出效益，正是依靠这种执行力，苏宁连锁步伐越来越快，一跃成为国内连锁龙头企业，并且知名度和品牌日益响亮。
6.3C攻略
随着信息社会的到来，3C家电逐渐占据上风，成为家电连锁卖场的主流产品。苏宁迅速抓住这一发展大趋势，大力提倡3C家电，成为中国3C家电连锁零售行业的领先者。它先后与国内外上百家IT大企业签订了采购协议，3C卖场越做越大，不断向中高端挺进。
随着现代科技的进步，信息化水平不断提高，苏宁通过考察发现，在国外，传统家电在卖场占的比例越来越小，融合了体验消费、时尚消费、科技消费的3C家电的市场需求度不断提升，在美国3C家电占60%以上。随后苏宁根据市场这一发展趋势，连锁店经营的业务领域逐渐由家电扩大到手机、电脑，经营越来越向信息化迈进，被称为信息家电，3C即是指电脑（Computer）、通信（Communication）、家电（Consumer electronic）。苏宁是中国3C家电连锁零售业的领先者。
苏宁发展3C家电的思路借鉴了沃尔玛等的经营发展形式。沃尔玛经过长期的发展形成了几种不同的零售业态：折扣商店，也就是廉价商店；山姆会员店，即仓储式商店，会员在购买时能享受到低于市价一折到三折的优惠；购物广场，也就是超级购物中心，大卖场；社区店，相当于便利店，主要服务社区。
随着连锁的发展，苏宁将连锁定位于商场模式，抢占繁华的商业区、核心商圈和众多大商场林立的地方。苏宁认为，经营电器应该是有品位、有档次的行为，并不是简单的购买，而是一种休闲和轻松。店面的装修档次、购物环境、服务品质都要有大大改观。
2003年3月15日，苏宁电器南京山西路店开业，在综合家电经营的基础上引入电脑、通讯、数码产品，并逐渐向全国推广，成为同行业的模仿范本，是亚洲最大的3C电器旗舰店，它的开业标志着苏宁首次将3C经营模式引入家电流通行业。3月22日，苏宁电器在广州两家3C店同时开业。6月28日，深圳南山3C店开业。8月16日，深圳华强店开业，成为深圳“至尊3C店”。2004年3月5日，深圳苏宁首届阳光3C文化节开幕。
2003年4月，苏宁在北京朝阳区开设3C旗舰店，是苏宁在华北地区最大的单体店，营业面积达1.2万平方米。2005年，苏宁斥资30亿打造首届“阳光3C电器文化节”，融合健康、运动、时尚、科技、绿色等文化内涵的“体验式”主题推广活动。2009年，苏宁开通苏宁易购，凭借在品牌、规模化采购、信息化建设、物流网络、售后服务等后台优势，计划在3年内打造成中国最大的3C网络购物平台。
2005年7月，索尼（中国）消费电子营业部总经理松岛忠信拜访苏宁，就SIS店（SONY IN SUNING）、B2B对接等项目与苏宁进行战略合作。2006年11月，苏宁副总裁金明率团拜访日本松下电器总部，签署了上亿元的采购合同；同月，三星光电子全球副社长申万容和佳能（亚洲）有限公司总裁小泽秀树先后与苏宁结成战略同盟。
2009年，3G宣传声势浩大。苏宁利用自身的渠道优势，推出3C全攻略，为消费者提供全面的解决方案。5月16日至5月17日，盐城苏宁门店举行手机电脑特卖会，手机八折起售，电脑最高让利300元，“天翼手机1元起售，买电脑送手机，购无线宽带套餐送100元电话卡”等一系列促销活动。“买3G产品，到苏宁电器”，苏宁的连锁渠道优势日益彰显。
2010年，苏宁提出将在3年内3C产品销售实现350亿元的目标，计划在3年内将苏宁易购打造成国内最大的3C网络购物平台，在3年内在全国将开设100家3C服务中心。为了支持自身的3C计划，目前与联想、惠普、戴尔、宏碁、华硕、苹果、东芝、三星、索尼、海尔、同方、方正等电脑品牌及漫步者、爱国者等配件产品品牌签署了大额采购协议。
“入世”以来，国外连锁巨头纷纷来华布阵，砸下重金，集中精力发展3C家电，与此同时国内连锁家电企业也不甘落后。美国家电连锁巨头百思买并购五星电器，迅速借机在中国市场打开了局面。在国内，国美把永乐、大中等收入囊中，2009年以来，国美在全国开展3C转型工程，加大对3C商品的网络布局。2010年国美抛出未来五年发展战略：销售年均增长15%，到2014年销售规模将实现1800亿元，3C和生活电器的销售将提升到50%以上。国美加大了对3C产品的投入力度，不断对此推出各种优惠促销活动。2009年3月30日，国美在北京威斯汀酒店举办“品味时尚、引领潮流、鼓舞2009”的3C新品发布会。2010年5月，为迎接世界电信日的到来，国美又启动3C普惠风暴，涉及手机、数码、电脑三大品类，携手百家3C品牌推出大量新品，并联合移动、联通、电信三大运营商发放购机补贴。
3C的潜力和前途让一向做代工的富士康也看好。2009年，台湾鸿海集团董事长郭台铭放出话来：“今后客户贴牌的产品，出厂后我们直接帮他送到卖场去，中间无须库存管理，还可帮助客户直接出货，减少物流的成本。”他打算在大陆投资上百亿台币，将在两3年内打造1万多家3C连锁店，雄心勃勃地想做大陆3C行业的“通路之王”。他透露，正在跟全欧洲最大的通路商——麦德龙旗下的Media Mart合作，计划在大陆开3C产品卖场。还将依托子公司广宇，利用其投资的“赛博数码”进行3C连锁店的扩张。目前赛博数码在大陆拥有40家连锁店。
市场硝烟已经涌起，3C战略是未来市场发展的大趋势，结合了高科技和体验时尚的3C必将成为消费者的最爱。苏宁的3C攻略正在重新调整布局，加强部署，全副武装投入到这次战斗中，为未来的市场竞争发力。
7.不离主业扩大外围
随着市场竞争日趋激烈，苏宁从单一经营空调逐渐扩大范围，建立综合家电卖场，不仅有白电黑电，还有厨卫产品，现在又扩大到手机、电脑、数码、电子等信息家电产品，主业的外围圈不断扩大，形成了一个庞大的连锁大卖场，家电信息产品应有尽有。
苏宁最初以卖空调起家，由于空调比较单一，再加上季节性很强，销售单一的空调产品的局限性日益突出。1999年，苏宁建立起综合
家电卖场，除了空调，还有黑电（彩电、音响等），白电（洗衣机、冰箱等），还引入了厨卫产品和小家电。这时候苏宁把家电的范围进一步扩大，扩展到家庭使用的带电的电器。随着彩电、空调等产品的利润逐渐降低，手机、电脑等产品日益崛起。
手机、电脑等家电可以归结为信息家电，是3C类产品。1999年，苏宁采取请进来的模式，与江苏联通合作，在卖场设立手机卡号代售点，直接把营业厅开进了卖场。2000年，张近东调整公司组织架构，取消业务部，成立分管部、市场部、营销部，将采购与营销分开，成立了空调、冰箱、洗衣机、小家电、彩电、通信、电脑等事业部。
2001年，张近东派凌国胜担任当时通讯事业部的副总经理。他从零开始，了解体系运作，看市场，与企业交流，根据自身的优势，配合有效的宣传，很快打开了市场，每天能销售1000多部手机。通过
这一模式强烈冲击了手机行业的渠道格局，打破了手机只能在专卖店、营业厅卖的观念。2002年，苏宁抓住国家对手机实行“三包”政策的机会，打出了自己的服务招牌。当年苏宁跟江苏蜂星大战，通过强有力的宣传，当天苏宁就卖出了1800部手机，卖出了5000多张手机卡。2010年7月31日，联想移动、盛大网络及苏宁在上海举办“联想、苏宁、盛大强强联合，首次携手暨联想糖果手机i55苏宁首销签售会”，宣布三方将基于联想糖果手机i55展开深度合作。
新街口家电卖场开业后不到半年，又开辟了电脑卖场。苏宁借鉴传统家电和手机产品的经营理念去经营电脑产品。2010年7月28日，苏宁举办2010中国PC行业发展高峰论坛，苏宁在会上提出年销售规模将达到3500亿元。目前与联想、惠普、戴尔、宏碁、华硕、苹果、东芝、三星、索尼、海尔、同方、方正、漫步者、爱国者等品牌签署了大额采购协议。迄今苏宁的经营范围涉及空调、冰洗、彩电、音像、生活电器、通信、电脑、数码、电子、IT等品类，上千个品牌，20多万种规格型号。
在保持大家电份额的同时，苏宁产品线扩充至电脑及衍生产品、音像图书、视频设备、手机、软件、游戏、厨房用具、照明产品，甚至手表、珠宝、电动车、乐器、建材、家饰等方面，未来还很有可能出现越来越多的百货产品，真正向沃尔玛靠拢。随着苏宁的不断壮大，张近东提出要做中国的沃尔玛，不做百思买。因为百思买就卖家电产品和IT类产品，而沃尔玛是综合产品零售商，甚至放出悬念，“未来在苏宁买到服装、食品也有可能”。要做未来的沃尔玛，在主业的范围内就要扩大经营圈，走向国际化，成为国际知名连锁巨头。与现在的沃尔玛相比，苏宁只是一个小弟弟，还有巨大的成长空间。
随着企业规模不断壮大，走向扩张之路，在与经营的主业相关的范围不断扩大，这样能够形成一股合力，不断提高企业整体的竞争力，是实现稳健发展的保证。扩大主业外围，否则偏离主业范围的距离越大，陷入危机的可能性就越大。
曾经红火一时的健力宝，经过十几年的奋斗终于在饮料行业确立了大哥大地位。后来做大的健力宝，一味追求上规模，先后上马了饮料、饮料包装、地产、医药、快餐、体育服装、汽车维修、酒店、证券、旅游、媒体等，以致包括收购新加坡第一食品、北京汇中天恒等，同时进入房地产领域。这些多元化的业务与健力宝主营的饮料关联度不大，对增强健力宝的竞争力没有起到积极的作用，反而有掣肘的副作用。这种快速扩张，不断远离主业经营范围的做法，给健力宝带来了致命的危机。1999年，健力宝的资金链开始出现断裂，健力宝逐渐衰落下来。
8.集中决策
决策是管理的重要组成部分，决策的正确与否关系到企业的生死存亡。良性发展使企业决策顺应市场潮流，得到公司上下的高度认同，从而高效贯彻执行。苏宁采取集中决策制度，在重大决策上，大家反复研究讨论，最后达成一致，即使有个别决策大家意见不一致，也先执行，而后在执行中达成共识。
美国著名管理学家赫伯特·西蒙指出：“决策是管理的心脏，管理是由一系列决策组成的，管理就是决策。”美国兰德公司调查发现，世界上每100家破产倒闭的大企业中，85%是因为企业管理者的决策不慎造成的。美斯坦大学教授艾森哈特说，抓住时机并快速决策是现代企业成功的关键。
华为老总任正非曾告诫下属：“市场已没有时间等待我们的成长，它不是母亲，没有耐心也没有仁慈。”市场瞬息万变，需要根据市场需求迅速进行决策。正确的决策，能够抓住市场先机，变被动为主动，站稳脚跟。决策一旦失误，后果将不堪设想。苏宁决策，管理层采取集中决策模式，充分尊重个人意见，在必要时即使有不同意见，只要准确把握了市场大趋势，最高管理者就可以准确拍板。