比如你需要一位记录人员，每日向电脑录入各种数据做市场分析，把这份工作交给一位清华大学毕业的软件工程师，不需要多长时间，他就会感到工作单调乏味。失去了工作兴趣，自然就会出差错。可如果你交给一位职业中专毕业的女性来做，她会非常热爱这份工作的，会高兴地向同学们炫耀在铺着地毯的微机房工作是多么惬意。再比如，某些企业用解除劳教者当装卸工，他们会感恩戴德地工作，因为起码企业解决了他就业的问题。建筑行业招收大量农村临时工，这些工作活儿很累，收入也不太高，可他们干得很起劲儿，因为毕竟比农村强多了。
一位教师已经41岁了，刚从外地调回北京，一直没有找到对口企业。一家科研所在众多应聘者中录取了他。与许多人相比，他回京后一直受失业困扰，如果录取他，他会很珍惜这次机会的。年龄大点儿，反而更踏实，来个研究生说不定哪天就“飞”了。学历虽不高，但他吃过苦，有实践经验，进步不会慢。后来，他果然成为单位的业务骨干。
当然，我们不能否认企业是需要大批精英俊杰的，可是雇用太多的高级工程技术人员、管理人员对企业并不利。因为与他们地位相称的职位很少，一旦没有合适的职位，他们一定会不满意的。所以，优秀的人才要雇用，而也不能忽视那些条件差的员工，更不能将其视为累赘。
管理者发掘人才应当不拘一格，不能因为一个人有这样或那样的缺点就将其忽略，打入冷宫或束之高阁。一个团体是由不同层次的人组成的，有拔尖的人才，也有平庸之人，管理者要做的就是把这些人安排在合适的岗位上，以实现人尽其才。
从一定意义上讲，企业是离不开条件差的人的，全是高学历、高素质人员组成的企业人才结构，未必是最佳结构。对于企业来说，团队里面每一个人都是企业的一笔财富，是属于企业的资源。每一个人都蕴含着无穷的潜力，只是需要管理者去开发出来。
3、多给“笨”人一些机会
在每一个公司里都有所谓的聪明人，他们高谈阔论，妙语连珠，几乎对每件事都有自己独特的观点。在老板们眼里，他们思维活跃，处事灵活，是不可多得的人才。因此，他们往往能获得担当重任的机会。
与那些备受瞩目的聪明人不同，企业里还有这样一种人，他们忠心耿耿、任劳任怨、踏实本分，却因为不善于哗众取宠地表现自己，很难在领导或者老板面前留下“是个人才”的好印象。在众多聪明人眼中，他们是不折不扣的“笨人”。
殊不知，那些张扬的聪明人随时都可能把老板和企业带入绝境。而恰恰是这些不起眼的“笨人”，才是企业尤其是小企业发展壮大不可或缺的主力军。
“笨”人因为任劳任怨，所以是最好的执行者，实际上，“笨”人通常是实干主义者的名词。比如，他们拥有良好的心态，有主人翁精神，能承担责任，并且有良好的工作习惯，能随时跟进，保证目标的按时实现。而聪明人就不同了，他们容易好高骛远，喜欢自作主张，很多时候，他们都看不起“笨”人的笨方法，他们更喜欢取巧，可是哪有什么取巧的办法？由于上司对他们的重视，聪明人就会逐渐养成自以为是的脾气，久而久之，将难于驾驭，一旦他们感觉自己不受重视，或者聪明误用武之地，他们就会甩手走人。而频繁的人员调整，将给成长中的小企业带来致命打击。
不是所有的企业制度都非常完善，尤其是那些小的企业更是如此，而“笨”人通常是有一说一，对工作中的不良现象，他们会随时提醒老板。同时，他们有很好的成本意识，能省则省。这在无形中就降低了经营风险，节约了成本。
张华大学毕业后，在广州一家饮料厂工作，一年后他就被老板任命为品牌经理，原因就在于他的“笨”。比如他出差在外，能坐公交车就绝不打的。这样的好员工，老板怎么会不放心呢？
其实每个人都渴望成就一番事业，只是相对那些所谓的聪明人，不善于表现的“笨”人得到机会更少。因此，他们更珍惜老板给的每一次机会。一旦得到老板的信任，他们就会以“士为知己者死”的态度全力以赴。
一家生产中央空调的小企业，他们的员工几乎都是其他企业看不中的“笨”人。而老板却不“嫌弃”他们，而是用对待聪明人那样的态度去对待他们，他们能跳1．8米，他会给他需要跳2米的岗位。结果，就靠着这样一批“笨”部下，他的企业硬是在华东、华北和西南市场上抢下了不小的市场份额。
对于“笨”人而言，公平、公正、公开其实是他们最看重的。与那些张扬的聪明人相比，他们不会一开口就和你谈高待遇，他们首先想到的是做好事情。如果老板能重视这些埋头苦干的“笨”人，并委以重任，那么，相信这些不起眼的“笨”人将给企业带来无尽的惊喜。
4、用最合适的人胜过用最好的人
大多数管理者在用人的时候，自然都偏好于最好的人，但事实证明最好的并不一定是最合适的。所以，作为管理者应该转变观念，宁要最合适的，不要最好的。
“最好的”，顾名思义就是最优秀的，优秀的人并不是不可用，而是存在一定的风险，比如，并不是所有高级人才都是“千里马”。有些人本领高却没有实干精神，才能大却没有忠义之心，这种人极难驾御，感情约束基本无效，除非你能满足他的野心，否则他决不会对背叛抱有任何愧疚之感。还有很重要的一点就是，一些优秀的人常常自诩能力非凡，所以要求的报酬自然也是非同小可。也就是说，买一匹千里马，要用十匹马的价钱。作为企业的管理人员，也不能不考虑成本概念。
如果工作本身价值有限，不值得聘用高学历的人，而企业却偏偏聘用高学历的人才；或虽聘用了高学历的人，而高学历的人却不能创造出相应的高价值，企业用人时就会陷入边际效应递减的怪圈：用人成本不断增加，而员工创利水平却在下滑。
与其追求冒风险追求最好的，不如选择最合适的。这就像乘坐马车一样，与其追求速度被一匹劣马掀翻车子，不如追求稳妥让一匹凡马平平安安送到目的地。
被日本人尊称为“经营之神”的松下电器创始人松下幸之助，曾就此提出了“70分人才观”。
松下幸之助在用人的时候不去争抢100分的顶尖人才，而偏好70分的中上人才。特别是松下电器在创业之初，公司的名气还不大，招募到的员工多半是三井、住友、三菱等大企业所不要的人。但是松下幸之助却能率领着这些被视为次级人才的员工，一手打造出松下电器蓬勃成长的企业版图，也证明了松下独特的用人哲学的确有他的道理。
在松下眼中，100分的顶尖人才虽然才高八斗，但是做事情容易以自我为中心，听不进下面人的意见。而且他们的自负感很强，如获晋升，他们通常觉得那是应得的；一旦工作不顺利，他们也往往容易抱怨公司、抱怨别人。这种人尽管有一流的才能，但是对公司却不一定能带来多大的贡献，甚至还可能对公司的向心力造成负面影响。
比起100分的人才，而70分的人才，一般较少傲娇两气，他们多数对于待遇、环境容易满足，内心很看重企业交付的信任和委托，常常有一股子要与顶级人才比试身手、较量高低的念头。因此，他们特别富有竞争激情，乐于团结合作，握成拳头。如果使用得法，用到好处，这些70分角色同样会发挥出巨大的能量，使企业如虎生翼，活力不竭。
与松下幸之助持相同观点的还有台湾塑胶集团掌门人王永庆。但是王永庆并不是开始就偏好于中等人才，相反，早年的时候，他对人才要求极高，务求优秀。那时台湾人才资源匮乏，虽然费心搜寻，优秀人才也只是偶有所得。后来，他诚心聘请了一批外国留学生，谁知这些人在台塑“水土不服”，工作既不安心，业绩尚不如普通人。
后来，经过多年摸索，王永庆终于总结出两条经验：其一，人才要靠自己培养；其二，用中等人才。
所谓用中等人才，就是说，某个领域的某一职位，王永庆并不刻意选择顶尖人才，而是选取中等人才来用。为什么要用中等人才呢？王永庆认为，顶尖人才可遇不可求，决不是经营者强烈的爱才求才愿望可以促成的，既然如此，中等人才无疑是最合适的。
与聪明人不同，中等人才比聪明人好找多了。而且他们经过培养训练，对工作也能胜任愉快，大可不必去争抢那些“一流”人物。
此外，中等人才比上等人才容易培训。那些聪明自负的人，一旦工作不顺心，就抱怨自己的公司，抱怨自己的职位。带着这种心态做事的人，责任心和工作热忱都不足。尽管他才能一流，若不发挥出来，还不如一般人才。
相反，中等人才没有骄傲的资本，谦逊好学，勤恳务实，他们很重视公司给予的职位，为工作竭心尽力，这样反而可能取得比上等人才更好的业绩，对公司的作用更大。
其实，人才并没有绝对的好坏之分，只有合适与不合适之分，合适的就是最好的。聪明人的优点很多，但是如果一个企业都是聪明人，并不一定能通力合作，所以，管理者在用人的时候，要选最合适的人才，而不是最拔尖的人才。