美国人过去没有食用酱油的习惯，这使得许多国外企业放弃了美国市场。但是，日本万字酱油厂却不以为然，它们选择了一批易于接受新生事物的美国知名家庭，定期免费赠送“万字”牌酱油，以此逐步培养美国人的消费习惯。继而又以这些家庭为典型，将酱油以西方调味品的姿态，在美国各地广泛推介，从而使该厂获得成功，现已垄断了美国市场，万字酱油厂也由一家家庭式的小作坊发展成为跨国公司。
美国有两家制鞋厂，为扩大自己的业务，都瞄上了太平洋一个岛屿上的拖鞋市场，于是各自派人去搞市场调查。调查员甲去了拍回电报说：岛屿上所有人都不穿拖鞋，这儿没有市场；而调查员乙去了，却拍回一份截然不同的电报，说岛上所有人都没穿拖鞋，这儿有巨大的市场潜力可以开发。面对同样一个现象，得出完全相反结论，证明两人的眼光不同，思维方式不同。
企业未来生存就在于把握环境变化之“势”，在资源和企业文化之间求得平衡。企业在环境、资源和文化之间由平衡效应所产生的思维结果就是企业战略，企业战略开启企业未来生存之路。企业未来生存战略为企业未来生存设置了成长路径，它是在现状的基础上对企业未来方向的描述，决定着企业未来的成长轨道以及资源整合的取向。企业未来生存战略是未来生存思维决定的，而未来生存思维的核心就是价值创新，因此，未来思维从根本上讲就是创新思维。
考察当今环境变化趋势，务必把握三个方面：一是知识经济的显现。以蒸汽机发明为起点、工业革命为重要转折点、制造业和机器化大生产为重要特征的工业经济，随着科技进步和自身结构的调整，已经进入了一个新的经济发展时代。知识经济正在引起经济与社会的深刻变化，如高科技产业的崛起与发展，知识与技术成为个人与组织致富的主要基础，价值的虚拟化，等等。对企业而言，知识经济的显现，要求企业不断提高自身的学习与创新能力，强化企业对知识这种特殊资源的开发与利用。二是信息技术的发展。信息技术的发展与广泛应用极大地改变了传统的企业运作方式，企业依照信息的迅速传播可以很快地跟踪市场和客户需求的变化，企业与供应商以及顾客的信息沟通更为便捷，从而有利于企业在信息技术之上建立高效的运作机制。三是经济全球化的趋势。经济全球化的背景下，企业可以在更广泛的区域内合理整合资源，与之相伴随的是，企业生存的范围以及深度与广度都将空前增加。
当前，我国企业生存环境伴随着加入WTO而发生了一系列重大变化，如国内外市场逐步统一，市场竞争规则逐步统一，跨国公司向中国转移，中国企业涉足国际市场，等等。进入21世纪的跨国公司为适应企业生存和发展环境的巨大变化，其全球战略也发生了一系列的变化，经营战略向核心生存力转变，投资战略向并购重组转变，外经贸战略向本土化转变，管理向扁平化和网络化转变，企业竞争向战略联盟转变。
在当今瞬息万变的环境里，企业应该充分运用未来思维，采取主动态度预测未来，影响变化，而不仅是被动地对变化做出反应。企业只有在变化中不断调整发展战略，保持健康的发展活力，并将这种活力转变成惯性，通过有效的战略不断表达出来，才能获得并持续强化生存优势，成为入主未来的领先者。
顾客需求赶不上公司的创新速度
先人一步才有决胜于千里之外的希望，趋势预见是让企业把握资源整合的机遇。社会在前进，科技在发展，一个组织即使取得了卓越的成就，但只是想维持今天的优势，而不能预见到明天、后天以至更远，它也会随着时间的推移而落伍。价值创新是企业软实力的最高形态。就产品开发来说，一个企业要想始终处于有利地位，保持自己产品优势的持续性，就要求企业决策者高瞻远瞩，科学地预测市场需求趋势，根据这种预测，预研一代，研制一代，试产一代，生产一代。不仅要处理好“开发什么”，而且要处理好“什么时候开发”、“什么时候投产”的问题。
1968年在英特尔公司创建时，美国已有IBM、德州仪器、仙童半导体公司等好多家信息产业公司。它们在规模、技术力量上都远远超过英特尔公司这个制造芯片的小公司，但是英特尔依靠对未来技术发展的敏锐眼光、不停顿的高速创新脱颖而出，成为在世界半导体内存和微处理器芯片研制、开发领域的世界第一。
英特尔的持续成功得力于格鲁夫、诺宜斯和摩尔等高瞻远瞩的领导人，为因特尔累积培育出的“趋势预见＋资源整合”的软实力，没有这种独特个性能力的支撑，就没有因特尔几十年来的坚持高速创新、大规模制造、全球化营销。英特尔30多年来在半导体和微处理器领域保持的趋势预见力以及为世界做出的重大贡献是独一无二的。更值得称道的是，英特尔把握趋势之后，能有效、坚定不移地整合内部资源，朝着清晰的战略目标不断迈进，并持续刷新。可以说英特尔为这个世界做出了双重贡献，它们不但创造了具有世界影响的产品，而且也为人们如何经营管理高科技公司指出了一条趋势预见和持续创新相结合的战略生存之路。
在新的市场竞争中，创新速度已经成为经营者的制胜法宝，谁发现先机，谁率先获得技术标准，谁将产品抢先投放市场，谁就会在全球市场中占领先地位。三星电子公司的尹钟龙先生认为：“数字时代可以无限地扩张产品线，但关键是如何在体积变大的同时保持敏捷的身手。在模拟技术时代，知识和技术的积累以及勤勉是制胜之道；而在数字时代最重要的是创新和速度。”三星公司依靠该理论创造了7年的神话，从三流产品一跃成为一流产品，跻身于行业前列，成为业界中的佼佼者。
国内设计公司在争取创新提速上也不乏成功的范例，如：深圳芯邦公司自2005年3月第一个闪存移动存储器控制芯片上市至2006年9月，仅一年半的时间就达到每月出货400万片的能力，同时占领了世界市场40%的份额。昂宝公司成立仅2年，已推出20余项“绿色引擎”电源系列芯片，在低压、低功耗技术上取得了众多创新成果，拥有了近20项专利。中星微则从底层算法到电路设计均拥有独立的专利技术，因此在短期内取得了长足发展，在多媒体通信市场中取得了巨大成绩。
企业软实力的惟一使命定位是整合资源，趋势预见之后的任务就是整合资源，就是营造与趋势大环境相适应的企业内部环境，这是“战略时针”的定位，有了这个定位，企业才能接下来驱动“战术分针”和“执行秒针”，朝着越来越细化、越来越个性化的顾客需求——价值创新推进。
20世纪90年代末，当卡莉·菲奥莉娜担任惠普公司董事会主席兼公司CEO后，上任后的卡莉为惠普描绘了一幅服务型公司和通过服务实现公司利润增长的蓝图。在卡莉进行就职演说时，全场人员都为卡莉的领袖魅力所倾倒，都被卡莉为惠普定制的未来服务模式所激动。
2001年7月，惠普以6亿美元的金额与Comdisco达成收购协议。这是一家为客户提供专业咨询服务的公司，惠普希望从普华永道得到的专业服务背景，现在由Comdisco赋予了。Comdisco公司所有的资质被整合到惠普咨询旗下。卡莉预见到服务业在未来市场中的巨大发展前景后，便力争使惠普成为一家真正意义上能够为所有的企业提供从咨询服务、管理服务、系统整合服务到售中的体验服务、售后的完修服务、系统升级服务以及员工培训服务等服务方式的服务性企业。
菲奥莉娜上任后，注意公司向多元化发展，希望惠普可以更具有创造力，不被政策束缚，摆脱以往官僚式的管理方法。菲奥莉娜通过不懈的努力，使惠普再次展现了新活力。她认为，自己的力量来自于将很多有创意的人聚集在一起，从而创造出更多的发展思路与方法。不因科技忽略人性，也是这位成功的女CEO的重要理念。
卡莉·菲奥莉娜用3年的时间向人们展示了她超强的趋势预见能力，并成功带领惠普向新行业转型，揭开了惠普公司发展史上的新一页。惠普的这一转型使它更加具有活力与竞争力，因而也有了更为广阔的发展前景。
趋势预见就是从过去、现在看未来，为企业软实力整合资源找准战略机会。因此，对未来问题不但要提前想到，而且要提前动手解决，因为解决任何问题都需要一个过程，解决重大问题需要一个较长的过程。为了吃桃，3年前就要种桃树；为了吃梨，5年前就要种梨树。企业未来需要的技术应该提前开发，未来需要的产品应该提前开发，未来需要的市场需要提前预测，未来需要的人才需要提前储备，未来需要的公共关系需要提前建立，未来需要的企业文化需要提前构思。
颠覆性创新理论有一个简单、重要的核心原则，即客户赶不上公司的创新速度。在市场中进行颠覆性创新可为企业创造新的增长机会。这类创新要么创造新的市场需求，要么通过带来全新的、客户所渴求的价值主张而重塑市场。
20世纪90年代，一些公司不断进行投入，力图研发出品质更高的CD技术。然而这些产品早已远远超出了客户需求。公司如何才能获得增长？答案是采用一种简洁、方便的技术，叫做MP3。尽管MP3的音质不如当时已有的产品，然而该技术在个性化与方便性上有其长处。MP3是一个经典的颠覆性技术。
直至今日MP3还有一些重大缺陷，例如它的音质不好。然而它是如此灵活，以至人们可以用全新的方式享受音乐，可以将MP3播放器作为便携式点唱机。像苹果计算机这样的公司就采用这一简洁、方便的技术，获得了爆发性增长。
20世纪90年代初，国内许多企业纷纷投入出口创汇的大潮，它们大多采取“先易后难”的做法，把产品先投向经济欠发达地区，然而，海尔却反其道而行之，偏要把产品“放到家用电器的老祖宗眼皮底下去”。
1990年，海尔电冰箱第一次出口，目的地是德国，德国人大多冷眼相待。海尔的销售人员把自家的电冰箱和德国电冰箱摆在一起，撕下商标，让德国人分辨。德国人根本看不出哪台是德国制造哪台是中国制造，从此对海尔电冰箱的质量刮目相看。付出了1年的艰辛努力，海尔终于赢得了德国市场的肯定。
1997年，海尔首次喊出“海尔中国造”的口号，该年4月30日，海尔开始在美国南卡罗来纳州的坎登建设它在北美的第一个家用电器生产基地。在这里，集聚了许多国际电气公司，如通用电气、惠尔浦、西屋电气，还有一些本地公司也竭力想把海尔挤回老家。
为了打入美国主流市场，海尔把突破重点放在有影响的大连锁店上，通过设计生产适应当地消费习惯的特色产品，如“透明酒柜”、带电脑的小冰箱、全塑料迷你型洗碗机等，渐渐打开了美国市场的缝隙。
海尔让对手震惊的优势是其创新的速度——1999年，海尔仅用了4个月的时间，便研发出4款空调机型，之后，又为美国市场开发了4个可生产24种机型的生产线。目前，海尔已在美国市场投入了近百个系列200多个规格品种的产品。
一个企业有没有软实力，不是自己能够说了算的，也不是自己标榜出来的，最后的话语权在市场在顾客，就是说，企业能否为顾客提供价值、创新价值。价值创新作为企业软实力的最高形态，这既是企业软实力的内在价值规律，也是企业软实力整合资源的最终归属。
在市场经济高度发展的今天，顾客的价值标准是多元化的，自身个性需求也是充分张扬的，其最根本的价值标准就是与众不同和差异化，这就决定了企业必须走以顾客为中心的价值创新之路。价值创新也就成了企业是追求基本生存还是核心生存的一道分水岭。
战略大师波特说过：“竞争优势就其根本而言，来源于一个企业所能够为其买主提供的价值，这个价值高于企业为之付出的成本。相对于对手而言，卓越的价值在于为顾客提供同等的效用而价格低廉，或者为顾客提供独特的效用而顾客愿意为之付出高昂的价格。”
低层次的企业软实力所创造的价值往往表现为让顾客满意，也就是根据市场需求，顾客要什么就满足什么，就是以变应变，这是基于基本生存的追求；而高层次的企业软实力所创造的价值往往表现为让顾客愿意，也就是用创新的思想引导市场价值需求，顾客没想到的企业早就想到了，就是以变应不变，这是基于核心生存的追求。
当一个市场陷入停滞之时，除了增长明显放缓之外，行业的竞争也会随之变得激烈起来，利润随之迅速走低。在这种情况下，企业必须将经营的重点转向自身的软实力，通过价值创新的方式重建市场边界，冲出竞争激烈、利润低薄的红海，开创一片无人争创的蓝海，这才是企业软实力经营的最高境界。
如果说，企业按客户要求来确定自己的经营思路，表面上看是在适应市场需求，实际上是一种被动型生存方式，企业最终还是受制于市场和顾客。未来的营销策略不能只停留在顾客满意这个层面上，而应该变为让顾客主动、愿意接受企业的产品和服务，这实际上是一种新型的企业思想推销，主动权永远操持在企业自己手中。正如美国人所说：“智慧在中国人的脑袋里，金钱在犹太人的口袋里。”因为营销的关键是将顾客的钱从他的口袋转移出来，将产品和企业的思想装进客户的头脑；不仅要找出你的顾客和接触你的顾客，还要说服你的顾客和服务好你的顾客；不仅要“借势”，还应“攻心”，从而全方位地创造良好的顾客感受，使顾客感动和联想，进而激发其购买欲望。