2007年9月，雅虎搜索进行了改版，改版后的雅虎知识堂，在互动性、体验性和用户黏性上都增强了很多。比如推出了独一无二的“过客问答”。以往用户只有注册登陆后才能提问和回答问题，而“过客问答”系统则让网友可以以游客的身份自由问答，这不但保护了网友的隐私，用户使用也更加方便，同时还加强了网友间互相回答的积极性。
雅虎知识堂还推出了“贴图问答”功能。传统的知识问答只是以文字的形式来回答，而对于如“如何系领带”这类问题则束手无策。“图片问答”功能则很好地解决了这一难题。
“图片问答”功能一经推出，就在网友间引发了共鸣。一位雅虎知识堂的使用者表达了自己的爱好之情：“在文字无法表述的情况下，图片能让人一目了然。”
衡量一个知识分享平台的优与劣，有两个重要的指标。一是问题和答案的含金量；二是回答问题的速度。在这两个方面，雅虎知识堂都走在了前列。为了保证问题和答案的含金量，知识堂设置了提问评判标准、作弊惩罚机制、用户评价和意见、针对答案投票等过滤和奖励措施，有效地提升了问题和答案的质量；为了提高雅虎知识堂的搜索速度，雅虎搜索也提出了“第一时间解决问题”的口号。有人随机抽了五个问题，雅虎知识堂其中有三个在五秒之内迅速得到解决，在百度知道则用了十几分钟，而在腾讯问问平台上，半个多小时也无人问津。在这个方面，雅虎知识堂无疑是最好的。
雅虎在中国有知识堂，日本有知惠袋，台湾有奇摩知识+，美国有雅虎Answers英语系统、香港有雅虎知识+，遍布26个国家和地区的知识问答资源共享将是雅虎在知识问答型服务上的一大杀手锏。马云希望“知识堂”借助雅虎全球资源，也取得像台湾雅虎“奇摩知识+”74.8%的使用率的成绩。雅虎有这么好的先天资源，还有后天的努力，雅虎搜索的崛起只是一个时间问题。
机遇是可遇而不可求的。雅虎搜索发现国内问答搜索这块“新大陆”，自然不会掉以轻心，因为抓住了机遇不一定能够成功，只有在抓住机遇的基础上不断努力，才会有最后的成功。
52.路怎么走先看看四周
战略，最初是指筹划和指导战争全局的方略。战略对战争胜负起决定作用，不同的现实情况决定了具体的战略方针。对于现代企业来说，根据现实情况来制定全局战略是极其重要的，这几乎决定了整个企业的命运。
战略，最初是指筹划和指导战争全局的方略。后来这一概念扩大到军事领域以外，为其他许多领域所借用，泛指全局性的高层次的决策性谋略。
战略对战争胜负起决定作用，不同的现实情况决定了具体的战略方针。如春秋战国时期由于战争持续时间长，各诸侯国在筹划和指导战争时重视政治、经济等多种因素对战争的作用，强调义兵、义战，注重变法图强，富国强兵，从战争的长期性上着眼战略指导问题。三国时期，各统治集团处于多极斗争中，联盟战略运用得最为出色，如诸葛亮的“联吴抗曹”、孙权的“联魏击蜀”。隋唐时期，由于国家统一、军队强大，统治者在用军事更多地表现为军政兼行、恩威并用、分化瓦解、各个击破，采取内外相维、居重驭轻和扼制要地的战略布局。
对于现代企业来说，根据现实情况来制定全局战略也是极其重要的，这几乎决定了整个企业的命运。阿里巴巴之所以有今天的成功是和他因“时”制宜的战略管理分不开的。
1999年阿里巴巴开始创建时，马云等人首先考虑的是中国经济，第一大局的判断是中国加入WTO只是时间问题，通过互联网帮助中国企业出口、帮助国外企业进入中国，这是他们的第一个构思。第二，他们认为推动中国经济高速发展的是以中小企业为代表的民营经济，中小型企业使用电子商务是一种趋势。所以，帮助那些真正需要帮助的人、帮助那些需要帮助的企业，这是马云等人的第二个构思。
基于后一个想法，马云想把阿里巴巴总部设在杭州，而基于前一个构思，他想把整个公司总部注册在香港。
一头是海外买家，一头是中国供应商。对马云而言，价值链的双头是并举的，两边的机会都不能错过。但在当时，中国的工厂还未形成气候，商业模式中所有成功的关键因素都集中在海外。该怎样吸引海外买家？阿里巴巴必须利用一切可以找到的机会，首先“搞定”外国人。
1999年7月，马云最终是将阿里巴巴总部定在香港，把杭州定为中国区总部。在他看来，香港是国际化色彩很浓的都市，有利于阿里巴巴向海外发展。
为实现海外进攻，阿里巴巴将网站做得具有鲜明的全球化特色，很快吸引了众多海外用户。除了推出英文网站外，很长一段时间内，到欧美名校演讲也成了马云重要的营销策略。马云认为：“沃顿、哈佛的MBA5年后就是大公司的高层，在他们脑子里播下阿里巴巴的种子，5年后就发芽长大了。”凭着流利的英语和出众的口才，马云几乎在每场演讲中都能博得全体与会者的喝彩。自2000年起，马云不断被邀请到美国哈佛、耶鲁、斯坦福大学和英国沃顿商学院等全球培养MBA的顶尖“摇篮”演讲。马云的知名度越来越高，美国权威财经杂志《商业周刊》和《福布斯》先后对他和阿里巴巴进行了报道。2000年10月，马云还被“世界经济论坛”列入2001年“全球100名未来领袖”之列。2001年，亚洲商业协会还在好莱坞把年度“商业领袖奖”颁给了马云。
这一切都对阿里巴巴品牌在国外的传播起了重要推动作用，配合了阿里巴巴的海外发展战略。而海外媒体每一次对马云的采访报道都会带来网站流量的疯长和新一拨投资者。
这种“只争墙外香”的局面直到近2001时年才告一段落。当年马云提出了3个“B2C”概念：BacktoChina（回到中国）、Back to Coast（回到沿海）、Back to Center（回到中心城市）。那年，阿里巴巴获得了孙正义的风险投资，阿里巴巴在西方世界的商誉已基本形成，海外市场已基本稳固下来。另外一个重要的原因是全球性互联网危机爆发，马云决定立即停止海外烧钱，撤回中国，稳定在杭州，扎扎实实地发展价值链的国内一端。
从国外回到国内后，马云成了媒体的宠儿，马云的名字很快和张朝阳、王志东、丁磊一样如雷贯耳，阿里巴巴也成为备受关注的互联网企业。2004年，马云入选CCTV十大“年度经济风云人物”。组委会的评价是：他领导着全球惟一一家连续5年当选最佳的网站。据统计，阿里巴巴2006年在全球的市场占有率达66%，而其中绝大部分都是创建最初几年就稳固住的。这些都证明了阿里巴巴海外—国内路线的成功。
由阿里巴巴的发展经历我们可以得出：全球化是现代企业的发展的必然趋势，但企业以什么样的方式全球化还是由具体情况而定。
关于这一点在与阿里巴巴同为全球知名企业的华为身上也能体现。华为的全球化进程，与阿里巴巴不同，它走的是“农村包围城市”的道路：即先立足国内，占领国内市场，再逐步开拓国际市场；而且它将海外市场的突破口选定在亚非等一些发展中国家，待品牌在这些国家打响之后，再迂回欧美高端市场。
之所以采用这个战略，华为的考虑是：欧美市场发展成熟度较高，运营商要求严苛，且有国际通信巨头把持，进入门槛相对较高，难以渗透；与欧美运营商更注重产品成熟度不同，包括中国在内的发展中国家更看重的是产品的性价比，买方有限的支付能力让华为产品的价格优势发挥得淋漓尽致。
事实证明，这一策略非常成功。随着华为品牌在国内和其他发展中国家逐步打响，华为的影响力逐渐渗透到欧美高端市场。2005年底，华为通过英国电信（BT）耗时长且覆盖12个方面的认证体系，进入英国电信“21世纪网络”供应商短名单，成为真正意义上的全球顶尖设备供应商。经过努力拼搏，华为终于完成了从“农村”走向“城市”的进程。
可以看出，华为、阿里巴巴这两个知名企业所采用的战略是迥然不同的，然而它们却都成功地达到了自己的商业目的，这就是所谓的“殊途同归”吧。因此，采用什么样的策略不可搬用他人的，具体的情况下怎么去做，靠的还是决策者的敏锐眼光和决断力。
53.阿里巴巴是个快乐的青年
企业文化不是一天两天就可以建设出来的，文化需要孕育、需要历史积淀。阿里巴巴正是一个把文化建设做实的典型。它的“快乐工作”文化的种子自创建之日就播种下来，之后生根发芽，如今已长成了茁壮的大树。
企业文化，看不见摸不着，却又确实存在、真实可感。正如所有人在实践中看到的那样，文化并不能解决企业怎样生存以及如何获得较高利润率和市场占有率的问题，但是它却可以解决企业如何长期发展的问题，使企业基业长青，成就“百年老店”。资源是会枯竭的，惟有文化生生不息。文化就是企业的基因，基因的好坏直接影响着企业后天的成长和发育。
阿里巴巴是一个推崇个性、崇尚快乐工作的企业。从一开始，它就十分注意建设这种企业文化。
阿里巴巴的创始人马云是一个极富个性的快乐坦率之人。他的创业理念是“赚钱并不是第一目标”，他不是要做商人而是要做一个企业家。作为一个国际化大公司的总裁，和其他相同身份的人不同的是，马云总是以一个普通人的形象出现，向周围人传递着快乐祥和的信号。
他酷爱武侠小说，常以“风清扬”的ID出现在淘宝网社区和网友交流。马云对剑情有独钟，平时脑筋转累了，就耍耍剑，或者提着剑，在公司四处晃晃。一个青年员工称：“马云和所有的人都没有距离，这是让人最吃惊的。”马云每次出门时会坚持和每个员工一一道别。每有新员工来，他都会主动谈心。马云不仅会告诉员工小时候数学补考过几次，也告诉他们：“把复杂的事情简单化，要用胸怀去对付。”
“快乐、单纯”是阿里人一直在营造的核心文化。对此阿里巴巴的一位部门经理称：“阿里巴巴是个不穿衣服的公司，没有像别的公司那样一层层的框架外套，剥开一层还有一层，我们这儿一眼看到底。”
在阿里巴巴集团内，每个子公司都有自己独特的文化亮点：雅虎的“雅”文化，淘宝的“武侠”文化，支付宝的“盾”文化等等。而这颇具个性色彩的诸多“文化”，又被一个“快乐工作”的文化主旨统领着。
阿里巴巴组织发展总监Echo Lu在一次电视谈话节目中说：“阿里巴巴倡导的是Work with fun（快乐工作）的氛围，工作越是艰苦，越要用快乐的心情去面对。阿里巴巴管理人员的平均年龄是31岁，总体人员平均年龄27岁，他们在这么年轻的时候，承担着电子商务中强烈的竞争压力。他们追求工作上的成就感，也追求工作快乐、个人快速成长。”
当然，阿里人并不单纯是为了快乐而快乐，公司是让员工在快乐的同时提高业务绩效。
阿里巴巴有支非常出色的设计师创意团队，但是设计师们的工作很沉闷，整天对着电脑重复劳动。阿里巴巴员工关系部就此推行了“UI联盟设计大赛”，让他们发挥创意，设计校园招聘海报、圣诞贺卡、电子拜年卡等进行比赛。优胜作品不但被公司采纳，还能制作在员工制服上。这种活动不是靠花钱吸引员工参与，而是令参加比赛的员工感受到一种荣耀和认同。
在工作环境上，公司的布置也体现出彰显个性的主旨。金属化的整体构造配以散发着大自然气息的岩石，墙面不太处理，办公室也不堆放过多东西，整个环境让人感觉轻松活泼。
在软环境方面，公司倡导营造一种“有话能讲、有意见能发表、心声能被听到”的气氛。员工有畅通的反映问题的渠道。员工可以在互联网平台上进行互动，畅所欲言。面对重大管理问题，员工可以通过“Open”邮箱和集团高管直接进行沟通。在阿里巴巴，每个子公司和业务单元的人力资源主管都扮演着“政委”的角色，帮助业务主管一“军长”、“团长”们做员工的“思想政治”工作，了解员工的想法，解决他们的实际问题。
阿里巴巴正是用“快乐工作”的企业文化吸引了众多人才。邓康明的加盟就是最为典型的一例。邓康明一直任职于世界顶级公司，先后在ORACLE中国、微软中国担任过人力资源总监一职。2004年当他准备离开微软转型做业务时，某跨国石油巨头为任用他曾开出高于微软20%的薪金及携带妻儿赴英留学的条件，而他最终来到薪水比微软低20%的阿里巴巴。做出这样的选择除了出于向业务方向转型的考虑外，看中阿里巴巴的企业文化也是一个重要原因。“这是一个有趣、有生机的公司。”邓康明后来回忆说，“面试时，马云给我递过来的名片上面写着‘风清扬"而我们所聊的话题居然是金庸、武侠，马云一边聊一边把玩着一把剑。我当时就想，这家公司和我以前呆过的公司都不一样，这很有意思。”和马云聊完后，邓康明决定留下来。
2005年10月19日，2005CCTV“中国年度雇主”调查活动揭晓，以阿里巴巴公司为首的国内10家企业被选为年度最佳雇主，马云多年缔造的“快乐工作”企业文化为阿里巴巴赢得了高分。得奖之后，马云笑呵呵地告诉记者，“在阿里巴巴，员工可以穿旱冰鞋上班，也可以随时来我办公室，总之一定要让员工爽。”
当前，企业文化建设已成为一种时尚、一种潮流，许多企业开始“随波逐流”，认为搞搞活动、开开联欢、贴贴墙纸、喊喊口号，文化就会应运而生。其实，文化不是一天两天就可以建设出来的，文化需要孕育、需要历史积淀。阿里巴巴正是一个把文化建设做实的典型。它的“快乐工作”文化的种子自创建之日就播种下来，之后生根发芽，如今已长成了茁壮的大树。
54.无招胜有招的用人之道
在国内商界，阿里巴巴素来以善于用人、善于打造合作团体著称。马云认为，一个成长型企业要想取得成功，很重要的一点是：打造一个能让人才发挥其最大优势的明星团队，而不只是拥有明星领导人。企业应该学习唐僧，用人用长处，管人管到位即可。毕竟，企业仅凭一人之力，永远做不大，团队建设才是成长型企业必须突破的瓶颈。
古人云：“打天下用人在人和，治天下用人在于无才不用、用尽天下才。”这句话前半句强调的是团队的重要性，后半句强调的是让人才各尽其能。其实，建立良好的团队和学会广泛用人这两点是密不可分的，对于管理者都十分重要。