2001年初，华为突然宣布网络产品的渠道政策。首先是在分销线上，华为开始引入高级分销商，让港湾网络、和光这两家IT知名分销商全面负责华为所有的网络产品在全国范围内的销售及渠道建设；其次是在行业线上，华为保留了高级认证代理商和一级代理商，让其分别负责面向区域行业项目和全国性行业大客户的销售。这样一来，不但意味着华为自己不再做总经销了，而且也意味着前期花大量心血建立起来的、已经初具规模、而且运作效率很高的分销渠道，又要进行重新调整和布局。
那么，华为为什么要这样做呢？这次渠道调整的背后，又隐藏着什么动机呢？
其实，华为当初之所以自己做起了总经销，那是迫不得已而为之的无奈之举，虽然后来的事实也证明，华为自己做得很成功，但是任何一种渠道在发展到一定的阶段之后，都会进行细分，分销渠道当然也不会例外。更为重要的是，华为已经清醒地认识到，要想让自己持续地发展下去，甚至成为整个领域中的佼佼者，就必须打造出过硬的核心价值，以形成核心竞争力。这样，华为就必须将大量的精力投入到核心价值的打造和提升中去。而华为如果继续自己做总经销商，势必会使渠道战线拉得太长，最终导致将自己给活活地拖垮。然而华为要想摘掉总经销这顶帽子，就必须对原来的分销渠道进行重新调整和布局。
实际上，华为之所以打造分销渠道，还有另外一个目的，那就是建立一个集销售、服务、合作与培训为一体的体系。这个体系包括第一级的高级分销商，以及下属的区域代理商、高级认证代理商、行业集成商、一级代理商、区域分销商等，旨在为客户提供端到端的产品一体化解决方案。这个销售渠道经过扁平化处理，进一步加强了渠道功能的细分以及行业的覆盖率，代理商之间没有绝对的从属关系，享受同样的政策优惠，均依靠业绩积累和周转获得与华为产品品牌、性能、服务水平相当的利益。
因此，当华为意识到时机已经成熟时，便通过与高级分销商进行合作的方式，果断摘掉自己头上这顶总经销的帽子，集中精力投入到核心价值的打造与提升中。这样，不但提高整个渠道成员的技术实力和满足不同用户的技术需求，而且还有助于实现更具针对性的服务，从而使客户获得更高的效率和更贴近的服务，以提高用户的满意度。
4.多元渠道，华为渠道走向成熟的标志
随着网络产品的进一步发展，产品越来越丰富，市场竞争越来越激烈，传统的渠道模式也必将面临着新的挑战。而这种挑战有的来自于渠道本身，有的来自于外部所施加的压力，但不管挑战来自哪里，渠道变革已经势在必行。只有那些根据形势变化及时做出调整并在新的定位下实现自己价值的厂商，才能在激烈的市场竞争中演绎出一部新的渠道传奇。而华为不管是在技术、产品研究开发和解决方案方面做得比较出色，就连渠道调整，华为也一直走在网络产品领域的前面，不断创新和发展。因为华为很清楚，自己处在一个多变的环境里，面对着风云变幻的市场，只有顺势而为，才能赢得发展先机——这就是华为的成功之道。
农村包围城市
华为刚开始创业时，也和很多中国的家电、PC企业一样，走的是“农村包围城市”的路线。对于县城市场，那些跨国公司是无暇顾及的，或者根本就不屑一顾，而华为恰恰是从县城开始起步的。当时，通信设备的采购权比较分散，甚至连县电信局也有采购权，所以华为非常注重维护“基层关系”。而在基层，采购哪家企业的设备，一般都是领导说了算，因此和基层的采购者建立起牢固的关系，就是华为迈向成功的第一步。
以四川省为例，当时爱立信等跨国公司在整个四川省的办事处不过只有三四个人，而华为却派出多达200多人营销队伍，常年驻守在哪里。因为在很多实力雄厚的跨国公司眼里，一些地、县局的本地网项目，简直就是“鸡肋”，但华为正是靠吃大量的“鸡肋”而成长起来的。而且，没过多久，逐渐强大起来的华为便以更快的速度蚕食跨国公司盘踞的高端市场。
经过多年的努力经营之后，华为已经开始渗透到市场的每个细枝末节。到2002年时，华为已经建立起200多个地区经营部了，但当时采购权也已经被收回到省局了，因此公司开始有人提出建议，要裁撤其中的一部分以节约成本。但任正非很快就否决这一提议，并说：“要确保我们每层每级都最贴近用户，绝不放弃对我们有利的任何一票。要知道，这是我们和跨国公司最大的差别。”
分销与直销并行
刚开始时，华为的产品主要应用在电信领域，因此直销是主要的销售方式。但随着华为数据通信网络产品的发展，势必要加强在非电信领域的拓展，而非电信领域的范围十分广泛，这时如果还采取直销的方式，显然已经不合适了，因为直销的力度太小，无法覆盖整个市场，因此必须采取分销的方式，将代理商的作用充分发挥出来。当然，采取分销方式之后，并不意味着要放弃直销，而是将电信以外的市场全部交给代理商去做，华为只负责做好各种服务支持工作，而电信市场则仍然采取直销的方式。
为适应从电信领域向企业网领域的拓展，以及更有效地满足终端用户的需求，帮助用户实现网络环境下的业务发展和业务创新，华为在原来渠道的基础上，把渠道的扁平化与立体化进行有机的结合，建成了一个更具竞争力的整体分销业务平台，形成了一个包括华为、渠道商和用户利益的市场价值链。
随着华为网络产品销售规模和渠道建设的不断发展，华为终于全面扩大与业界合作规模和力度，并在技术、产品、服务、培训等各方面给予合作伙伴提供更加专业化的支持，使渠道资源形成强烈而独特的吸引力。
在华为的渠道体系中，高级分销商是华为网络产品的主要供货对象，高级分销商直接向华为订购产品，并按照华为的订单通知，给自己授权区域范围内的二级代理商供货，不能向授权经销商、未经授权的经销商和最终用户供货。由此，我们可以看出，为了解决渠道层次过多，导致自己难以了解市场信息的问题，华为采取了分销商按经销商以及行业代理商传递给华为的订单发货的处理方式。而华为之所以这样做，其目的主要是想通过这种方式来掌握市场情况，并对市场进行评估，从而有效掌控渠道的运作。
细分行业分销体系
系统集成商向来是网络产品市场的主力军，因此在完善分销渠道之后，华为便开始对系统集成商的二级渠道进行细分，并将其细分为：行业集成商、高级认证代理商和区域代理商。
（1）行业集成商：是华为网络产品跨区域性重点行业用户的解决方案提供商和服务提供商。它在授权区域和重点行业内具有为最终用户提供整体业务解决方案的能力；向华为申报订单，由高级分销商、一级代理商或华为供货，负责对授权行业或企业客户的服务和销售，不允许向其他代理商或经销商供货。
（2）高级认证代理商：是华为网络产品区域性行业的解决方案提供商和服务提供商。它在授权的区域和行业内能够为最终用户提供集成应用解决方案；直接向华为下单，由高级分销商、一级代理商或华为供货，负责对授权行业的最终用户服务和销售，不允许向其他代理商或经销商供货。
（3）区域代理商：是华为网络产品本地化的行业用户解决方案提供商和服务提供商。它在授权的区域和行业内具有为最终用户提供中小项目产品解决方案的能力；直接向华为申报订单，由高级分销商或区域分销商供货，负责对授权的区域和行业内客户进行服务和销售，不允许向其他代理商或经销商供货。
经过细分之后，这些集成商的职责就变得更加明确，分别面向行业大用户、区域行业用户和企业用户，在商务条件和获得厂家支持上仍然是与业绩和能力挂钩的，在厂商的商务评估系统下可获得公平对待。这样，华为就形成了具有独特竞争优势的行业市场分销体系。
扁平化与立体化结合
渠道扁平化曾经在一段时间内成为热点之一，使不少企业纷纷效仿，包括华为也不例外。但作为生产商的华为很清楚，不管是对华为还是对用户来说，渠道都是一把双刃剑，相对立的两个方面分别是成本和效率，只有服务才能真正集中体现出效率的高低。而渠道扁平化无疑是对成本的单一追求，但是，当用户也开始面临越来越严峻的市场竞争时，当成本在一定水平之下时，他们更为重视的肯定是效率。因此，华为要做的，就是找到成本与效率的最佳组合。而这样一来，就意味着华为要摒弃“渠道扁平化”的概念，当然也就意味着要放弃对成本的单一追求。
新的渠道构成，主要是在扁平化和立体化之间寻找一个结合点。因此立体化的服务体系既可以满足用户不同技术深度、不同反应速度的需求，同时也与分销体系有许多共同点，也就是说，正是由于服务不能扁平化，才需要渠道去支持针对性的服务。因此，华为的此次渠道调整，就是要在成本与效率之间占据最佳的结合点，从而建立起富有弹性的多样化渠道体系。这样，我们就不难看到，华为的渠道调整，主要是出于对整个用户的需求变化和竞争格局的变化这两大关键要素来考虑的。
多方位合作
在华为的“2001年阳光行动”中，华为推出的主题就是合作。因为在华为看来，这是一个合作的年代，每一个社会单元都有其核心价值，渠道更是如此。厂商的价值在于产品和技术的供应；经销商的价值在于合产品流通和对客户的需求进行采集；系统集成商的价值在于方案的集成和满足客户个性化的需求；独立软件开发商的价值在于对方案的丰富和业务外包的承接者；服务供应商的价值在于本地服务的供应……这些价值，对于客户而言，没有孰重孰轻，都是相当重要的。而对于华为来说，只有把这些价值有机地结合起来，才能给客户带来最完善和贴心的服务。而华为由于是价值产生的源泉，所以负有把这些价值和力量集合起来的责任。
合作的过程就是使价值得以实现的过程，而且每个角色在价值交接的时候都是互相影响的，不存在谁控制谁的可能。这样，“以客户为中心”的理念，就不再仅仅停留在产品的设计上，而且还被华为体现在渠道建设上。
到目前为止，华为在渠道建设方面，已经做得十分到位，但华为没有就此止步。华为在与经销商的合作中，依然保持着合作的动态性，以开放的姿态和学习姿态，促使渠道中的各个角色根据产品特点和客户需求的变化，选择最佳的合作链来实现产品的传递，从而给客户带来最恰当的产品和服务。另外，在渠道建设中，华为更长远的目标是促进整个团队文化上的融合与渗透，从而带来更加长久的合作。
5.狼性精神，华为渠道获得成功的秘诀
华为不但非常崇尚狼性，还努力学习狼性，尤其是学习狼的敏锐嗅觉、反应迅速和团队协作精神。因为华为很清楚，狼性精神不但永远不会过时，而且还要不断发扬光大。一家企业、一个团队，如果没有了狼性精神，便如同一盘散沙，没有凝聚力，当然也就不会有战斗力了。而华为在创业之初，之所以能够用三流的技术创造出一流的市场，靠的就是这种狼性精神；后来，华为的铁骑跨过亚非欧，把战火烧到了太平洋彼岸的美国，靠的还是这种狼性精神。那么，华为的狼性精神到底体现在哪些方面呢？
勇于拼搏
华为自从成立的那天起，就积极主动的参与竞争，而且敢于和跨国公司竞争。或许与总裁任正非的成长经历有关，华为从诞生的那天起，就充满了忧患意识，“活下去”是华为的唯一动力。那么，怎样才能活下去呢？华为没有像其他的很多企业那样，害怕竞争，逃避竞争，而是直面市场，主动出击。
当太多的企业还在为自己的投机取巧而沾沾自喜时，华为已经开始向世界标杆企业看齐；当太多的企业还在为“坑蒙拐骗”消费者而绞尽脑汁时，华为已经开始寻找自己与跨国大公司的差距；当太多的企业正在为节省研发费用而精打细算时，华为已经开始为某一项技术难题攻关而进行巨大的投入；当太多的企业还以为市场竞争过于激烈时，华为的铁骑已经开始跨出国门……差距就在这里！
多年以后，当华为开始总结自己的成功经验时，任正非不无感慨地说：“华为之所以变得如此强大，正是因为华为所面对的对手太强大了，华为的对手基本上都是国际化的大巨头。”这就是敢于拼搏的华为，敢于超越对手又把功劳归于对手的华为。
专业的培训
很多企业在招人和用人方面，往往陷入这样一个循环的游戏：“招人——让你做——看你做——发现你不会做——让你走人——再招人。”这样，很多企业一边招人，一边换人，还一边埋怨：“现在的人才怎么这么难找呢？”但他们却忽略了，在招人和用人的过程中，企业自身所应承担的责任。什么责任呢？这个责任就是——“教你如何做”，也就是说，企业要承担起培训员工的责任。而华为恰恰看到了这一点，所以华为招到人后，并没有立即把他们送到市场的前线去，而且对他们进行长期、系统和专业的培训，以确保每个员工都能够高效的工作。华为的培训主要有三种：岗前培训、岗中培训和下岗培训。
（1）岗前培训