“绿色”证明GE的趋势预见是完全正确的，这个趋势预见力为GE这部庞大的企业机器装载了加速引擎，使其持续高速增长。而这些骄人的业绩，也让伊梅尔特更加确信此项战略的正确，他甚至这样评价道：GE还从没有过哪项计划，能够这么迅速地获得如此巨大的财务回报。Green is green——绿色创造价值，这是伊梅尔特式的表述，他把前面的green定义为绿色环保，后者代表的则是美元。从中不难看出他推进“绿色创想”战略的高度自信，也为GE的持续增长带来切实的财务回报。
GE之所以在过去120多年中始终长盛不衰，关键是它能够预见到未来的挑战和威胁。在推行“绿色创想”之前，GE其实早已酝酿多年，促使伊梅尔特下决心的原因有两个：首先是来自市场的新需求，这些环保需求庞大得难以想像，特别是在中国、印度这些发展中国家；其次是环境恶化、资源稀缺，还有越来越严格的环保法规，都将威胁到GE的生存和发展。
目前，GE在环保技术上的投入超过10亿美元，到2010年，这项投资将增至15亿美元。GE强调，研发永远伴随着高风险，在开发绿色产品时，必须预测到5~10年后的趋势，比如能耗量、环境标准和生产成本，等等，它们未来将是什么状况，如果没有事先想到这些，新产品很可能被过早地淘汰掉。
“绿色创想”实施2年多来，GE在环保领域斩获颇丰，一路顺风顺水，但还有令GE困扰的问题，比如说始终存在的技术挑战，公众和企业的环保意识的转变等问题。由于初始成本较高，很多企业难于立刻接受这些绿色产品或技术的价值。GE在“绿色创想”中承诺：到2012年将温室气体排放量减少1%；2008年将温室气体排放强度降低30%；2012年将能效提高30%(所有数据均与2004年比较)。这在GE内部被称做“1-30-30”计划，如同当年推行六西格玛一样，从普通员工到管理者，都把节能减排作为自己的使命，尽管他们知道实现这些指标异常的艰难。
预见力和应变力是企业的第一生存力。世界惟一不变的法则是变化，这说明我们的生存环境时时刻刻处于不断变化之中，能与变化的环境共存的往往是那些最佳适应者，所谓适者生存，就是要以变应变，从容应对。而应对变化的动力来自于生存者对环境变化趋势的科学预见力，通权达变的前提是，你必须把事情看透、看得更远。有预见力你才能处事灵活自如。所以，先有预见力后有应变力，预见力永远领先于应变力。如果说“绿色创想”的成功，是因为带给GE新利润，那么它更大的成功，则是让GE和更多的企业敢于主动应对挑战、实现自我转变。
17. 环境应变
环境应变力是企业第二软实力，走什么样的路由企业第一软实力决定，如何走路由企业第二软实力决定。环境变化是世界前进的动力，环境应变是软实力从企业主观见之于客观的实践过程。在不确定性时代，企业未来生存战略是变与不变的结合体。不变指的是企业根据未来趋势确定的将要走的路，变是指企业依据环境变化确定企业如何走未来之路。从企业生命体功能来讲，企业对环境变化的适应能力或者应变性，对环境变化事件的处理能力，具有能动性特征，属于企业思维活动，更多地体现在战术行动上。企业对环境变化的反应能力也是对企业趋势预见能力的检阅。
世界属于弱者
关于青年人，毛泽东曾有精彩语录：“世界是你们的，也是我们的，但是归根结底是你们的，你们青年人朝气蓬勃，正在兴旺时期，好像早晨八九点钟的太阳，希望寄托在你们身上。”从成长经历来看，青年人还称不上“年富力强”，处于弱势地位，但是青年人身上充满一股独特的软实力——朝气蓬勃，从未来生存的角度看，这代表一种强势生存力，所以，毛泽东说的“希望寄托在你们身上”，就是说，世界是属于弱者的。
判断一种生命能否持久，就看其身上是否具备适应未来发展的气势，也就是看其是否具有第二软实力。环境应变最能体现生命强弱，而不在于生命体本身的硬实力大小。为什么蜥蜴很弱小，比它大的动物几乎都是它的天敌，它却在地球上生活了上万年？为什么恐龙高大，它却在地球上绝迹了？就因为环境变化了，蜥蜴懂得“变色”去适应，而恐龙不谙变化之道，终被环境所淘汰。
实际上，在大自然当中，生命的强弱关键看有没有适应物种永续生存的模式。恐龙强，无非是硬实力强大，但软实力小；蜥蜴弱，无非是硬实力小，但软实力大。美国通用电气公司前任总裁杰克·韦尔奇说：这个世界是属于弱者的，因为弱者最懂得适应。相对于强者来说，弱者有更多的选择和妥协，因为懂得适应，他们就有更多的生存机会。所谓“物竞天择，适者生存”，变化是客观的，能否适应变化是生命体主观的能力体现——就是软实力。具有环境应变力，就能活下来；具有持续的环境应变力，就能永续生存。
企业软实力代表一种未来生存势能，站得越高看得越远，企业对环境变化就具有更广泛的适应性和包容性，也就“势”不可挡。企业软实力需要韬光养晦，蓄势待发，方向把握越准，静心修炼越深，这种“势”一旦爆发，就能起到四两拨千斤的效果。其实，在生存面前，每个人、每个企业都是弱者，即使眼下处于生存强势，也要将自己置于生存弱势的位置，惟弱者生存、惟惧者生存，是永远颠扑不破的铁则。正如英国皇家特种部队权威教程《生存手册》所说：“雾谷被困、密林迷踪、漠海搁浅之时，无论是战士还是平民，都会面临生存问题。为了便于营救，惟一差异在于战士需要隐蔽，平民则渴望引起他人注意。无论是年壮者还是年轻人，强者还是弱者，每人都想成为幸存者。作为个人来说，身体越强健、拥有知识越丰富，生存的机会就越多。”
纵观全球，20世纪70年代的世界500强企业中，今天很多都已经陨落了。它们不是被兼并，就是已经破产。在1990~2000年期间，近一半的世界最大企业从原来的500强排名中退出。在日本和欧洲，所有公司的平均寿命是12.5年。40%的公司不到10年便夭折了，即便是大型公司，也很难维持40年。在美国，平均有62%的公司存活不到5年，寿命超过20年的公司只占公司总数的10%，只有2%的公司能存活50年以上。
根据以上数据可以得出一个结论：世界500强企业并非个个是靠软实力生存，今天弱小的企业一旦拥有了自己的软实力，今后也能成为500强甚至“超强”。任何事物一般都有一个出现、成长、发展、衰退和消亡的过程，企业也不例外，因为组成企业的各种要素，同样有生命周期现象。例如机器设备，每年都有折旧，使用一定期限后就可能报废。其实，企业生产的产品、提供的服务、企业的经营者，甚至包括企业的经营思想都有生命周期。由于组成企业的各种要素有生命周期现象，所以在一般情况下，企业也有一个生命周期，企业的强弱是随生命周期转化的。而企业软实力是最终决定企业强弱的根本因素。
一般来说，强势生存企业是指那些可持续发展企业。企业的可持续性，首先要解决的一个问题就是企业究竟能否持续发展。百年企业的出现证明了企业能够持续发展，即企业具有可持续性。可持续发展企业，是指在追求核心生存即自我生存和永续发展的过程中，能够适应环境变化，不断学习创新，始终保持持续的盈利增长和生存能力，保证企业在相当长时间内长盛不衰的企业。
示弱在某种程度上是积蓄软实力的战术方法。在自然界进化的过程中，越是善于示弱的动物，越能有效地保护自己，适应环境的变化。乌龟在遇到强敌时不会与之争斗，而是将自己柔弱的头和四肢缩到硬硬的龟壳内，龟才能活得相当长久。自然界尚且如此，人类更是不例外，适时、适度地示弱，是保护自己的一种方式。示弱是一种“障眼术”，是在自己弱小、无力还击时保护自己免受“硬伤”的一种必不可少的保护手段。
相对于日立、夏普和松下等日本品牌，索尼更为中国民众所喜爱与熟悉，音乐随身听、电视、笔记本和游戏机等许许多多的索尼电子产品伴随着整整一代中国人的成长。在许多人心目中，索尼就是时尚、技术和创新的代名词。而正是凭借着永不停歇的技术创新，使索尼在全球电子行业获得了举足轻重的影响力，在财富500强的排名中，索尼也总牢牢占据着前30名的位置。
随着市场环境的复杂化、消费者对品牌的忠诚度迅速下降、竞争对手不断崛起，一个不确定性的时代正在来临，索尼却没有意识到外部环境正在发生的剧烈质变，依然沉湎于自己在行业中的领导者地位，错过了数字化的大好机遇，任凭产品利润下滑而无动于衷，对市场反应速度缓慢，决策机制迟钝，尤其是索尼下属各部门之间各自为政，互不相让，使索尼成了一支没有清晰战略凝聚的“游击队”。结果是，索尼除了在游戏市场仍然保持领导地位之外，其他领域都大大落后于竞争对手。2003年上半年度，索尼结算联合营业利润率仅有1.5%，与全球其他一流水平的企业相比，索尼的营利水平已经沦落到二三流了。
痛定思痛之后，出井伸之及索尼董事会其他高层都意识到，索尼正走到了一个危险的十字关口，如果再不采取措施的话，索尼将可能在激烈的竞争中被淘汰出局——为了应对这个不确定性时代所带来的威胁，索尼管理层推出了一个庞大的再造索尼计划，以更灵活的战略管理去面对新的竞争。
成本紧缩计划：索尼宣布将在整个集团范围内裁员2万人，特别是裁减日本国内制造业务人员，停止在日本制造显像管等业务，改革零部件原材料的采购业务，削减成本。
战略业务调整：将企业资源集中于电子和娱乐这两个核心业务，主攻家电（电视、游戏机等）和移动终端（随身听、PC、数码相机和手机等），并下大力气合并集团内的半导体业务，实现一体化经营。
灵活战略计划：以更加灵活的市场计划代替以往的长期战略规划，成立跨部门的机动部队，负责对外部市场变化做出迅捷的反应。
对于近年来部分日本企业所陷入的经营困境，迈克尔·波特认为，很大程度原因在于战略层面上的欠缺——就如索尼，由于对以往成功的沉醉与技术的过份执着，使企业往往对外部变化与消费者忠诚度的变化变得视而不见，而一早制定的僵死长期战略规划又使企业对市场变化无法做出迅捷反应。再造索尼，其核心就在于灵活的战略管理去应对外部不确性的时代，以更快的速度、更高的效率、更迅捷的市场反应去迎接一切可能的挑战与机会。
以速度抵御变化
在未来生存大趋势下，企业组织结构应该是一个什么样的模式？按照核心生存力的要求，企业组织结构可用一个比较形象的比喻来说明。这个比喻就是你手中握着的一团泥，你的手就是企业未来生存的环境，一团泥就是企业适应未来生存趋势的组织结构。你的五个手指怎么动完全可以随心所欲，这代表未来生存环境变化莫测、高度不确定，但这团泥紧贴你的手，手怎么动怎么使力，这团泥就怎么变，完全贴近环境变化的要求，将手的变与泥巴的应变融为一体。因为泥巴是软的，充满可塑性和可变性，所以，我将类似一团泥的组织结构称为“柔性组织”。
进入21世纪知识经济时代，企业组织系统的弹性化和生产的柔性化特征，对于以“创新即生命”的知识型企业来说，“柔性生存”将是这类企业未来生存发展的主要模式。柔性是指对变化的反应能力，变化包括产品设计特性的改变、客户需求量的增减以及企业提供的产品组合的改变等。尤其是在客户需求增长的时候，企业一般能应付。当客户需求快速上升时，规模经济促使成本递减，此时在新产品研发时的投入会很快收回。但是在客户需求下降时，则能够及时减小规模，或减少资产或减员，以适应市场环境变化。
现在是一个处处充满“变”的时代：市场在变、需求在变、目标客户在变、竞争对手在变、生产成本在变、产销量在变、价格在变、员工在变、合作伙伴在变、计划在变，“变”每时每刻都在发生着。世界惟一不变的还是“变”，一切都在变。面对千变万化的内外部环境，企业该如何去应对呢？一句话，那就是要“变”。不仅要发现变化、适应变化，还要去寻求变化、应对变化，要将企业打造成“应变型组织”。
当今环境之变呈现出三个特点。第一，变化更加剧烈，变化几乎无处不在。甚至有人预言，在这个不确定性的时代，惟一确定的就是变化。第二，变化更加巨大。很多变化不仅影响的范围广，持续的时间长，而且影响的深度强。例如，互联网和信息、通信技术的广泛应用，必将影响到各个产业和每一个企业。英特尔公司前任总裁安迪·格鲁夫曾经说过：以后将没有互联网企业，因为每一家企业都将是互联网企业。第三，变化是缓慢发生的，很多企业甚至无法感知到它的来临，等到企业意识到这种变化再试图调整时，已经无力应变。如同将一只青蛙放入凉水中慢慢加热，青蛙无法感知温度的慢慢升高，等到它意识到温度已经很高时，青蛙已经变得非常虚弱，根本无力跳出。
在现阶段，环境应变保证企业活得下。市场快速变化，企业软实力以特有的确定性制导不确定性，以高效、灵活、快捷的资源整合功能满足顾客日益变化的价值需求。此为企业软实力时钟模型中的战术分针与执行秒针的关系，是以速度抵御变化。
尽管价值创新是企业软实力的最高形态，但竞争激烈的现实环境更需要效率，活得下是目前企业阶段性的战略目标，由环境应变主导的资源整合就是快速满足顾客的需求。
当今社会瞬息万变，并且变化速度日益加快，被人称为“10倍速时代”。如何跟上时代的步伐，如何适应快速变化的需求？惟一的答案是，快速反应，提高应变力。未来的竞争，不仅比质量，比价格，比服务，更重要的是比速度。在市场经营和竞争中，商机稍纵即逝，抢先一步就是胜利，落后半步就可能失败。反应快、决策快、动作快，是台湾奇美公司成为世界上最大的ABS生产厂家的关键因素。美国花旗银行由于将贷款作业时间由5天缩短为15分种，使业务量大增，绩效显著提高。