有句顺口溜这样说：“决策时拍脑袋，上项目时拍胸脯，事情做砸拍大腿，危机出现拍屁股。”如果经理人的潜意识中有一个又一个的“下一次”，那么他对于自己的某个决策失误、投资失败、项目拖延等问题就不会有真正的反思，只会轻描淡写地将其说成是“一次不小的失败教训”，也可能以一种玩笑的口吻说自己“又交学费了”。成功女神并不会青睐于抱着“下一次”期望的经理人，对于他们来说，“下一次”越多，造成损失的机会也就越多。可客户不一定会轻易地原谅失误，老板也不一定会原谅错误，竞争对手更不会忽略因错误而造成的机会。当危机出现以后，抱“下一次”信念的经理人只能“拍屁股”走人。
凌翔集团以建材行业起家，获得了巨大的成功。集团新任总经理蔡聪觉得公司可以走多元化的发展道路，于是选择了和建材行业相关的房地产业。在公司众多的反对和质疑声中，蔡经理说服了公司的众多董事，开始涉足房地产行业。
房地产公司成立不久就承揽了几个大型项目，大赚了一笔。这令蔡聪产生了无往不利的良好感觉，于是，他主导集团收购了一家四星级饭店，开始涉足酒店行业。可是酒店的生意并不好，上千万元的投资几乎血本无归，让凌翔集团蒙受了巨大的损失。此时，蔡聪非但没有反思自己在投资决策上的盲目性和主观性，反而将其视为自己在走“背运”，以“交学费”为名一语带过，并希望董事会能给他一个“下一次改正”的机会。董事会研究认为，蔡聪的一意孤行带给公司巨大的经济损失，而其本身对自己存在的问题没有清晰的认识，宣布免除蔡聪的总经理一职。
这个案例告诉我们，经理人无论曾经的成功多么耀眼，如果不警惕脚下的路，不脚踏实地走好每一步，可能随时会遭遇突如其来的打击和灾难，而这些打击往往不会给你“再来一次”的机会。而且，对于经营者而言，为了避免灾祸再度发生，最有效的办法就是不给那些犯错误的人再有“下一次”的机会，在造成损失后给予严厉处分，绝不姑息迁就。
丽韩科技公司准备申报一个课题研究项目，公司将申报项目的工作交给了以赵辰钢为领导的四人小组，限期15日内完成项目报告的撰写。赵辰钢将主要工作分给了小组其他三人，自己只负责很少的一部分。在接到任务后，小组成员加班加点，在限期内保质保量地完成了任务，可是赵辰钢负责的部分却迟迟没有完成。项目报告的拖延影响了项目进展和公司全局的发展。最后，老板发现了问题症结，让赵辰钢把工作移交给小组的另一人，并解雇了他。如果老板给了赵辰钢“下一次”的机会，则不仅不能警醒他，还会对其他认真工作的员工造成一定的影响，他们会想：“老板这么宽容，像他那样也不会得到什么惩罚，以后我们也悠着点吧。”如果这样下去，对企业的员工造成的负面影响将是巨大的。
奥格·曼狄诺在《世界上最伟大的推销员》一书中，对人生的成败发出了这样的感叹：“高山滑雪是人与环境以及时间的竞赛，当我看到输赢之间只差极短的时间时，我就不禁摇头，同情那输家。第一名的时间是1分37秒22，第二名则是1分37秒25，也就是说，在冠军与平庸者之间，只差0.03秒，连眨眼的功夫都不够！”
市场竞争也如同比赛一样残酷，而且竞争对手也不会给你“再来一次”的机会。诺基亚公司与爱立信公司曾经是一对势均力敌的死对头，2000年，爱立信公司出现了一系列重大问题，这使得手机市场的竞争格局发生了急剧变化，诺基亚利用爱立信的此次失误，乘势抢占市场，不仅巩固了自己作为欧洲首屈一指科技公司的地位，还迅速提升了在全球移动电话市场的占有率。在激烈的市场竞争中，经理人必须时刻提醒自己“绝对没有下一次”、“我绝对不能失败”，只有这样，胜利才会真正指向你。
“下一次”是一种典型的侥幸心理，是冠冕堂皇的托词，是不负责任的借口，是自欺欺人的谎言，是阿Q式的自慰。“下一次”是一种特权，并不是无时无刻存在，也不是人人都享有。如果经理人总把希望寄托于“下一次”，“下一次”并不会如期而至，反而会把你引向失败的深渊。因此，经理人应该抱定“不大获全胜，绝不收兵”的信念，而不能抱着试试看，指望“下一次”的态度，否则将无法获得持续的胜利。
part5：执行中忽视文化差异
管理大师彼得·德鲁克指出：“一家公司里面有不同的人，涉及不同的地区，特别是跨国公司，这必然涉及到不同的文化，产生文化差异，是一个‘多文化机构’，经理人在执行任务或管理的过程中，必定要解决这种差异问题，才能获得执行顺利，管理顺利。”然而，我们身边的经理人却常常在执行过程中忽视文化差异，造成公司所规定的目标不能完成，损失严重。
经理人在决策后的执行过程是一个长期的过程，由决策后一刻起到决策成果完成止。在这个执行的过程中，有的经理人能够顺利地执行任务最终达到满意的结果，有的经理人却在执行的过程中步伐越来越艰难，最终无法顺利地达到目的地。而归结其原因，其中很大一部分原因就是忽视公司中的文化差异。这种差异可能是公司内部的文化差异，也可能是公司外部的文化差异。事实证明，经理人不实事求是地去消除文化差异，执行一项决策或者是一项任务必将以失败告终。
管理大师彼得·德鲁克指出：“一家公司里面有不同的人，涉及不同的地区，特别是跨国公司，这必然涉及到不同的文化，产生文化差异，是一个‘多文化机构’，经理人在执行任务或管理的过程中，必定要解决这种差异问题，才能获得执行顺利，管理顺利。”然而，我们身边的经理人却常常在执行过程中忽视文化差异，造成公司所规定的目标不能完成，损失严重。据克普尔和尔朗德公司1993年所做的调查显示，在并购失败的案例中，因为经理人不注重文化差异而造成并购失败排名第一。美国管理学家利克斯说：“大凡跨国公司的失败，几乎都是仅仅因为忽视了文化差异———基本的或微妙的理解多招致的结果。”
1998年5月，德国戴姆勒一奔驰汽车公司和美国克莱斯勒公司合并，组建成强大的戴姆勒一克莱斯勒汽车公司，然而这并不是一个好的开始。在短短的三年合作过程中，克莱斯勒的股价暴跌一半以上，在2002—2004年之内裁员26000人。更引人注目的是，合并后克莱斯勒的上层管理人员纷纷跳槽，导致大量高层管理人才外流。2006年，在原美国克莱斯勒公司高层管理人员中，仅有两人还担任着戴姆勒一克莱斯勒公司部门经理。之所以造成这样的原因，就是因为总经理在执行合并的过程中没有充分分析德国人和美国人存在的文化差异。
荷兰文化写作研究所所长霍夫斯特德对50多个国家做了调查，并对这些国家的文化差异做了一些概括：个人主义与集体主义、高权利距离与低权利距离、男性文化与女性文化、不确定性回避。在霍夫斯特德的调查中发现，美国是最强的个人主义文化国家，而德国则是属于接近集体主义的国家，即弱个人主义文化的国家。调查表明，与美国文化相比，德国文化在个人主义方面表现不明显，但它却具有集体主义文化的特征。也就是说，德国人不像美国人那样完全崇尚个性，相反具有与集体保持一致、以集体利益为重的东方国家的文化特征。在管理执行方面这些文化特征可表现为：德国企业决策较慢，每一个决策都需要经过不同管理层的多次讨论之后才能做出决定。而美国企业决策的速度则很快，因为每一个企业的部门经理在其职权范围内都可做决定，不必与上级商量或让部下讨论。
这两种截然相反的决策态度碰撞在一起，必然发生争执和吵闹。戴姆勒一克莱斯勒汽车公司常常出现员工为了一个决策争得面红耳赤的情况，这导致了许多管理层人员离开公司。在离开的人员中，又以个性十足的美国人居多，德国人则牢牢地扎根在公司中。
在报酬和福利差距上，德国人和美国人也存在着很大的差异。德国经理人认为，员工和上级的工资应该差距不大，差距过大容易造成员工心理失衡，不利于团队合作和社会稳定。因此，德国人奖励以集体成绩为主，而不是个人成绩。而美国人的观点恰好相对。美国人要求按业绩来领取报酬，谁能力大谁报酬多，员工与上级报酬差距大是很正常的。总经理最终的决定是按照德国人的要求发放工资，这使美国员工工作非常不开心，工作热情下降，工作效率也随着下降。
涉及到经济收益的决策是最需要关注的，因为这关系到员工的劳动积极性。总经理采取德方的建议而设计报酬制度，这无疑有失偏颇。公司是一个整体，只注重一方面都不利于整体发展。
总经理在管理执行过程中还忽视美国人和德国人对公司忠诚度的差异。有人在分析美国人与德国人对公司的忠诚度时发现，美国公司员工与公司利益毫无直接关系，当公司的目标与利益与个人的利益相吻合时，他们会为公司努力工作；当公司的利益与个人的利益相违背时，他们会毫不犹豫地维护自己的利益。当他看不到自己在公司有发展空间或发现自己在公司前途渺茫时，不会消极等待，也不会抱怨自己的命运不好，依然坚信靠自己的努力，终会实现自我价值。因此他们会积极主动地去寻找能实现自我价值的地方，以使不确定性前途成为确定性前途。德国员工虽然也不求工作的稳定性，也会追求自身的发展，但是相对于美国人而言，程度非常之低。这表现在德国人对公司有更高的忠诚度上。他们不会轻易在公司出现困难的时候离开。这也是美国员工跳槽多而德国员工跳槽少的原因之一。
经理人在管理执行中忽视文化差异最终的结果是公司内部不团结，各项工作无法正常开展。戴姆勒一克莱斯勒汽车公司的工作效率出奇低下。例如，戴姆勒公司一般员工出行可以坐飞机一等舱，而在克莱斯勒公司却只有高层管理人员才能享受这种待遇。为协调这一矛盾，公司整整花了6个月的时间。忽视文化差异的存在终于使公司付出了沉重的代价。2007年5月，巨大的亏损和遥遥无期的前景使戴姆勒甩掉了克莱斯勒。
在面对文化差异时，经理人需要做的是文化整合。文化整合是通过在不同文化之中寻求合作与共同发展而创立的，文化整合可以求同存异，融合差异，最终形成双方都可以接受的一种文化。文化整合是管理执行工作中重要的一部分。
成功的经理人往往是能够辩证看待问题的人。他们能够看到公司存在的相同点和不同点，保留相同的整合不同的，这是经理人团结员工、执行管理的必做之事。戴姆勒一克莱斯勒汽车公司的案例深刻地告诉每一个经理人，执行中忽视文化差异，失败就在身边潜伏。