当然，我们在这里强调不能特殊对待明星员工，并不是否认明星员工不该受到表扬，而是作为管理者在给予特殊奖励的时候，要兼顾到公平原则，避免让大家因为感觉不公平而怨言四起。也不是说这些特别优秀的员工不重要，而是说什么事都不能走向绝对化，或顾此失彼，抑此扬彼，特别是在以效益衡量成败的生产经营领域，任何一环都是不可或缺的，对每一个员工都要给予肯定。
所以，一些管理者就采取了轮流奖励的方法来解决这一问题，尽可能的使每一个人在短时间内都能得到不同程度的认可。
首先，一有良好的工作表现出现，就予以认可。
不要等什么奖励周期。雇员就像经理们一样，有时喜欢盛大而耀眼的奖励仪式。但在日常工作中，他们真正看重的是经理能注意到他们的工作，并给予赞赏。他们看重一句恰如其分的表扬，一张表示谢意的便笺，或是其他表示经理对他们工作给予了关注的小纪念品。
其次，鼓励员工相互表示对各自工作的认可。
来自同事的认可，其意义与来自经理的认可相当，有时甚至更有作用（当然，两者都有的话是最好不过了）。经理可能并不想为此建立正式的制度，但经理应鼓励所有的员工对其他人的工作表示认可。这样，当看到有员工注意到了别人的工作并表示感谢的时候，经理就已经有了对员工的认可。
最后，建立或鼓励组织建立这样的制度，当有员工达到或超过某一标准时，即予以认可。联合道路公司采用的正是这样的认可制度，即组到一定的工作量，或是达到一定的增长率，员工就能得到一些小奖品或者证书。领导还能在汽车保险杠上看到这样的标签：“我的孩子上了米德兰小学的光荣榜。”这些奖励没有什么限制，只要你达到了奖励的要求都可以得到。
总的来说，管理者应对所有出色的员工给予奖励，不能奖励让一人独得，否则就会在团体内造成不好的影响，像季度最佳雇员的奖励其积极作用远远小于消极作用。
4、“明星”员工也不给特殊照应
大家都熟知管理学上的“木桶效应”，“木桶效应”也称木桶原理、木桶理论，含义是组成木桶的木板如果长短不齐，那么这只木桶的盛水量，不取决于最长的那一块木板，而是取决于最短的。企业的“明星”员工就是那些长木板，那些非明星员工就是那短木板。如果管理者只关注长木板，最终并不能使木桶盛的容量增多。
由于“明星员工”的光芒很容易看见，所以理所当然赢得了管理者更多的关注目光。可是，别忘了非明星员工的努力，他们也很重要。
美国大联盟西雅图水手队的明星球员罗德基思，曾经成为许多球队的挖掘对象。罗德基思开出的条件除了2000多万美金的年薪外，还要求球队给予他各种特别待遇，包括在训练场有自己专属的棚子，供他自由使用的私人飞机。原本对罗德基思有兴趣的纽约大都会队，听到这些之后决定打退堂鼓。
该球队表示，如果他们答应罗德基思的所有条件，几乎是允许他独立于球队之外，自成一格，对球队的影响是弊多于利。他们需要的是由25个球员组成的团队，而不是24个球员加上1个特殊球员。
著名管理顾问奥斯汀指出，如果企业将过多的精力关注于“明星员工”，而忽略了占公司多数的一般员工，会打击团队士气，从而使“明星员工”的才能与团队合作两者间失去平衡。管理者应该自问：谁对公司比较重要？是几个明星员工，还是一群默默耕耘的员工？奥斯汀表示，超级明星很难服从团队的决定。明星之所以是明星，是因为他们觉得自己和其他人的起点不同，他们需要的是不断提高标准，挑战自己。
但是，长期以来，在大多数企业里，“首席”这顶帽子是令人羡慕的，但它只是戴在一些关键的重要人物头上，如“首席大法官”、“首席执行官”、“首席信息官”等等。其实在任何企业里，“首席”的头衔也应戴到一线普通工人的头上，因为他们也是不可或缺的。
一只沿口不齐的木桶，盛水的多少，不在于木桶上最长的那块木板，而在于最短的那块木板。要想提高水桶的整体容量，不是去加长最长的那块木板，而是要下功夫依次补齐最短的木板。那些明星员工虽然是木桶理论中的长板，但是他们并不能决定木桶的盛水量。所以，我们要想达到“木桶”的最大盛水量，就要尽可能加长最短的那块木板，而不是只关注明星员工，使长板愈长短板愈短。其实，那些非明星员工更需要激励，而且激励他们比激励那些明星员工效果更加明显。
有一个华讯员工，由于与主管的关系不太好，工作时的一些想法不能被肯定，从而忧心忡忡、兴致不高。
刚巧，摩托罗拉公司需要从华讯借调一名技术人员去协助他们搞市场服务。于是，华讯的总经理在经过深思熟虑后，决定派这位员工去。去之前，只对那位员工简单交待了几句：“出去工作，既代表公司，也代表我们个人。怎样做，不用我教。如果觉得顶不住了，打个电话回来。”
一个月后，摩托罗拉公司打来电话：“你派出的兵还真棒！”“我还有更好的呢！”华讯的总经理在不忘推销公司的同时，着实松了一口气。这位员工回来后，部门主管也对他另眼相看，他自己也增添了自信。
中国民间有一句至理名言，叫作“三个臭皮匠，顶个诸葛亮”。能请得到“诸葛亮”这样的高明之士，的确是一件喜事，但努力挖掘“臭皮匠”的能力，路子也许将会更宽、更好些。
当然，我们在这里强调关注“非明星员工”，并不是说那些“明星员工”不重要，而是说什么事都不能走向绝对化，或顾此失彼，抑此扬彼，特别是在以效益衡量成败的生产经营领域，任何一环都是不可或缺的，对每一个员工都要量才而用，各尽其能。
5、该罚的时候绝不“手下留情”
激励必须遵循的一个重要原则就是公平公正，要赏罚分明，有功则奖，有过则罚。如果一些有功的下属犯了错，就对其手下留情，久而久之管理者就会失去威信，并使整个团队失去战斗力。
张爱萍将军治军赏罚分明，而且严于律己。抗日战争时期，将军任新四军三师副师长。有一次全师会操，因为与师长黄克诚谈话，张爱萍迟到了4分钟。会操结束之后，将军当众宣布道：“副师长张爱萍同志迟到4分钟，罚站10分钟。各单位自行带回，张爱萍原地罚站。”全场官兵无不为之感动，场上马上响起了雷鸣般的掌声。
王震将军在建设新疆的时候，有一次去石河子察看地形，饿得饥肠辘辘，几乎走不动路了，于是走进兵团一个连队的伙房里。正巧连队改善伙食，他端了一碗肉，抓起个馒头就吃。连队炊事员一看就急了，抄起一根木棍就打在王震的胳膊上。后来当得知被打者就是司令员时，炊事员吓坏了。而对于这种情况，王震先是表扬了炊事员责任心强，是一个合格的好战士；后是批评炊事员打人不对，并劝告年轻气盛的他遇事不要那么急躁。
从现代管理科学的角度来讲，赏罚为什么是管理团队的有效手段，就在于它的公正性。因此，惩罚要铁面无私、六亲不认，奖励更要实事求是、论功行赏。如果失去了公平性，会让小人得志、有功者寒心，会极大地损害团队的战斗力以及领导者自身的威信。
作为企业的管理者，只有切实做到有功劳的一定要奖赏，有过失的一定要惩罚，团体的纪律才能获得有效的维护，团体中的每一个人也才能尽心尽力地去工作。相反，没有做到信赏必罚，任何人都放心大胆地胡作非为，那么整个团队纪律及秩序都将会遭到破坏，整个团队就会失去战斗力。
抗日战争爆发不久，陕甘宁边区发生了一件轰动一时的恶性案件。抗日军政大学第六队队长黄克功为了逼婚，杀害了年仅16岁的陕北公学的女学生刘茜。
黄克功少年参加红军，经历过艰苦卓绝的井冈山斗争和二万五千里长征。负过伤，流过血，还曾经带领一个营消灭了敌人一个团。为此，很多人动了恻隐之心，认为黄克功既是功臣，又是战将，应该让他戴罪杀敌，将功赎罪。
毛泽东在得到消息后，久久没有说一句话。他一边抽烟，一边踱步，足足有三个小时……然后，他给陕甘宁边区高等法院院长、此案的审判长雷经天写了一封信，表示必须处死黄克功，并要求在宣读判决时宣读这封信。
毛泽东在信中写道：“正因为黄克功不同于一个普通人，正因为他是一个多年的共产党员，是一个多年的红军，所以不能不这样办。共产党与红军，对于自己的党员与红军成员不能不执行比较一般平民更加严格的纪律。……一切共产党员，一切红军指战员，一切革命分子，都要以黄克功前车之戒。……”
要将从井冈山就跟随自己干革命的红小鬼送上断头台，毛泽东当然心痛。因此，写完信后禁不住当众泪流满面。
善用赏罚是军队管理中“砺士”的一种艺术。赏和罚，是古今中外将帅治军的两个重要的手段。古代军事家说：“善治军者，赏罚有信。赏不避小，罚不避大。”中国军事史上，宋代的岳家军、明代的戚家军，都是由于赏罚严明，才使得部队不畏强敌，勇敢善战的。
三国时期，蜀汉宰相诸葛亮命令马谡率领精兵防守街亭要塞，和北方的强敌魏国对峙。后来，马谡因为轻率出兵会战，结果导致严重的失误，不仅街亭失守，蜀军还差点儿全军覆灭。幸好诸葛亮唱了一出空城计才转危为安。
依照军法，马谡因违抗军令而导致失败，应处斩刑。但马谡是诸葛亮一生中最喜爱的部将，杀了他诸葛亮是非常不忍心的。可是，诸葛亮心里十分清楚，马谡所犯的过失已经严重到动摇蜀汉根基的地步，如果处理不当，不仅民心士气无法维持，自己也会失去威信，将来也无法带兵了。于是，诸葛亮痛下决心，挥泪把马谡斩首示众了。
赏与罚的目的，都是为了调动人的积极性，提高员工的工作效率。奖赏是件好事，惩罚也很必要，对有功劳员工的奖赏和对犯了错误员工的惩罚是理所当然的，不能有半点儿的迟疑与含糊。赏罚的关键在于赏罚分明与赏罚公正，否则赏罚就会失去应有的效力，也就谈不上领导者的权威。