关于这一点，佛教中有一个寓意深刻的故事：相传在很久以前，弥勒佛与韦陀并不在同一个庙里，而是分别掌管不同的庙。弥勒佛热情快乐，所以来这个庙的人非常多，但他什么都不在乎，丢三拉四，不会管理账务，所以依然入不敷出。而韦陀虽然管账是一把好手，但成天阴着脸，太过严肃，搞得来庙里烧香的人越来越少，最后香火断绝。佛祖在查香火的时候发现了这个问题，就将他们俩放在同一个庙里，由弥勒佛负责公关，笑迎八方客，于是香火大旺。而韦陀铁面无私，锱珠必较，则让他负责财务，严格把关。在两人的分工合作下，庙里呈现出一派欣欣向荣的景象。
尽管以上故事是编出来的，但却反映出了人们对能让人各尽其才体制的向往、对能巧妙搭配人才的核心人物的赞赏。
在国内商界，阿里巴巴素来以善于用人、善于打造合作团体著称。在马云看来，一个成长型企业要想取得成功，重要的一点是：打造一个能让人才发挥其最大优势的明星团队，而不只是拥有明星领导人。马云认为，很多时候，中国的企业往往是几年下来，领导人成长最快，能力最强，其实这样并不对，他们只要用人用长处、管人管到位即可。毕竟，企业仅凭一人之力，永远做不大，团队建设才是成长型企业必须突破的瓶颈。
马云坦言，自己最欣赏的就是唐僧师徒团队：
唐僧这种领导碌碌无为，每个单位都有，平常得很。这个人我就喜欢，好像看起来没有领导才能，其实他目标很明确，我要取经，任何事都影响不了他。孙悟空这样的人，能力很强，品德很好，但是脾气暴躁。还有一个猪八戒，好吃懒做，但是没有猪八戒不行，生活中少了很多乐趣。对沙和尚来讲，他说他没有什么使命感，价值观远大于理想，他说我是8小时工作制，挑担、劈柴、挑水、牵马这是我的工作，别跟我讲理想。这种人单位里也很多。正是这4个人结合在一起，经历了九九八十一难，取得了真经。我觉得这几种人生活中很常见，只要大家懂得怎么把他们结合在一起，才是最好的团队。唐僧是一个好领导，他知道孙悟空要管紧，所以要会念紧箍咒；猪八戒小毛病多，但不会犯大错，偶尔批评批评就可以；沙僧则需要经常鼓励一番。这样，一个明星团队就成形了。
在马云看来，一个企业里不可能全是孙悟空，也不能都是猪八戒，更不能都是沙僧，“要是公司里的员工都像我这么能说，而且光说不干活，会非常可怕。我不懂电脑，销售也不在行，但是公司里有人懂就行了。”马云曾多次对公司的管理干部说：“领导人不一定要做具体的工作，但要懂得发现可用之人，要下面人去做，领导要能把人身上最好的东西发现出来。你要找这个人的优点，找到这个人自己都不知道的优点，这是你的厉害之处。”
在阿里巴巴，员工通过考核被分成三种：一、有业绩、但价值观不符合企业文化的，被称为“野狗”，孙悟空最初就是如此；二、事事老好人，但没有业绩的，被称为“小白兔”，类似沙僧；三、有业绩、也有团队精神的，被称为“猎犬”，被教化后的孙悟空即是。阿里巴巴人力资源部总监邓康明说：阿里巴巴需要的是“猎犬”“对‘小白兔’会通过业务培训来提升他们的专业素质；对于‘野狗”，公司要通过制度对其进行约束、教化，在教化无力的情况下，一般都会坚决清除。而一旦被确定为“猎犬”，而且是一只能够深入理解公司文化并且愿意与公司一同长期发展的“猎犬”，公司就会大力培养。
另外，阿里巴巴并不像大多数企业那样用人一味拔高，它十分强调用对人、合适的岗位使用最适合的人，就像唐僧团队那样平衡使用各类人才。在创业早期，阿里巴巴请过很多“高手”，一些来自世界500强大企业的管理人员也曾加盟阿里巴巴，结果却是“水土不服”。通过这些，马云总结出的道理是：“就好比把飞机的引擎装在了拖拉机上，最终还是飞不起来一样，我们在初期确实犯了这样的错。那些职业经理人管理水平确实很高，但是却不合适。”
阿里巴巴的用人之道，听起来很普通，并不是什么云遮雾绕的高深理论。它的团队模式和所用之人可以说在生活中很常见，其道理也都十分朴素。然而如果我们仔细琢磨就会发现，其实他的每一个做法都很实用、很巧妙。
我们知道金庸迷马云向来以风清扬自居。在《笑傲江湖》中，风清扬的独孤九剑已练到了无招胜有招的境界。他在调教令狐冲时道出了“无招胜有招”的道理：招数是死的，发招之人是活的。死招数用得再妙，遇上了活招数，免不了缚手缚脚、任人屠戮。学招时要活学，使招时要活使。倘若拘泥不化，即使是练熟了几千万手绝招，遇上了真正高手，终究还是给人家破得干干净净。活学活使，只是第一步。要做到出手无招，那才真正踏入了高手的境界。如果我们看阿里巴巴的管理之道，马云这些看似普通的招数，显示的似乎正是“无招胜有招”的高深境界。
55.让人才在阿里巴巴增值
如果我们想看某个集团的优劣，就可以先看该企业的人才增值情况。因为一个优秀团体会让其成员和它一起“茁壮”成长。阿里人就深谙此理，因此公司从开始建立就大力推行自己的人才增值计划。
人才是一个竞争实体的软肋，可以说从古至今利益集团间的竞争归根结底是对人才的竞争。然而，很多情况下人才并不是一进入企业就能“用”，要想让其发挥最大的价值，还得自己去培养。就如同大树，人要想用它来建房或是做器材，首先要按自己的要求去砍削它。不过遗憾的是，很多时候人们往往忽略了对人才的培养。拿《三国演义》举例，诸葛亮虽然在政治、军事上都有突出能力，但是却有个致命的缺点，他在用人和培养人才上远远不如刘备、曹操、孙权等人。先是将赵云、魏延等大将之才当成偏将使用，每次出征搞什么锦囊妙计，抹杀了他们的创造力和思维能力，在找了姜维做接班人后，也没有合理地培养他，使得后来蜀中无大将，关键时刻没有可用之人。可以说，这是蜀国最终灭亡的一个重要原因。
因此，如果我们要看某个集团的优劣，就可以先看该企业的人才增值情况，因为一个优秀团体会让其成员和它一起“茁壮”成长。
马云就深谙此理，因此公司从一开始建立就大力推行自己的人才增值计划。
阿里巴巴会给予其员工三样东西：一是良好的工作环境，即良好的人际关系；二是钱，今天是工资，明天是资金，后天是手中的股票；三是个人成长。
第三点是非常重要的。马云认为，企业要成长首先要让员工以最快速度成长，要让人才成长呈良性循环。马云说：“我训练干部管理团队，要求他们在问题发生之前就把问题处理掉。你做的任何决定都关系到公司3—6个月之后发生的事情。如果没有人能取代你，你永远不会升职。只有下面的人超过你，你才是一个领导人。”
马云认为要想让人才成长得快，还必须在公司内部建立竞争机制。马云爱看NBA篮球赛，他认为NBA队员之所以成长很快、越打越好，是因为NBA内部有良好的竞争机制。板凳上坐了12个人，下面的人很想上去，都认为自己打得也不差，上场的人压力很大，就会自觉学习、快速成长。这让马云想到了阿里巴巴人才的管理，“如果有一只老虎在后面追你，你的奔跑速度自己都想像不到，为什么能跑这么快？有老虎追你。每个人都有潜力，关键是领导要找出这个潜力。”目前，在人才管理方面，阿里巴巴内部正在逐步形成可良性循环的竞争机制，以激励人才的成长。
除此之外，阿里巴巴还会对员工进行大量培训，正在形成系统的“学习制度”。阿里巴巴在员工培训、干部培训上面投入很大。马云认为，与其把钱放在银行，不如把钱放在员工身上。
对于被雇用的人才，马云采取的是“请进来、送出去”的策略。“请进来”，是指吸纳优秀的人才加盟。“送出去”，就是与一些MBA学校和培训班合作，把员工送出去学习。
2004年9月10日，阿里巴巴与杭州电子科技大学、英国亨利商学院联合成立了“阿里学院”。“阿里学院”建立的主要目的是：一、培训客户，强化他们的电子商务知识；二、培养阿里巴巴内部员工，提升其业务能力。
另外，阿里巴巴还实行轮岗制度。业务经理定期在全国城市之间大调动，让他们调换眼光、适应不同的环境，这是培育“拥抱变化”能力的措施之一。
2005年10月，2005CCTV“中国年度雇主”调查活动在当年年底揭晓，马云的阿里巴巴成为当年的“最佳雇主公司”。马云公开对媒体表示，这一年他最高兴的事情不是超过eBay易趣，也不是并购雅虎中国，而是赢得了“最佳雇主公司”的称号。马云希望，阿里巴巴能够成为青年人创业、成长、发展的最佳平台，它培养出的每个人都能独挡一面。他希望能给全国乃至全世界培养总裁、副总裁，这样阿里巴巴就离建成全世界“最伟大公司”的目标不远了。
其实，世界知名企业都有自己独特的人才增值理念和措施：惠普公司以“不仅用你，而且培养你”著称；摩托罗拉一贯认为，人是企业中最宝贵的资源，只有向这些有限的资源提供各种培训机会并给予发挥的空间，才能释放其最大的能量，从而培养出一支优秀的人才队伍，以满足公司日益增长的业务需求；IBM对员工常常提供“苦行僧”式的培训：每天从早上8时到晚上6时都要紧张地学习，而附加的课外作业常常要使员工们熬到半夜。松下认为，公司既是“制造电器用品”的公司，又是“造就人才”的公司。而阿里巴巴正是在向这些成功企业学习的基础上，逐步有了自己独特的人才管理之道。
56.关于挖“墙角”
在人力资源竞争激烈的今天，到竞争对手一方挖人才成了许多公司的策略。阿里巴巴却坚决排斥这种做法。马云说，挖“墙角”不符合阿里巴巴的价值观，他不希望挖过来的员工变成不忠、不义、不孝的人。他还说，没有什么人才可以让阿里巴巴挖。其实，这两种解释或许都不是根本原因。
在人力资源竞争激烈的今天，到竞争对手一方挖人才成了许多公司的策略。阿里巴巴却坚决排斥这种做法。
2005年8月，阿里巴巴收购雅虎中国。之后，雅虎中国全面转型，从门户完全变成搜索引擎。因为搜索方面急需高科技人才，当年11月，阿里巴巴在校园展开声势浩大的招聘工作。公司进行网上预招，同时派人力部门在全国7个城市（北京、上海、南京、杭州、成都、西安、哈尔滨）进行大型宣讲，此外，马云和雅虎搜索技术专利所有人吴炯还亲自到招聘现场巡讲。这么做就是为了招100名搜索方面的技术人员。在招聘现场，曾有记者对马云“好言相劝”“雅虎对搜索人才这么渴求，直接从百度等竞争对手那里挖人不是更好？”马云断然拒绝：“阿里巴巴从未从竞争对手方面挖过人，这不符合我们的价值观。”
在此之前，Google为了招聘优秀人才，打出了招聘李开复（Google总裁）的50个关门弟子的牌。阿里巴巴似乎慢了一步，为此阿里巴巴内部曾有人建议去挖Google的“墙角”。但马云说：“这些人每人违约金5万，即使我们全挖过来也不过250万。但我们绝对不会这么做。”
其实，不只阿里巴巴，许多知名企业都不赞成挖人的策略。比如在目前松下公司几万员工中，虽然有辞去别的公司职位自愿来松下工作的，但是公司一向都不去主动挖“墙角”。松下幸之助认为，挖“墙角”可以挖到人才，可是反过来细想，如果你也被挖了“墙角”，该作何感想。此外，还有一个原因是松下幸之助认为：挖“墙角”挖来的人，不一定全部都是优秀人才，虽然可以信任的的确不少，可是还是有些不可靠，还是不做为好。
那么马云如何解释这一用人原则呢？马云说，挖“墙角”不符合阿里巴巴的价值观，他不希望挖过来的员工变成不忠、不义、不孝的人。“从竞争对手那边挖来的人，如果让他说，他对自己的旧主不忠；如果不说，他就对现在的新公司不孝；即使不让他说原来公司的机密，他在工作中也会无意识地用到，这样他就不义了。”
此后，马云还从三方面发表了对挖“墙角”的看法：
C2C领域不从竞争对手那里挖人。国内的竞争对手问题太多，阿里巴巴不想也没有必要挖竞争对手的员工。应该也看到，阿里巴巴自己培养的新人打败了其他公司已经走过5年的老人，目前淘宝已经是亚洲最大的个人拍卖网站之一。
B2B领域自己摸索着做。阿里巴巴是完全自己摸索出了一条独特的路。B2B没有人认可，都是自己摸索着做。在“战争”中学习，和客户一起成长，然后才有了阿里巴巴现在的全球性B2B电子商务。电子支付方面，阿里巴巴在国内是最领先的，竞争对手方面确实没有成熟的人才可挖。
收购雅虎中国后，阿里巴巴会一手招新人来培养，当然也不排除招有经验的人，至于挖人，国内搜索方面人才似乎并不多。
有人认为，马云的前一种解释似乎有标榜自己之嫌，而后一种解释说没有什么人才可挖，又显得太“狂”。其实这两种解释或许都不是根本原因。
我们知道阿里巴巴向来不是以高薪而是以企业文化来吸引人才。如阿里巴巴现任首席财务官蔡崇信、CHO邓康明最初放弃高薪加盟阿里巴巴，看重的都是阿里巴巴的企业文化。
另外，我们经常会看到，某个企业为了挖人，许诺几十万至上百万的年薪，甚至远远超过公司老总的薪酬。这样做往往会带来不好的后果：首先这会严重偏离一个公司的薪酬曲线，导致公司无法制定出合理的薪酬政策；再者，引起公司内部其他员工特别是与他岗位相似、级别相同的人的不满，由此引发公司内部的薪酬“地震”，这无疑是企业给自己戴上了手铐。其实，对于企业来说，一个岗位重要的不是找到了一个多么优秀的人，而是找到了一个合适的人。聪明过人的马云或许也是看到了这一点吧。
57.让天下没有难做的生意
古语云：“上下同欲者胜。”其实“价值观领导理论”也正是对这个道理的发挥。马云以“让天下没有难做的生意”为企业的目标，以“六脉神剑”统一全体员工的价值观。正是这种价值观领导方式让这个企业与众不同，且不断变得稳健与高尚起来。
一般来说，创业者创办企业有三种动因：第一种是单纯的经济目的，即赚钱；第二种是基于自己的兴趣和爱好。第三种是服务公众。三种不同的目的中，第三种“服务公众”是最具生命力的。不过，第三种目的往往是建立在前两种目的之后的。阿里巴巴目前已经进入到了第三种目的的发展阶段。
阿里巴巴的核心理念是“永远不把赚钱作为第一目标”，即企业是要盈利的，但盈利不是最终目标。马云提出的口号是：“让天下没有难做的生意。”他希望让互联网这个工具服务于所有做生意的人，这就叫服务公众，而只有服务公众的企业才能够真正强大、立于不败之地。