在企业内部每时每刻都存在着管理层的人事动荡、战略的摇摆不定、内部帮派的勾心斗角……作为一个经理人，既然已经登上了那个舞台，就不能把自己当作台下的观众，而应该了解舞台上的规则，熟悉台上的各种游戏。“企业政治”是检测一位经理人是否成熟的试金石，特别是在中国的企业文化中，一个合格的经理人必定是一个成功的“企业政治家”。
part1：正面阻挡“风车”
许多经理人喜欢抱怨企业的现有体制，特别是那些刚进入一个新的企业环境的经理人，他们常常表现出“水土不服”的情况，他们首先做的不是让自己去适应新的体制、新的环境，而是抱怨甚至是抵制正在运转的体制。这样做就好比一个人从正面阻挡运转中的“风车”，结果受伤的肯定是自己。
世界第一CEO、美国GE公司前任CEO杰克·韦尔奇说：“我的长期职业目标是当CEO，所以为实现我的梦想，我就一定不能让运转中的‘风车’发生倾斜。如果我抱怨这个体制，我就会被这个体制拿下。”
然而现实中就有许多经理人喜欢抱怨企业的现有体制，特别是那些刚进入一个新的企业环境的经理人，他们常常表现出“水土不服”
的情况，他们首先做的不是让自己去适应新的体制、新的环境，而是抱怨甚至是抵制正在运转着的体制。这样做就好比一个人从正面阻挡运转中的“风车”，结果受伤的肯定是自己。
一般情况下，职业经理人与公司董事会或董事长之间有着些许微妙的关系，大多数情况下，除了在这个经理人在位时期，企业业绩下降明显、利润下滑很快被撤职外，其他大部分的职业经理人被撤职的原因，都是关于董事会等领导阶层与经理人的矛盾引起的。
董事长往往是代表着公司绝对权力的代表，是公司原有体制的支柱；而新经理人的到来，对公司一定或多或少的进行些改革，这样就会触动董事长权力和公司的原来体制，经理人如何对公司的体制进行改革，是适应旧体制，还是选择时机改革，这就要看具体情况而定了。
2004年9月29日，杨维平被双鹤药业的董事会罢免了总经理一职。可以说，这次的事件，就可以看成是董事长与经理人之间的矛盾激化的后果。当然，这样的后果往往都以经理人被撤的结局而告结束。
按照原来人们同情弱者的心理第一感觉，出现这种情况，一般人会认为这一定是企业制度的问题，企业的制度过于老化，不适应新经理人的发展思路，阻碍了经理人的业绩发展战略，造成初来乍到的经理人“水土不服”，所以需要改变的是企业体制，而不是撤销经理人。而职业经理人在这个时候，也往往会抱怨企业制度的问题。可是，不知道大家注意了没有，不仅在国企，就是在私企甚至外企，也有许多像“杨维平”这样“水土不服”的外来职业经理人。难道说都是企业体制的问题吗？其实，一个成熟的经理人，在反思企业问题的同时，也应反思自己。“首先改变自己，然后影响环境”，才是明智选择。
公司体制不是一天两天形成的，作为一个新人首先要学会适应它，当然不是让经理人一味地顺从，如果经过实践证明这个体制确实存在缺陷，当然要加以改正。当然，作为经理人不能将刚上台的“三把火”烧向公司体制，经理人要摆好自己的心态，给自己一个准确的定位。就拿杨维平来说，他作为一位资深的职业经理人，在外企工作已经积累了不少经验，对于经理人如何进行角色定位应该比较清楚。谁是老板、谁是经理在任何公司都是很敏感的问题。经理人都应该明白，也应该主动把决策权交给老板，合理运用自己的决策建议权和执行决策权。如果能够把握好这样的分寸，许多由于权力争夺而引起的矛盾便可以避免了。
杨维平在进入只有领导没有老板的国企后，也想进入拥有实权者的行列，他带着曾在外企供职的心理优势，没有注意自己的行为是否有失分寸。他完全没有了一个打工者的心态，而以一个当权者的高姿态，在双鹤药业推行了疾风暴雨式的改革。他的这种做法，自然引起了原来领导的反感。
一位双鹤药业中层管理者说：“杨维平完全按照外企的管理方法来管理双鹤。原来乔俊峰的嫡系走的是国有企业渐进式改革之路，而杨维平却是激进式的改革。杨认为原来的国企干部都是垃圾。”
由此看来，杨维平失败的根源就在于高估了自己的能力，试图正面去阻挡“风车”的运转。他没有意识到面对一个新的企业环境，其中哪怕确实有很多不正确的地方，自己首先应该做的不是与之相抵触，而是先融入其中，然后再寻找变革的机会。就拿大家谈论最多的国有企业来说，它们虽然没有完全的负责人，但它们的所有者代理人都拥有绝对的权力。因此，作为职业经理人进入国有企业之后，首先应该尊重这些代理人，让他们感觉拥有控制决策与战略的绝对权力，而自己应该着重于执行，并提供有价值的建议。那种与董事长争夺企业的控制权的做法是愚蠢的。只有当董事长有了充分的信任，经理人才能有改变现状的重要条件。总之，经理人在进入新环境时应该首先学会适应，而不是抱怨或者抵触。
作为中国职业经理人，应该多去领悟我们民族传统价值观中的“自省”。“自省”是把矛盾转向自我，把自身当作解决矛盾的起点，是解决问题的最好方法。但随着社会的不断变革，很多人的做法恰恰与之相反，把所有的矛盾和责任都推到自身以外，有抱怨命运的、有抱怨社会的、还有抱怨体制的。其实天下没有绝对完美的东西，任何时代、任何体制都存在缺陷，为什么有些人能够成功，而有的人一事无成？难道还不应该找找自身的原因吗？职业经理人更应该学会“自省”，以参与者的态度去解决公司政治问题。
part2：“政治”的定位与目标错位
现实中，我们发现许多人同时进入职业经理人角色，但在几年之后有些人停滞不前，有些人却高歌猛进。这中间有运气的成分，也有个人表现的成分，但是自我定位是否恰当是至关重要的因素。许多刚从学校毕业就进入大企业的年轻经理们更容易犯自我定位方面的错误。
每个企业都有特定的客观“政治环境”，职业经理人正确调整个人心态，给自己一个准确的定位是非常重要的。
经理人的职业发展其实在他职业生涯的最初几年就基本可以定位。所谓“三岁看老”，一个经理人的职业风格在他工作的前三年就基本定型了。经理人是否能成功，不在于能力大小，而在于是否能在特定的环境中找对合理的定位。所以，对于经理人来说，除了要做好自己的本职工作外，还需要找一个适合自己的定位。
青岛海尔集团无疑是中国企业界最成功者之一，总裁张瑞敏也是家喻户晓的人物，而张瑞敏的助手、海尔的副总裁杨绵绵就没有张瑞敏的名气大了。杨绵绵作为张瑞敏的助手已经有20年的时间了，能够保证这么长时间的良好关系，已经是很罕见的了。这其中的关键之处，就是杨绵绵懂得如何处理好总裁与副总裁之间的关系，杨绵绵始终把自己定位在副总裁的位置上，始终把张瑞敏摆在第一位，自己作为副手，是具体工作的执行者而已。
杨绵绵无疑是最成功的“副手”，她很好地处理了领导与被领导的关系，保证领导者的绝对领导权力，摆正自己的位置，不仅使得自己掌握有一定的实权，同是也能很好地在副总的位子上继续做下去。假如一个经理人不能认清形式，那么轻者被调换，重者会因“个人问题”辞职甚至因诸如“业绩不佳”等理由被解职。
当然，现实生活中也确实存在着这样一种现象：许多经理人对自己所处的环境没有一个很好的认识，不能把自己的身份与“企业政治环境”定位。中国有句古话：“人贵有自知之明。”说的就是人要懂得自己的身份、地位和所处的环境。
如果经理人自认自己的能力很强，甚至自傲自大，不注重身份的定位，那么最大的可能是被“一把手”推出管理层。2000年年初，在万科工作了9年的林少洲被迫离开了公司，对于这次的离开，他曾经回忆说：“当时北京万科正面临一次极好的战略扩张机会，我们的行业影响、业界资源、团队都处在前所未有的最佳状态，我们提出进军主流市场的目标，争取五年内营业额做到北京地产界的前三名。2000年元旦，北京万科在嘉里饭店召开了一个有1700人参加的新年联欢晚会，我在会上信心百倍地展望了北京万科的未来。没想到两天之后，我就接到总部的电话通知，说总部已经做出决定，把我和上海万科的老总对调。这件事对我犹如晴天霹雳，我事先一点准备都没有，既没有人事先给我打招呼，也没有人征求过我的意见。”
离开万科对于林少洲而言是利是弊在这里我们暂且不谈，但从经理人对公司“政治”定位的把握来说，这显然是个失败的案例。有专家认为，林少洲的“政治”定位与目标明示产生了很大的的冲突。面对王石这样强势领导力的老板，职业经理人只能是很好地去执行公司的意图，而不应该“另起炉灶”，否则就只能是“另谋高就”。
现实中我们发现，许多人同时进入职业经理人角色，但在几年之后有些人停滞不前，有些人却高歌猛进。这中间有运气的成分，也有个人表现的成分，但是自我定位是否恰当是至关重要的因素。许多刚从学校毕业就进入大公司的年轻经理们更容易犯自我定位方面的错误。
格兰仕副总裁俞尧昌在别人眼里一直是春风得意，但他却非常低调地把自己定位于为格兰仕打工的员工。他说：“我的人际关系很简单和朴素，就是干活。”当然，这里所说的“干活”绝不止是做好本职工作，还包括寻找自己最合适的角色。
曾经有人提出了企业处世的八字箴言：“位置、角色、火候、尺度。”正确地理解这八个字，对于经理人来说是受益无穷。