1、劝服下属，语中要害最关键
话要说到点子上才能起到关键性的作用。所以话并不是说得越多才越有说服力，抓住要害，才能事半功倍，这就像辩论一样，抓不住对方的论点要害，永远也不会把对方击败。所以，在劝服下属的时候，要想让他接受你的观点，就必须了解他的“心症”，然后对症下药去说服他。正所谓知己知彼，方能百战不殆。
一家工厂精简机构，孟珍从传达室被精简到了车间，她非常生气。认为是厂长有意整人，还要求厂长立即给她办病休手续，要吃劳保。厂长给她讲道理，她一句也听不进去。
车间主任也是女的，这天，她看到孟珍又来找厂长闹，就叫住了她说“大姐，咱姐妹不错，来，到我这儿坐坐，有几句贴心话我想和你唠唠。”
孟珍一落座，就喋喋不休的把自己的“理”抖落了一遍，反正一个意思，叫她下车间是厂长有意整她。等她说完了，车间主任说：“大姐啊，你说厂长整你，我看可能是你多心了。厂长新来乍到，和咱无冤无仇，怎么会整你呢？这次精简机关下去20多人，你们传达室也下去了3个人，不只你一个。我看厂长决不是和哪一个人过不去。要说呢，这些年你在传达室工作轻车熟路，乍一下车间劳动肯定比在传达室要累。可话说回来，累也不是光咱一个。就说新厂长吧，50多岁了，比你还大几岁，不也照样下车间去干活？他图的啥？再一说，精简后，传达室过去5个人现在剩下两个人了，两个人干5个人的活儿，肯定也不像以前那么轻松了。你说是不？咱下到车间后，干活虽然累点，可是多干多得，这不比在传达室里拿那几个死钱强吗？”
车间主任边说边观察她的变化，看到她的脸色不那么阴沉了，犯了思忖，车间主任又继续说道：“大姐啊，你一时生气，要吃劳保可是太不合算呀！你今年48岁，差两岁就该退休了。如果你现在吃劳保，那退休后的工资只能拿70％，你不就吃大亏了？你想想，咱辛辛苦苦干了一辈子，就差这么几天就熬不下来了？大姐，你思谋思谋，看我说得有理不？”
第二天，孟珍就穿上工作服下了车间，她拉着车间主任的手激动地说：“大姐，这最后一步差点迈砸了，多亏你了。从现在开始，我就听你的了！”
俗话说“人在事中迷，就怕没人提”，但说理的人一定要弄清对方在事中迷的原因，针对其症结所在，申明利害，以理攻心。这样才能做到一番话说笑了“苦恼人”，甚至在重大的问题上使说理具有一语值千金的价值。
解放初期的一天，陈毅市长到一家纺织业厂里，他笑着说：“老板，我冒昧来访，欢迎不？”
这位老板正为一件事发愁，便发起牢骚来：“陈市长，今天工会又来要我废除‘抄身制’。不当家不知柴火贵。工人下班有抄身婆搜身，还经常丢纱呢，如果取消抄身制度，纱厂不被偷光才怪呢！”
陈毅品了口茶，不紧不慢地说：“要说办工厂、买机器，我要拜你为师。因我只当过工人，没有经营过工厂嘛！要说管理工人，教育工人，你要向我学习哩！我参加了革命，就一直宣传群众，组织群众，在这方面我可以给你当参谋，还带‘长’呢！你倒是要我这参谋，还是不要？”
经理连声说：“要，要，请您快说。”
“我在法国当过工人。那个工厂大得很，老板也比你厉害得多。厂子四周筑起高墙，拉上电网，还雇了一大帮带枪的警察，对每个下班的工人，从头搜到脚，那过细的劲头，身上硬是连是一根钉也藏不住。但结果呢？原料、零件还是大量丢失，为什么呢？老板把工人只当成会说话的工具，劳动很重，工资很少，工人实在无法养家糊口，工厂赚了钱对工人毫无好处，他们为什么不拿呢？现在不同了，工人翻身当了主人了，他们懂得生产经营搞得好，新中国才能富强起来，工人才能改善待遇。你们虽是私营企业，但也是新民主主义经济的一个组成部分，一样可以有利于国、有利于民。所以，以我之见，你应该在纺织业带头，用我的办法试试看，废除抄身制，关心工人利益，待工人如朋友，如弟兄，有困难多与他们商量着办。我相信眼前的困难会克服的。”
经理听了连连点头：“想想是有些道理。”第二天，他就主动找工会研究，决定废除抄身制。
陈毅同志一番话，使资本家奉若神明的“抄身制”取消了，足见劝说有术，言之有力，这正是以理攻心的威力。
大凡被劝者往往对某一问题想不开，挽上了疙瘩，怀有成见。要成功说服，非对准这个要害不可。否则，喋喋不休，磨破嘴皮，也是隔靴搔痒，不能解决问题。另外，就是劝导说理要具体实在，既不能讲空话、套话、大话，也不能像某些报告那样“宽正面，大纵深”，需要的是实在的论证说理。
2、己所不欲，勿施于人
孔子说：“己所不欲，勿施于人。”也许是由于职位的高低不同，使管理者产生了优越感，所以大多数管理者都会犯一个毛病，就是在沟通的时候，容易把自己的观点强加给对方，这就造成了对方的不乐意，使得沟通不畅。
比如，对员工的标准不应该以自己的标尺来定，而应该以员工的能力而定。例如一个初出茅庐的年轻人，上司只能要求他中规中矩的成绩。相反地，一个经验丰富、知识水准高的员工，仍只属中规中矩的阶段的话，就等于不合格了。
作为管理者，如果你要求过高，员工的付出得不到认可，其信心就会受到打击。比如，你的员工呕心沥血写的报告书，你仍然指责他做的不好，结果一定会使员工对自己的工作失去积极性。请看下面一组对话：
“小王，我希望你能把这份报表中的相关概率预测得更准确些。”
“可是经理，根据现有的资料和信息，我们只能做到这一步了。而且这些概率的精确性已经足够了，它们能够保证决策部门做出正确的判断。在以前的工作中我们也是这么做的，决策部门的反映一直很好。”
“是吗？那也许是我的前任对你们的要求不高。不过我可是一个精益求精的人，而且我认为数据越精确，决策就越有保障。”
“但是进一步的数据和资料属于公司的机密，我根本不可能弄到，恐怕您也无法了解。……”
“那是你的事情，你可以从别的方面想想办法嘛。总之我希望你能做得更好。”
发生这种情况时，团队成员会感到很委屈：明明已经尽全力做的事情，为什么还是得不到领导的肯定？同样，干部也会因为此项工作没有达到预想的结果而不满，其实其中的症结就在管理者要求员工的标准上。他们总是习惯用自己的标准来衡量员工的工作，这就使得员工的能力与标准之间出现了差距。
总是有这样的管理者，凡事以自我为中心，自己认为好的就是好的，自己认为是坏的就是坏的。这就出现了一些员工明明尽心尽力了，还是不能够获得管理者的满意的现象。于是，他们很自然的就对管理者产生了不满，甚至怨恨。而且，有时候由于所站的角度不同，事情也并非是你看到的样子。
两个旅行中的天使到一个富有的家庭借宿。这家人对他们并不友好，并且拒绝让他们在舒适的客房过夜，而是在冰冷的地下室给他们找了一个角落。当他们铺床时，较老的天使发现墙上有一个洞，就顺手把它修补好了。年轻的天使问为什么，老天使答到：“有些事并不像它看上去那样。”
第二晚，两人到了一个非常贫穷的农家借宿。主人夫妇俩对他们非常热情，把仅有的一点点食物拿出来款待客人，然后又让出自己的床铺给两个天使。第二天一早，两个天使发现农夫和他的妻子在哭泣，他们唯一的生活来源——一头奶牛死了。年轻的天使非常愤怒，他质问老天使为什么会这样：第一个家庭什么都有，老天使还帮助他们修补墙洞，第二个家庭尽管如此贫穷还是热情款待客人，而老天使却没有阻止奶牛的死亡。
“有些事并不像它看上去那样。”老天使答道，“当我们在地下室过夜时，我从墙洞看到墙里面堆满了金块。因为主人被贪欲所迷惑，不愿意让别人来分享这笔财富，所以我把墙洞填上了。昨天晚上，死亡之神来召唤农夫的妻子，我让奶牛代替了她。所以有些事并不像它看上去那样。”
是的，有些时候事情的表面并不是它实际应该的样子。所以，管理者在下属沟通的时候，首先一定要弄清真相，给下属说的机会，关于这一点，我们在本章的第一节“管理者的耳朵比嘴巴更重要”里已经具体讲过，在此就不再赘述。
其次，管理者在评价员工的时候，不要以自己的心情来作为评判员工的标准。在现实中，一些干部喜欢凭自己的心情来判断员工的工作成绩。当他们心情不好时，尽管员工尽心尽力地工作，他们也会认为做得不够好。这种主观臆断的评价标准往往最令人愤怒。
杰克·韦尔奇在其自传中这样描述评价标准对管理的重要：“凡事以自我为中心，用自己的标准衡量员工的领导，表现出来最大的过失就是妄作毁誉，任意评判员工的对错。”根据他的观点，评价标准不仅是规范一个团队的手段，同时也是考验一个干部管理团队能力的试金石。因此，当干部对员工进行评价时，标准的制定必须要合理、科学，必须依据本团队的实际情况而定。
第三，管理者对员工的要求不能过于苛刻。谁不希望自己的努力得到管理者的认可呢？可是，由于评判标准的不同，尤其是当管理者的将标准定得过高的时候，就会严重挫伤员工的积极性和自信心。因为标准过高不但会使员工的信心受到打击，而且也将动摇管理者的领导地位。为了避免这种情况的发生，管理者一定要制定一套公平合理的标准，不要对员工要求过于苛刻。事实上，每个人心中都有不同的标准，你认为好的，别人未必有同感。只要事情本身没有错误，就不应当过分挑剔。
第四，沟通的时候一要注意场合。在不同的场合一定要用不同的交流方式，而且还要用得体的交流方式。比如在公共场合，管理者在与员工交流的时候就应该注重自己的身份。尤其要注意自己的形象，不能够和员工之间很随随便便的样子。该严肃的时候一定要严肃，对于员工来说，如果自己的管理者在自己的员工面前一副嘻嘻哈哈的样子的话，这个管理者的威严就会丧失。人们就会以为，这个管理是一个吊儿郎当的人，凡事都很随便，于是员工不再对你保持尊敬，管理者和员工之间的差别慢慢的被淡化。这对于管理者在以后的管理工作来说，是非常的不利的。
当然，在私底下，在与员工单独交流的时候，管理者应该放下领导的架子，尽量做得平易随和。只有这样，员工才会把他心里面所想的话真正告诉你，管理者与员工之间才能够做到真正以诚相待。如果管理者在与员工私底下进行交流的时候，还是一副官腔，就会使员工感到有很大的压力，无法把心里的真正看法全都说出来，管理者与员工之间也就不能够做到真正的以诚相待。这样的交流，当然是一次失败的交流，管理者不能在这样的交流当中得到任何有益的信息。
沟通不是招安劝降，沟通也不是把自己的观点强加给别人，沟通难，就难在如何以理服人，以情动人，沟通可贵，也贵在以理服人，以情动人！
3、让下属敢说“真话”
让员工说真话，是每一个管理者的愿望，但是，让大家说真话谈何容易呢？多数人常常会因为怕得罪人，怕激起上级的反感和其他人员的不快，于是习惯避而不谈，甚至粉饰太平，以维护自己或小团体的利益。
在黑泽明的影片《乱》中，主角秀虎是个刚愎自用的国王，在他的身边惟一敢说真话的是一个宫廷小丑。而在《李尔王》中，敢说真话的是一个傻子。在宫廷型传统权力格局里，地位卑微的小丑、傻子或疯子往往是唯一有可能说出真话的人。可又有几个人会相信小丑、傻子、疯子说的话呢？即便心里认可，表面上也不会承认的。
企业内部的权力格局，很多情况下与宫廷无异。小丑成了唯一敢说真话的人，但是在企业内部，谁会扮演这个小丑的角色呢？即使领导者正带着企业冲向悬崖，也没有人愿意扮演小丑的角色，如果这是说出真话的惟一途径，那么他们只好选择闭紧嘴巴了。
生活中，我们都讨厌谎话，也都知道真话的价值和分量，但是我们真正听到的真话不多，说真话的时候，也会考虑许多因素。蒙牛总裁牛根生就说：“听不到奉承是一种幸运，听不到批评却是一种危险。阿谀逢迎没有牙齿，却能吃掉人的骨头。”
所以，管理者要想办法让员工说真话，首先来了解一下员工为什么不敢说真话？看看这个鲁迅笔下的故事吧：
一户人家新添了一个男婴，很多人前来道贺，有人说这孩子聪明，有人说这孩子漂亮，有人说这孩子将来一定能当大官，这些人都得到了主人的回馈，还有一个人说，这孩子将来是要死的，结果他得到了一顿暴打。
这个故事说明了多数情况下，大家为什么不敢说真话，因为怕遭受报复。在管理界，管理者当人也都希望员工说真话，但是，企业中的问题常常涉及多个部门的，人们难以判定到底是谁应当负主要责任。如果说真话就可能会一下子得罪很多人，从而受到不同的伤害，这样一个风险，一定会让一个直言不讳的人选择沉默。
所以，在大多数情况下，员工们不愿开诚布公地在企业里发表自己的言论，而是把自己的想法和评论保留起来，只是因为不想受伤害。所以，要让员工说真话，那么首先就要保证说真话的人绝对不会受到任何伤害。
1995年，当比尔。盖茨宣布不涉足Internet领域产品的时候，很多员工提出了反对意见。其中，有几位员工直接发信给比尔说，你这是一个错误的决定。当比尔·盖茨发现有许多他尊敬的人持反对的意见时，又花了更多的时间与这些员工见面，最后写出了《互联网浪潮》这篇文章，承认了自己的过错，扭转了公司的发展方向。同时，他把许多优秀的员工调到Internet部门，并取消或削减了许多产品，以便把资源调入Internet部门。那些批评比尔·盖茨的人不但没有受处分，而且得到重用，今天都成了公司重要部门的领导。
微软的员工说真话并不只是因为勇敢，更是因为他们知道，他们不会因为说出真话而受到任何伤害。