“人单合一”是全流程的模式，它贯穿于企业经营的“创造定单”、“获取定单”和“执行定单”的全流程。“创造定单”时要“人单合一”：这里的“人”，就是型号经理；“单”，就是要有领先于市场上其他产品的新品不断上市。“执行定单”时同样要“人单合一”：质量、成本、交货期，每一项目标背后都要有创新的SBU来支撑。所以，要做到全流程的“人单合一”，首先是要求每个人特别是S级SBU以“人单合一”模式的要求不断挑战自我；其次要从设计定单到直发产品、回收货款，都推进“人单合一”；而且要推进直销团队并形成文化氛围。
“人单合一”是人与市场的无缝隙化对接。现在的市场环境与以往任何时期的市场竞争环境都不一样，一个最为突出的特点就是竞争的速度快。企业的反应速度必须快，没有速度的企业将被市场抛弃；而“快”本身又给企业提出了一个更为苛刻的要求，那就是准确，即获取定单、执行定单与交付定单的所有环节都必须准确。如果这些系统过程不准确的话，企业的经营活动将演变成自杀行为，换言之，如果高速运转中的企业有一个环节不准确，那么库存将难以控制，就会加速企业的死亡。海尔的“人单合一”模式实际上是应对新的快速市场竞争环境时代独特的商业模式。
按照传统管理“金字塔”，员工处于管理层级的最底层，这个庞大的一线阶层以其“特殊”的负重职责撑起等级森严的企业管理大厦，而且也符合重心在下的力学原理。但是，价值创新的至尊地位必须让一线员工处于与之相匹配的价值地位，员工必须从传统金字塔底部翻身跃到顶层，与企业软实力金字塔同气相求同声相应。基于此，必然产生“金字塔”倒置效应，就是庞大员工阶层的重心上移，这个倒“金字塔”能否立得稳，就要看企业是否为员工实施创新积极创造条件，营造良好的创新氛围。
在众多跨国公司中，沃尔玛的强大软实力体现在尊重每一位顾客和每一名员工，善于把顾客的价值需求与员工价值创新统一起来，两个价值群体共同撑起沃尔玛这个庞大的零售商业帝国。那么，沃尔玛内部的倒“金字塔”是怎么立稳的呢？沃尔顿曾经说过：“沃尔玛业务75%是属于人力方面的，是那些非凡的员工肩负着关心顾客的使命。把员工视为最大的财富不仅是正确的，而且是自然的。”因此，在沃尔玛的整体规划中，建立企业与员工之间的伙伴关系被视为最重要的部分。
顾客与员工之间的价值传递是无缝对接，员工是企业价值创新的实践者和承担者，“金字塔”的倒置，就是要充分体现员工在价值创造中的崇高地位。沃尔玛总裁兼首席执行官大卫·格拉斯说：“是我们的员工创造了沃尔玛的价值体系。”沃尔玛尊重员工价值创造所释放出来的软实力足以证明，员工是公司的主体，尊重员工，与员工建立利益共享的伙伴关系，最大限度地挖掘员工的创造潜力，让每一位员工充分实现个人的价值，在各项工作中达到卓越的境界，这样才能真正使企业站在较高的起点上，实现跨越式发展。
“金字塔”倒置，重心在上，充斥并支撑重心的空间就是创新政策。沃尔玛的“倒金字塔”稳稳当当，就在于沃尔玛致力于为每一位员工提供良好和谐的工作氛围，完善的薪酬福利计划，广阔的事业发展空间，并且在这方面已经形成了一整套独特的政策和制度。
◎创新政策一：员工是合伙人。
◎创新政策二：提出并贯彻门户开放。
◎创新政策三：内部没有上下级之分。
◎创新政策四：一套行之有效的培训机制。
◎创新政策五：注重能力和团队协作精神。
当前，在国内外企业文化大潮的推涌下，我国企业对软实力的认识开始从朦胧到觉醒，但是国内企业打造软实力的出发点已显现出一个突出问题，就是过于重视企业对外的影响力，而在人心流向——企业软实力的吸引性做得不够，集中的问题就是核心人才外流，这种现象在国有企业和民营企业中更为突出。
企业软实力像水一样，其势不可挡，这种水的流向同时存在两种：一种是表面上的外流，就是企业软实力向外具有扩张性、渗透性和同化性，目标是“和平占领”，也可称“和平演变”；另一种是本质上的内留，就是企业软实力向内具有吸引性、内敛性和集聚性，目标是广纳人气，创造优势资源。其实，软实力最终是流向企业的，包括人流、物流、信息流以及资金流，等等。核心人才外流反映了企业软实力还不够“实”，就是企业的文化氛围不能让人才安心，所以造成企业只表现向外的流向。
随着经济全球化发展，人才与科技已成为竞争取胜的决定因素。跨国公司以其雄厚的软实力在世界各地广纳人才，从而推动全球化战略的实施。跨国公司在吸引、招募人才方面，很注重发挥企业软实力的内聚效应，不断创新人才理念与战略，争夺全球化人才资源，实现人才大量占有和提升。
从企业内部来看，软实力来自良好的组织土壤，始终围绕先进的理念孕育、浇灌、呵护。如减少组织层次，克服官僚主义和等级制危害；主张人才流动化发展，给予每个人充分的发挥空间；提倡永续学习，强调知识的价值与学习的价值等。这种效应在杰克·韦尔奇执主通用电气公司20年中得到最佳发挥。杰克·韦尔奇主导通用电气公司创下了连续四次被《财富》杂志评选为全球最受欢迎的公司，韦尔奇先后三次被《产业周刊》评为“最令人敬重的首席执行官”，在全球赢得了“20世纪最成功的企业家”的美誉。韦尔奇的“无边界”理念，成为他推进企业创新，实施全球化经营的重要思想与企业精神财富。
韦尔奇认为，无边界企业“可以使人们专注于更好的方法、更好的思想，并在组织内部人们之间和全球任何地方的企业共同分享最好的思想与实践。”韦尔奇倡导“走动式”管理，韦尔奇说“人是最可取的工具”。他鼓励员工去挖掘自己的伟大思想，学习和占有他人的伟大思想。因此，重视人，重视人的知识、人的价值、人的思想是“无边界”理念所要达到的最高目标。“无边界”理念的实践，使通用公司建起了独有的企业精神，让人们的思想与创造性随时都能无边界地发挥，给人才创造出全新的企业环境。由此，通用电气公司集中了全球最优秀的企业家人才、科技创新人才和最优秀的企业员工。
企业软实力的“无边界”是与环境融为一体的。在《世界是平的》中，弗里德曼将全球化分割成三个阶段。“全球化1.0”主要是国家间融合，始于1492年哥伦布打开新旧世界的贸易大门，直至公元1800年前后，劳动力推动着这一阶段的全球化进程；“全球化2.0”是公司之间的融合，从公元1800年持续到2000年，其间被大萧条和两次世界大战打断，硬件的革新扮演着主要的推动力——从蒸汽船、铁路再到电话和计算机的普及；而在“全球化3.0”中，个人成为主角，肤色或东西方文化差异不再是合作或竞争的门槛，软件的不断创新让大洋两岸的人们可以通过海底光缆轻松实现自己的社会分工。
《世界是平的》告诉我们，信息化把世界推平了，把所有的围墙都推倒了。信息化是世界的大趋势，也是显著的环境变化，企业未来生存首先必须过好环境关，也就是要抓好信息化建设。由于信息化进程的深入发展必然导致企业结构趋向扁平，所以企业必须全面认识扁平化管理结构，才能更好地利用信息技术手段使企业组织结构的扁平化调整获得成功，真正做到向管理要效益。
15. 未来生存思维
从硬实力竞争到软实力博弈，企业的破局之道充满创新。企业未来价值在于持续的价值创新。核心生存是内在动力，商业模式是运作魔方，创新公司是最高形式，扁平管理铺就创意流，而未来思维则是企业真正的价值空间。一个成功的产品创新者，一定会引来很多的抄袭与仿冒，因此只有不断地创新，将对手抛在身后，才能永远维持核心优势。全球化竞争，企业要在单一专业领域很难出头，但在两棵大树（两种领域）中间，反而更有机会长大，甚至成为创新者。两棵大树间，你能想多远就能走多远，你“明天”的价值就在这里，这就是你的机会，就是你的未来。
企业“明天”的价值在哪里
对于未来是一个什么样子，人们总以为只有先知先觉者才能想到。其实，在我看来，关键的不是未来将是一个什么状况，而是你现在能想到多少现在没有的情况。建立企业未来生存管理的架构主要是基于未来的高度不确定性，因为不确定，所以，我们每个人都可以尽情发挥自己的想像，只要你能想到现在没有的，在未来都有可能出现。也就是说，你能想多远就能走多远，你“明天”的价值就在这里。
当然，对未来的想像有时看似是异想天开，其实并非无端，它是人们对事物发展轨迹的延伸，用现时的思维谋划未来。远古的时候，人们对自然的认识相当有限，但是对未知世界的探寻又是那么炽烈和好奇。在地上可以凭着自己的双脚和有限的交通工具行走天下，对上天则可望不可即，于是生发了诸如“嫦娥奔月”、“后羿射日”等诸多美丽的神话。实际上这种未来思维是对现实的超越，是对未来美好的期盼。就当时的任何条件都不能实现“飞天”的梦想，但正因为这些对未来的想像，人类社会才有了进步的动力。我们的今天就是过去的未来，过去的想像成为了我们的现实。
对于未来，每个人都能想像，只要现在没有的或者没有实现的，未来的不确定性指针都可能朝你指来，这就是“未来思维”。比如，你如果非常了解现在汽车的情况，你就完全可以想像未来的汽车是个什么情况。未来的汽车将有一套智能交通系统，这套系统包括电子交通监测和控制体系，它可以通过特殊的无线电数据频率和全球定位卫星导航系统不断为司机提供信息。由于汽车的重量轻，将来汽车能以10～15辆一组行驶在有导航设备的智能高速公路上。将来的汽车将不以汽油为燃料，改用酒精燃料、天然气和氢气，或锂聚合物电池等动力。使用各种类型能源的汽车按其特点分工，形成一个较为合理、高效的交通体系。这种设想引出专用的轻型城区车和班车的概念。班车——为上下班行人设计的车，重量不超过450公斤。能上高速公路，符合专用车的安全标准，最高时速120公里。城区车——为在城区街道上行驶而设计的小汽车，重量不超过450公斤，最高时速90公里，可乘两人，可用电力。关于未来汽车的情况，你完全可以不受任何约束和压力，张开你想像的翅膀，自由自在地指点未来。
尽管未来高度不确定和变幻莫测，给企业未来经营带来了高度的风险，同样，未来的不确定也给企业留下了广阔的飞洒自己未来思维的洁白空间。说白了，企业未来生存的不确定就是由企业自己来定。几年前，美国克莱斯勒公司已为中国设计了一种家用车，它使用2缸发动机，排量0.8升，百公里耗油4.7升，车身为钢架支撑复合材料（塑料汽车），自重544公斤，车顶软篷，可以敞篷，背后有行李箱，车身较高，适合中国道路，成本约2万元人民币。我想，克莱斯勒公司如果能朝自己想像的这个目标继续努力的话，未来这块市场毋庸置疑是由克莱斯勒公司来主宰。未来不确定表明未来还存在空白，企业如果能依“势”而想，先入为主，填补这项空白，从现在起，你就是未来生存的主人。
“全球性的思考，地区性的行动”是20世纪80年代的主流观念，意思是抓住地区的特长发展到全球市场；“地区性的思考，全球性的行动”是20世纪90年代的主流观念，意思是应向世界输出行销观念及方案，在世界最有利的地方生产产品并注意地区性市场；“全球性的思考，全球性的行动”是未来的主流观念，在未来每一件事都是全球性的，包括研发、生产、市场、产品、服务、价格、通路、行销和顾客，等等。
美国著名经济学家托马斯·彼得斯曾指出：“企业经营者要在竞争中取胜，就不要老想着分享市场，而要练就一双‘市场眼’，去考虑如何发现市场、创造市场。”未来的市场，需要一双敏锐地捕捉信息的眼睛，更要有一种能够有独到的观点去引导和创造的思想，培育市场不仅是政府要加以引导的，市场按规律形成的，而且更是人们通过运用规律去引导和创造的，发现市场只是比别人更有前瞻性的一种表现，善于引导和培育新的市场才是把这种发现变成现实的经济增长点和增值链的最终途径。
犹太人认为经销应该“尽量多看几步”，你能够想到的未来发展情况有多远，那你的成功就有多远。“脚不能到达的，眼要到达；眼不能到达的，心要到达”，营销同样需要战略眼光，避免“营销近视症”，无论是渠道选择还是终端的设计与排列，均需要战略思维，结合企业的发展阶段和行业发展趋势，领先半步，才能引导和创造市场需求。
“茶道”在日本历史悠久，日本人的饮茶习惯是很难改变的。但瑞士雀巢公司却刻意要改变日本人传统的“茶文化”，造就一大批喝咖啡者。它们针对三种不同年龄层次的日本人，巧妙地实施了分化市场的不同营销策略：“刺激”比较开放的年轻人，使之狂热地追求；“拉拢”事业有成和有社会地位的中年人，使之可以接受；“争取”传统文化观念根深蒂固的老年人，使之不会反对。如此一来，仅两三年时间，雀巢咖啡便大踏步地走进日本市场，如今，其销售额已达数千万美元。