发展理念：作为一家以电信设备起家的厂商，华为拥有一批素质过硬的直销队伍，从而拥有强大的直销能力。但为了保证了产品快速占领市场，华为又建立了分销商渠道，同时为了保证这个渠道的畅通，华为对渠道合作伙伴在市场推广、技术培训等方面给予了很大的激励和支持。
核心提示：1988年，华为以两万元起家；1992年，华为销售额突破了亿元大关；1995年，华为销售额达15亿元人民币；1999年，华为销售额突破百亿，达到120亿元人民币；2002年，华为仅海外市场销售额就达5.52亿美元；2007年，华为共收入125.6亿美元；2008年，华为总收入高达170亿美元。另外，华为的产品和解决方案已经应用于全球包括印度、美国、瑞典、俄罗斯在内的100多个国家，以及35个全球前50强的运营商。同时，根据相关资料显示，华为有72%的合同销售额来自海外市场，也就是说，华为已经成为名副其实的跨国公司，从而开创了中国公司以“自有品牌”冲击海外市场的最快纪录。可以这样说，到目前为止，在中国的企业界，我们还没有发现哪一家企业像华为那样的神秘，像幽灵一样游荡在世人的意识世界中，而华为的低调又使得人们对它充满好奇，并试图从中揭开华为成功的秘密。其实，华为的成功是由各种各样的因素造就的，但是，如果没有市场的成功，华为是绝对无法获得今天的成就的。那么，到底是一种什么样的精神和力量，催生并强化着华为，使其从一只“土狼”成长为闻名世界的“雄狮”呢？可以说，华为的营销军团功不可没，正是他们进行无数次浴血奋战，才成就了华为这支烧不死的凤凰。而华为的营销人员则高达6000余人，占全部华为员工的33%，可以说是数量之多、分布之广，尤其是他们的收入，更是中国企业界少有的。对于销售人员，华为在招聘的时候更是精挑细选，然后再对其进行魔鬼般的专业训练，最后才将他们送到市场的第一线。正是这些经受过特殊训练的销售人员，为华为开拓了一个又一个广阔的市场，打通了一条又一条通往成功的渠道。
1.任正非，具有思想家头脑的企业家
著名的财经作家程东升在他的著作《华为真相》中曾经这样评价任正非和他所创造的华为公司：“大凡真正的大企业家，首先应该是个思想家，对企业的宏观战略有清晰的认识，以自己独特的思想认识、影响和指导企业的发展。华为之所以成为中国民营企业的标杆，不仅仅因为它用10年时间将资产扩张了1000倍，不仅仅因为它在技术上从模仿到跟进又到领先，而是因为华为独特的企业文化，这种文化的背后则是总裁任正非穿透企业纷繁复杂表象的深邃的思想力。从产品营销到技术营销再到文化营销，华为做得有条不紊。任正非对企业目标的界定，对企业管理的创新，对智力价值的承认，都开创了中国民营企业之先河。”
“华为因为任正非而成功，任正非因为思想而杰出。”
“中国从来就不缺企业家，但从来都缺真正的商业思想家──在当代中国，任正非应该算是一个。”
程东升先生对于任正非的这个评价，应该说是比较客观的，也是比较恰当的。那么，任正非在成长的过程中，到底经历了什么样的历练呢？他是在什么样的背景下创办华为的呢？他又采取了哪些与众不同的营销方式呢？
出身贫寒
1944年，贵州安顺地区镇宁县一个贫困山区的小村庄时，一个呱呱坠地的小男婴降生了，这个小男婴就是任正非。虽然任正非的父母都是知识分子，但由于处在一个很偏远的地区。因此，当时周围的人或许根本就不敢想像，这个小男婴日后会成长为叱咤中国商界的企业家。但是，即便如此，典型的家庭背景似乎已经为任正非日后的发展明确了方向，那就是“学而优则仕”。因此，即使在“三年自然灾害”的极度困难时期，父母仍然坚持让任正非读书。
任正非的家里共有兄妹7个，他是老大，加上父母，家里总共有9口人，而全家人的生活全靠父母微薄的工资维持。为了保证全家人都能活下来，父母只好实行严格的分饭制度。任正非上高中时，经常饿得心慌，实在太饿了就用米糠充饥。3年的高中生活，任正非最大的奢望就是能够吃上一个白面馒头！可想而知，任正非的童年和少年时代是在怎样的贫困中度过的。然而，正是生活的艰辛和心灵所承受的磨难，成就了任正非隐忍与坚定的性格。多年以后，功成名就的任正非每每回忆起那段生活经历，都充满了感慨：“我能真正理解活下去这句话的含义！”
部队服役
19岁时，任正非带着父母的厚望考上了重庆建筑工程学院（现已并入重庆大学），开始了他梦寐以求的大学生活。在大学里，任正非专心埋头于书本中，除了学好本专业，他还自学了电子计算机、数字技术、自动控制、逻辑、哲学，等等。而任正非所掌握的这些知识，很快就在他进入部队之后落实到技术钻研上。当时，贵州安顺地区有一个飞机制造厂，是个军工企业，身为通讯兵的任正非被抽调过去，参与一项代号为011的军事通讯系统工程。由于任正非的基础很好，而且又好学上进，所以很快就有了多项技术发明创造，并有两次填补了国家空白。由于任正非在技术方面的有多次贡献，年仅33岁的他被选为军方代表，到北京参加全国科学大会。
被迫创业
1978年，已经成为团级干部的任正非从部队转业到地方，来到深圳南油集团任职。然而，转业之后的任正非，不管是在家庭，还是在事业上都开始出现了问题。由于他的妻子先他转业，当时已经高居南油集团的高管层，而他则在南油下属的一家亏损企业中，再加上运营连连失利，两个人的差距很快就被拉开了。而任正非又偏偏是一个孝子，非要把父母与弟妹接过来一起居住。结果导致家庭矛盾升级，那个家也很快就解体了。
为了活下去，时年已经43岁的任正非只好选择自己创业。刚开始的两年时间里，主要代销香港的一种HAX交换机，靠打价格差获利。当时，代销是一种既无风险又能获利的方式，所以经过两年的艰苦创业后，任正非就赚了一些钱。但他并没有将赚来的这些钱来改善生活，而是继续扩大经营。当时，任正非与父母等住在深圳一间十几平方米的小屋里，在阳台上做饭。为了节省生活费用，父母只好通常在市场收档时去捡菜叶或买死鱼、死虾。这让任正非生出一个很强烈而且坚定的信念——一定要让华为活下去。
保持低调
不管是在成功之前，还是成功之后，任正非的低调都是一以贯之的。一般情况下，工商联副主席和全国性大会代表的头衔是很多商人们趋之若鹜的，但任正非却都婉拒了；而对于很多企业家们花巨资才可以现身的媒体盛事，他更是一概谢绝。2004年，中央电视台的年度十大经济人物已经内定了任正非。但是，当任正非知道这个消息之后竟勃然大怒，专门派了一个华为高层去中央电视台公关，坚决要把自己撤下来。
然而，任正非虽然极力避开喧嚣，远离闹市，却掌握了驾驭媒体的艺术——他常常根据情势的发展，不时抛出凝聚着深刻洞见和教益的文章，说公司、谈战略、话做人，从而把引导公众与教育员工巧妙地结合在一起。既能与一线的员工保持共鸣，又能被广大公众所接受，真可谓是大巧若拙，攻藏兼备！
忧患意识
任正非是一个忧患意识很强的人，而他关于企业“危机管理”的理论与实践更是在业内外产生了广泛的影响，尤其是他的名篇《华为的冬天》，更是被许多企业（尤其是IT界）作为企业危机管理的范本。而任正非更是好像工作在地下的人，一直在挖掘和开采地下的世界，始终默默无闻、谨慎、不动声色和不可动摇地向前推进，即使每天工作长达15~20个小时，也几乎看不到他有什么苦恼的迹象。仿佛他要的就是这种长期的黑暗，就是这样的不可思议和难以理解！其实，只要我们真的理解了任正非的那种忧患意识，就不难知道，在他精神世界里，一直存在着一种傲然的尊严和坚强的意志力，以及不可磨灭的神圣的使命感。
神奇营销
在营销方式上，任正非的做法更是令人感到奇特。他几乎从来不做广告，对现代企业最重视的公关传播更是不屑一顾，他本人也几乎没有接受过媒体的采访。因为在历经过人生的冷暖之后，任正非已经学会了避开喧闹，学会了静观。不管是看人，看物，还是看事，都有了别样的视野。而且他深知，许多公司之所以垮下去，不是因为没有机会，而是因为机会太多、选择太多，尤其是那些伪装成机会的陷阱，更使许多公司步入误区而不能自拔。他更明白，机会虽然是炙手可热的战略资源，但并不是所有的战略资源都可以开发成战略产业。有些战略资源能够形成战略产业，有些战略资源则只能为资本运作和战略结盟提供题材和想像空间，却不适于作为一种战略产业来经营。而对于这些逻辑关系，只有那些特别冷静的战略制定者，才不会被冲动和狂热牵着鼻子走，才能一眼看穿那些伪装成机会的陷阱，并巧妙地避开。而任正非恰恰就是这样的智者。
2.华为的营销组织概述
华为的渠道大致可以分为三种：第一种是卖货渠道，比如，在一些目标市场设立办事处，让其进行业务开发，并直接销售产品，同时为客户提供技术保障；第二种是分销和代理渠道，这种渠道可以降低华为的管理费用；第三种是合资渠道，以借船出海，比如，与3Com合资，开拓日本市场。华为对各种渠道的定位，主要是依据其在渠道架构中自身价值所在和华为对市场以及渠道建设的发展规划，按代理公司的特点、实力以及与华为的合作方向，分为高级分销商、区域分销商、授权经销商、一级代理商和高级认证代理商。
在业务开发方面，华为采取的是“组织化的团队运作”模式，即“营销工程师+技术工程师+服务工程师”，这种团队模式运作起来十分有效，使华为在与竞争对手的拼搏中屡屡得手。“专业而有专长，分工而有协作”是华为业务拓展的典型特征。同时，华为极为注重处理市场一线与后台、技术，基层与高层的关系，以保证营销渠道的畅通。
3.渠道建设，从直销到分销
虽然华为从创立之初就明确了以技术为先导的发展道路，其核心价值也专注在网络技术的高投入和人才的积累。后来，华为8万多名员工中有43%从事研发工作，累计申请专利超过29666件，成为中国申请专利最多的单位，也足以证明了这一点。但是，在市场经济的今天，仅仅有好的产品显然是远远不够的，让产品顺利的到达消费者的手中，并让消费者的各种需要及时的反馈给华为，才能让好的产品发挥出应有的作用。而要建立起这样一个良性循环的机制，最首要的问题，就是把渠道建立起来。
但是，从最初创业起，在很长的一段时间内，华为一直把直销作为自己唯一的销售渠道。直到企业形成一定的规模，再加上正式向国际市场发起进攻之后，随着客户群体的不断扩大，华为才意识到，必须寻求一种能为不同的客户提供有针对性的产品解决方案。这样，华为必须寻求一种新的销售渠道，而这个新的销售渠道就是分销渠道。
那么，华为的分销渠道是如何建立起来的呢？这一渠道模式又经过了哪些发展历程呢？
自己做总经销
与数据网络产品的研发一样，华为的渠道建设也经历了一条颇为艰难的路。1994年，华为开始自己研发产品；1998年，华为的产品正式进入网络市场。然而，产品进入市场后，问题也随之而来了，由于国产网络刚刚起步，网络市场还是由国外产品一统天下。而华为此前又从未做过分销，因此尽管华为的产品比其他国内品牌都要早一些，但是与Cisco、3Com、北电等国外厂商相比，华为对市场的控制显然是处于劣势的。
当时，尽管华为已在通信市场如日中天，但在数据通信市场，华为的知名度几乎为零。很多分销商了解了华为的来头之后，再看看华为还不成系列的低端产品，除了摇头，再也没有其他的反应。为了寻找出路，华为想出了一个办法，就是做起了自己产品的总经销，直接发展中小型分销商。
1998年10月，华为正式成立渠道拓展部，开始建立华为的渠道体系。当时，尽管面临重重的困难和压力，但华为的目标很明确：“渠道建立是第一目标，销售业绩还是其次。”于是，华为在进入市场的初期，严格按照网络市场的规则，建立起完善的渠道体系。在招募经销商的过程中，华为尽量把门槛调低，不管规模怎么样，只要愿意代理华为的产品就可以加入。此时，华为的目的只有一个，那就是想尽一切办法培养一批熟悉华为、了解华为产品的中小分销商，让他们把华为的产品真正推向市场。可以这样说，在华为的整个渠道计划中，发展中小分销商绝不是一时的权宜之策，而是要培养一批能够与华为共同成长，并充满凝聚力和战斗力的团队。于是，华为于1999年10月，在北京成立了第一个代理商级授权培训中心，用以开展面向特约代理商和最终用户的培训工作。
保证分销商的利益
在分销渠道还没有建立起来之前，华为在销售方面主要依赖于直销。因此，华为在很早以前，就已经培养出了一批训练有素的销售人员，这些销售人员个个身手不凡，在竞争激烈的市场上奋力拼杀，为华为的发展立下了汗马功劳。然而，正所谓过犹不及，华为的分销渠道建立起来之后，本来就应该从直销转向分销了，但那些已经在市场上征战惯了的销售人员，仍然忍不住要自己去签单。这就大大的损害了分销商的利益，这样下去，肯定会挫伤了分销商的积极性，这对华为的整体渠道建设显然是没有什么好处的。针对这种现象和情况，华为做出了明确的规定：“销售人员可以谈客户，但不能自己去签单，而是要让分销商去签单。”这样，就使分销商的利益得到了很好的维护。
同时，华为还通过分布在全国各地的33个办事处和35个用户服务中心，以及时供货、提供备件等方式全力支持当地的分销商。另外，华为还以提高整体产品质量等措施来吸引终端用户，通过终端用户对华为品牌的认可，帮助分销商开拓出更加广阔的市场空间。
华为的这些努力，终于获得了市场和用户的认同。国内几家知名的总代理商也很多就与华为建立了合作关系。到1999年年底时，仅仅经过一年多的努力，华为已经在全国建立起七大代理销售体系，并发展了三十几家代理商，逐步建立起低端产品的分销网络。至此，华为终于打开了分销渠道的格局，并取得了初步的战果。
渠道调整