在《谁动了我的奶酪》这本书中，两只小老鼠和两个小矮人同住在一座蕴藏丰富奶酪的迷宫中。有一天，它们赖以维生的奶酪山突然不见了。小老鼠立刻决定去找另一座奶酪山，但小矮人却因为无法接受突如其来的转变，每天怨天尤人，坐以待毙。这本书用寓言的方式，说明人们在面对工作、生活的变化时，所可能采取的应变反应。在这个“10倍速时代”，成长、汰换、变化的速度经常超乎预料，在面对变局时，能够沉着应付、快速应变的能力，就显得更加重要。
在市场变化快、不确定因素较多的情况下，企业应变能力和快速反应的灵活性成为竞争的关键，“快鱼吃慢鱼”代替“大鱼吃小鱼”成为竞争的法则。在不确定的环境和柔性生产技术的基础上，具有网络协作关系的众多中小企业具有对市场反应的灵活性及风险不扩散的优势，往往比大企业具有更强的生存能力和创新能力。
新经济中的竞争规则之一就是“速度胜于规模”。因此，随时准备变化的柔性价值观能使企业处变不惊。此外，不仅要应变而变，更要努力先变化而变——即争取做行业中的规则制定者。因为速度优势可以令企业改变所处产业的游戏规则，从而获得持续竞争优势。因此，未来的企业理念应该是不仅在所处产业中居于领先者的地位，而且始终保持重塑并重新界定其所在的行业界限及产业规则的柔性思维和行动力。
达尔文说过这样一句话：“应变力也是战斗力，而且是重要的战斗力。”在激烈的市场竞争中，不能因变而变者，只有死路一条。多少失败者都因固执于刻舟求剑，而最终一败涂地；多少卓越者因其灵活，能以变应变，从而走向了成功的殿堂。
在这个超速动态的社会里，任何以静制动的战术都将过时，只有以动制动才更能摆平问题。当对手不变时，我们要开始变；当对手慢变时，我们要快变；当对手快变时，我们要彻底的变。企业的应变能力主要有两个方面。其一是应对内部变化的能力；其二是应对外部变化的能力。对于内部变化，管理者首先要做好内部人员的岗位调整、职责调整，让员工不断适应外部环境。还要有应对外部变化的能力。外部变化包括市场、竞争对手、环境和技术等的变化，企业应该根据这些变化，不断地调整经营管理模式和阶段战略方向。
变化是一个持续的过程，因此企业应对变化也是一个持续过程，不是变化了一次、适应了一次就万事大吉，而是要不断变化，不断适应。要保持这种持续变化的优良品性，企业必须培育好低层次的软实力，在不断应变中逐渐将创新固化为企业核心内容，为进一步提升企业软实力层次打牢基础。
适应市场竞争的根基来自于企业的核心生存力，而核心生存力靠核心理念和核心能力支撑。如果企业将不断追求变革、创新的理念定格为核心理念，那么在核心能力上就要充分显示出企业变革和创新的个性来。自主知识产权是构成企业核心能力的主要硬件，自主知识产权又来自于不断的自主创新。因为自主创新不仅让企业在产品开发、技术进步和人才培养上有了质的飞跃，同时也增强了企业适应市场的能力。无内不稳，无外不强，国内市场是企业生存和发展的基础，国际市场则是企业做大做强的催化剂。坚持不懈地自主创新，靠的就是较快的市场适应力和灵敏的应变力。自主创新虽然初期成本很高，但却避免了引进技术时支付的高昂代价和不断的技术牵制，避免了市场保护带来的销售限制，避免了因利润大量外流对企业可持续发展造成的不利因素。自主创新对企业核心生存力的形成具有重大意义，惟有如此，企业才能真正掌握自身生存发展的命运。
只有适应变化、迎接变化，才能寻找到企业的生存点。企业如果守着一个固定的经营管理模式，不根据外因和内因的变化去调整战略战术，其在激烈的市场中的竞争力就会削弱，甚至走向失败。这是企业软实力“核心不变，时刻在变”原理决定的。
2002年，接近40%的美国CEO被解聘，淘汰率较2001年增加了25%。20世纪90年代CEO的解聘率较之80年代要高出3倍。高位、高薪、高风险，即要求CEO要有本领处理各种变量。一个拥有高度应变能力的CEO应该做到能掌握住组织内部的速度、创新、透明及市场上对手的实力，能洞察科技的变化，并且能够创造价值，赢得顾客；是一个处理风险的高手，这些风险包括利率、信用、价格等变化及政府政策改变可能造成的影响。“应变”对政治领导人是“适者才能生存”；对企业领导人是“变者才能获利”；对我们每一个人来说，“应变”就是从“改变”中求“改善”。
在竞争激烈的今天，面对市场风云变幻，只有快速灵敏的反应和调适能力，才能让企业立于不败之地。快速的反应和调适能力是企业竞争致胜的法宝。但是，企业要看到自己处在什么样的生态环境中，是否找到了最适合你生存和发展的空间。
1997年，在席卷亚洲的金融危机中，三星电子也陷入了深深的困境，背负170亿美元的债务。但是，三星电子并没有放弃，而是积极变革。建立结构调整部专门负责大规模的结构调整，借此完成从家电型企业向电子型企业的转变。在全球战略、企业文化、人力资源、技术研发、品牌形象、监督机制、财务管理和信息管理等方面也做出相应的调整，并取得了显著成果。集团首席执行官兼会长李健熙曾说：“要具备世界一流的竞争力，就必须勇于改变，除妻子和儿子以外，其他什么都要变。”变革，使得三星电子彻底扭亏增盈，1999~2001年，共赢利高达110亿美元。2002年，三星电子已经是全球最大内存芯片、纯平显示器和彩电制造商，以及第三大手机制造商，在47个国家中设立了89个分支机构，并对外宣布要在2010年前成为“数字整合革命的主导者”，跻身全球三强之列。
2005年，尽管全球航空业有回暖趋势，但燃油价格一路飙升，运输能力过剩和竞争的加剧，使航空业依然未能从整体亏损的阴影中走出。即使存在着种种不利因素，依然无法阻止一些积极进取的航空公司逆势飞扬。在美国，西南航空、捷蓝航空等廉价航空公司承载的旅客人数从1990年占全美旅客的6%上升到目前的33%；在欧洲，以法国航空为代表的老牌航空公司也取得了骄人的业绩；在韩国，大韩航空制定并实施了“全球航空界领导者”的宏伟战略，通过一系列的投资、品牌振兴和服务提升活动，在2004年货运量居世界第一的基础上，又取得了新的成就。这些逆势增长的企业给全球航空业带来了希望，而大韩航空在稳健发展中不断上升的轨迹，更成为人们探究的热点。
是哪些因素驱动着大韩航空业绩的稳步增长呢？董事长兼首席执行官赵亮镐的解释是：“成绩的取得来自于我们积极的战略，即坚持不懈地开发新市场，完善我们的基础建设和建立战略合作伙伴关系，满足顾客不断增长的需求。”的确，大韩航空业绩的稳步上升是与其近年来积极的发展战略分不开的，早在2004年，赵亮镐就提出了“在不确定的经营环境中没有变化就没有生存”的理念，并制定了在2007年成为世界第一大航空货运公司、2010年客运量达到世界前十名和提供世界级客运服务的宏伟战略。
为实现承诺，大韩航空投资10万亿韩元，用于购买长距离货运运输机和世界上第一个全互联网货物跟踪系统，并投资5 300万美元用于货物运输设备升级等投资计划；同时，对一些增长迅速的市场如中国等地区加大了投资和业务开发的力度。大韩航空将秉承其一贯的“以变应变”策略，通过实施一系列新的变革和投资计划，以及对中国等迅速增长市场的大力拓展，在业绩稳步增长的基础上再创辉煌。
18. 资源整合
资源整合力是企业中间软实力，是企业软实力作用于硬实力的落脚点，是企业战略与战术相结合的契合点，也是企业在环境生存与基本生存阶段的最根本任务。资源虽然有限和分散，但每个企业利用、组织和经营资源的权力是平等的，关键看企业如何整合。跨国公司能占据各个产业的龙头地位，是它对所在产业有强大的重组和集成能力，而这种“系统集成能力”正是它们利用企业领袖的魅力、公司战略、企业信誉、核心技术、品牌影响力以及企业文化等为标志的软实力，集成和整合全球资源，才登上了所在产业的领导地位。
模式统揽天下
全球化的经济时代，市场机制的作用不仅加大了资源的紧张性和竞争的激烈性，同时也基本拉平了企业硬实力水平，核心竞争力作为企业硬实力的延伸，在白热化的资源争夺中也很难打赢持久战，企业惟一持续的出路在于集中精力培育自己的核心生存力。核心生存力的关键是企业软实力与硬实力的结合，运用软实力的黏合作用，将企业内外分散的资源整合起来，集中全部力量朝着企业的战略目标冲刺。企业未来生存管理思想强调，企业未来生存，不在于你现在占有多少资源，最主要是看整合资源的能力，即使作为一家专业公司，也不可能把所有的原创性知识全部掌握，而做一个整合者可以事半功倍。
继PPG之后以VANCL代表的“轻公司”正在向传统行业发起挑战。这类公司没有工厂、没有工人、没有实体店，甚至没有销售人员，仅仅依靠抢眼的品牌宣传抓住用户，靠完善的供应链系统整合上下游资源。这类公司不是传统制造厂商、不是互联网公司，只是数据处理中心，把虚拟经营、供应链、电子商务和呼叫中心等这些成熟的模式有机地组合到一起，对于这样一个“新的物种”，企业界给出了一个最为精准的定位——轻公司。
轻公司最大的特点是有效利用资源、整合资源，成为产业链条上的控制者。掌握消费者资源是轻公司模式运营的必要前提。轻公司之所以轻，是因为它是资源的掌控者，可以看作一个导演，演员是消费者、上游厂商和第三方物流，而在其中能够牵一发而动全身的“关键演员”就是消费者。在买方时代，谁能掌握消费者资源，谁就具有启动产业链条的资本，也就可以将其他资源纳入到整个运营体系中。
如何应用好供应链这个载体，从而让各方资源畅通无阻，是轻公司商业模式成功的另一半。轻公司明显的特征就是把事情交给别人做，自己则仅仅担当统筹的角色，在利益共同体上集结着多方资源主体。统筹者的责任就是通过供应链，让这个共同体上的各方有效并高效运转。供应链一方面是整合资源的工具，另一方面是控制成本实现利润最大化的方法。
轻公司本身的特征需要有效并高效管理很多资源，这就需要一个能够将各个主体资源串联起来的工具，从商业运营模式的角度来看，能够将产业链上下游全面覆盖并产生联动的工具供应链无疑是最优的选择。通过高效的运营机制和管理方法，将用户下订单、厂商生产、物流配送等多个环节实现一体化作业，并通过信息化的方式得以实现将让轻公司在处理产业链上下游的各方主体和并发事件时更加游刃有余。
潘石屹经营的SOHO中国就是一个典型的轻公司。一个仅有300多人的房地产开发企业，一年却创造了40亿元的业务收入，是全国平均水平的150倍，人均利润是全国平均水平的25倍。这主要得力于潘石屹从一开始就注意培育以灵活的资源整合为主导的特有经营模式，潘石屹的公司已具备一定的软实力。潘石屹认为，他理想中的公司是“无债务、无土地储备、无固定资产”的三无公司。他希望自己的公司像液体或者气体，随着市场的变化而变化。他认为房地产公司最适合做“气态”公司，找世界上最好的设计师、最廉价踏实的建设者、最适合的原材料，加工成最适合某一人群的房子，找最好的推广公司，赚取最大的利润。
当一个企业由环境生存转向基本生存的时候，企业面临一个生存战略的转型，就是企业生存战略的定位问题，无可置疑，在环境生存阶段，企业战略目标是以活得下为主，战术讲究高度的灵活性，而在基本生存阶段，企业战略目标是为了活得更好，就需要以充沛的资源为保障。
基本生存战略主要体现在对资源的整合与配置，而且是一切为了资源，一切调动资源。而企业软实力的最终目的是形成企业特有的资源整合模式。因此，企业基本生存阶段是打造企业软实力的黄金时期。
中粮集团在中国食品工业百强企业中位列第1名。从2005年至今，中粮以战略转型为特征，重塑商业模式，不断提升核心竞争力，探索出一条“新国企”的发展道路。
面对快速成长的优秀业绩，中粮集团董事长宁高宁说：“从一家专营的贸易企业发展到竞争性的有生产、有实业、建立全价值链的企业集团，转型是中粮最大的特点。今天的中粮较之10年前的中粮，所做的业务已有很大区别，今天的赢利完全建立在新业务上，但我们仍处于转型之中。”2004年，当宁高宁由华润集团“空降”到中粮集团时，他清楚地看到了当时中粮存在的弱点——行业竞争弱，业务发展不够稳定。他这样看这个企业所处的位置，“国有企业、外贸企业、多元化企业以及转型企业，每一个都存在危险……”面对这一状况，一直奉行着通用电气公司前CEO韦尔奇的企业成长法则——“要么第一，要么第二；要么把它做好，要么就关门”的宁高宁，制定了“集团有限相关多元化，业务单元专业化”的发展战略，明确了以创新的商业模式实现中粮有机成长。
所谓“集团有限相关多元化，业务单元专业化”，也就是说不搞过度多元化，集团要明确自身定位，发展主营业务，中粮的每一个业务单元应该在其所在行业里具有突出的影响力，成为所在行业的领导者；多元化行业之间要具备相关、协同性，要有逻辑关系，以便互相支持，形成合力；以国际国内同行业的领先者为标杆进行对标，在一些形不成领跑地位的行业中逐步调整退出，将资源配置到其他有发展前景的业务单元。