企业价值观，是指企业在追求经营成功过程中所推崇的基本信念和奉行的目标，是企业全体或多数员工一致赞同的关于企业意义的终极判断。它在企业中深深扎根，并能够在很大程度上影响员工的行为。但很多经理人在变革过程中，往往容易忽视价值观的变革。这种错误的思想会导致企业变革的时效无法长久，变革的影响也无法深入。经理人只有与时俱进，时时根据外界的变化调整企业的价值观，才能使企业在竞争中站稳脚跟。
part1：让文化深入人心
文化是强大的、潜在的，它决定了个人和集体的行为、感知方式、思维模式和价值观。企业文化特别重要，因为文化要素决定了战略、目标和运营模式。很多经理人在变革过程中往往更加重视企业战略、组织建设、制度制定等方面的变革，对于深入员工思想的企业文化变革却并不注重。
企业文化是企业在生产经营实践中逐步形成的，被全体员工所认同并遵守的，带有本组织特点的使命、愿景、宗旨、精神、价值观和经营理念，以及这些理念在生产经营实践、管理制度、员工行为方式与企业对外形象的体现的总和。概括地说，就是企业员工群体的行为规范和共同的价值观。
行为规范是企业员工的工作方法，共同的价值观则是指企业大多数员工关心的重要问题和目标，它们决定着企业员工群体的行为方式。一般来说，与行为规范相比，共同价值观表现得似乎不那么明显，但却在企业文化中深深扎根，所以改变起来也就更难了。
企业文化是十分重要的，因为它能够从很大程度上影响员工的行为。同时，它也是难以改变的，因为它既看不见也摸不着，所以经理人在调整公司战略的过程中很难直接对企业文化进行变革。
可口可乐公司的企业文化就非常深入人心，即使员工已经离开可口可乐很多年了，但他们依然保持着那种对可口可乐文化可怕的信仰：他们坚持认为可口可乐公司是世界上最好的公司，坚持认为可口可乐的销售技巧是世界上最好的销售技巧，坚持认为可口可乐最好的风味是在4°C时并只喝这样的可口可乐。这种深入骨髓的企业文化，造就了可口可乐公司员工的无限忠诚，并把企业的任务当作是自己的使命。
美国麻省理工大学斯隆学院教授艾德加·沙因指出：“文化至关重要，因为它是强大的、潜在的，并且经常是无意识的一种力量，它决定了个人和集体的行为、感知方式、思维模式和价值观。企业文化特别重要，因为文化要素决定了战略、目标和运营模式。”毋庸置疑，企业文化在企业的永续经营中起着不可替代的作用。
很多经理人在变革过程中，往往更加重视企业战略、组织建设、制度规定等方面的变革，对于深入员工思想的企业文化的变革却并不重视。这种错误的思想会导致企业变革的时效无法长久，变革的影响也无法深入人心。因为管理变革必须落实到员工行为的改变上，所以管理变革最终是文化的变革。但是这种变革，并非是指否定一切原有文化的变革，而是逐步塑造健康、积极、符合产品特色和企业形象的文化。
江盛有限公司是一家大型的民营企业，公司是依靠一班文化程度并不高的农民兄弟艰苦创业建立起来的。经过公司上下十几年的奋斗，如今总资产已经达到了上亿元的规模。
但随着企业不断的发展壮大，公司原来的创业元老们越来越不适应现代经营制度和市场形势的急剧变化，江盛公司的发展一度陷入了停滞。公司总裁江开灏曾经试着让这些元老退出管理层，也进行了一些大刀阔斧的改革，但这些措施不但没有收到成效，反而导致了公司运作的混乱。
2006年，江开灏聘请了曾在国内着名的管理咨询公司任经理的李天蔚担任公司总经理。李天蔚走马上任后，对公司的各个方面进行了深入调查，他发现公司在不断的发展中形成了自身的一套管理体系，只是其中的一些经营管理观念已经无法适应市场竞争了。因此，他认为公司当前应该先转变陈旧的观念，从而形成新的发展动力。
李天蔚深知企业文化变革是一项艰巨和长期的工作，而在变革中最困难的不是接受和学习新观念，而是淘汰旧的观念和习惯。李天蔚考虑到几位元老在公司还有权威，为了能使变革顺利进行并获得大多数人支持，因此他并没有让元老们退出管理层，希望在推行变革时可以借助他们的权威。
为了能让公司文化的变革有一个好的基础，李天蔚在公司内组织了一系列的市场竞争学习讨论活动，这些活动的举办使公司上下都有了一种发自内心的变革动力。通过这些系统的全方位的企业文化转型方案，公司新的观念体系日渐成型。为了使变革方案能持续进行，李天蔚还持续跟踪并实施公司的文化建设。两年过去了，江盛公司的经营状况越来越好，成为当地最大的民营企业，公司的产品远销欧美的许多国家和地区。
GE前CEO杰克·韦尔奇曾经说过：“如果你想让车再快10公里，只需要加一加马力；而若想使车速增加一倍，你就必须要更换铁轨了。外在的调整可以一时提高公司的生产力，但若没有文化上的改变，就无法维持高生产力的发展。”
21世纪企业的竞争，归根到底是企业文化的竞争。经理人如果想要使企业文化深入人心，就必须紧随时代变化，丰富企业文化的内涵。但企业文化并不是一个静止的概念，在进行企业文化变革时，经理人首先要对现有的企业文化进行诊断、评价和测量，评估现有文化是否与战略相匹配，只有这样才能制定出正确的企业文化变革策略。
经理人如果要进行成功的文化变革，最关键就是要落实在企业制度上。虽然文化并不容易操控，但企业制度是经理人可以把握的。经理人只有成功地通过制度来改变员工的行为方式，并在一段时间内为一些群体带来利益之后，才能够开始企业文化的变革。经理人如果要巩固企业变革的成果，那就必须改变企业的文化，即改变企业的思想规划和行为习惯。所以在管理变革过程中，文化变革应该是最重要的一环。
当然，企业文化都有其自身鲜明的特点和个性，没有固定的模式能够照搬，经理人应该从企业的特点、经营环境、产品特点、传统文化等各方面综合考虑，进行具体的设计定位。而且文化的变革不是短期内可以实现的，是一个长期的过程。因此，经理人在推动文化变革的过程中，还要注重长远性和持久性。
part2：以理念变革为本
理念变革是从价值观方面进行的变革，具有更深的文化底蕴。在竞争环境瞬息万变的市场环境下，经理人只有及时地进行理念变革，才能在市场上树立与时俱进的形象。经理人在推进企业理念变革时应该注意渐进性，因为新理念的灌输需要一个过程。过于急促的变革不容易让员工接受，反而容易失败。
理念是创新文化的核心，就如同一个人的思想，是组织决策与组织发展的内在推动力和指导原则，是由宗旨、目标、价值观念、精神、信念、作风等精神层面的要素组成。它决定和明确昭示了企业的使命、目标、主张和行为准则。
在瞬息万变的市场中，企业变革是一种不可避免的商业行为。在这些变革中，战略变革、组织变革、制度变革都是从表面上发挥作用，而理念变革则是从价值观方面进行的变革，因此具有更深的文化底蕴。经理人只有与时俱进，时时调整自己的经营理念，才能在竞争中站稳脚跟。
理念变革常常被经理人所忽视，很多人认为竞争环境变了，调整企业战略和组织结构就足够了，理念的作用是不大的。但在知识经济时代，竞争条件发生了根本性的变化。这些变化会导致原来形成的企业理念无法适应新的环境，有的甚至产生了负面影响，阻碍了企业的发展，因此，经理人必须重新设定企业理念，以应对新的变化。
株洲车辆厂原本是铁道部直属生产企业，是我国铁路车辆主要生产基地，创建于1958年，有近五十年研制、生产各种铁路货车的历史，职工人数近7000人。