做生意，其核心也就四个字——开源节流。也就是说，这生意人除了赚钱之外，还得考虑如何省钱。若是在成本方面控制不到位的话，再多的利润也是白搭。作为厂家，有没有考虑一下，在给经销商产品，帮经销商赚钱的基础上，通过向经销商提供技术支持，来帮助经销商控制成本。控制成本就是省钱，省下来的钱其实也就是赚出来的钱。全世界任何一家公司，其内部都有着一定的成本控制空间，在当前的经销商群体中，由于经销商老板自身的管理能力有限，实际的经营和管理成本是非常高的。在笔者接触过的经销商群体中，很多经销商每年从自己手指缝里浪费出去的钱，比他赚的还要多。当然，很多经销商老板自己也知道，由于管理技术的不足，每年辛苦赚来的钱，有相当一部分就这么被昂贵的成本给浪费掉了。若是厂家能帮经销商解决这个问题，必然会受到经销商的欢迎。若是解决问题所省下的钱要超过窜货的利润，厂家就可以和经销商做个交换，经销商若是放弃窜货，厂家就给经销商持续提供这类控制成本的技术，作为补偿。具体的操作模式，建议可分为以下几步：
1.先弄明白经销商为什么窜货
经销商不会无缘无故地窜货，窜货也不见得一定都是为了钱，一般来说，经销商的窜货可分为利益性（为了钱）、谣言型（听信别人的传扬）、报复性（报复某个特定的对象）、策略性（为了某个特定的目的，而采取的主动有计划性的窜货行为）、情绪性（这种最要命，经销商为了自己出口气，不计较成本去窜货）。
2.给经销商算账
厂家应该给经销商算个全盘的账，看看窜货究竟能赚多少钱，有些经销商是把窜货的收益率估算得太高了，所以才下决心去窜货。其实，最后一笔账算下来，这窜货的真实利润远没有经销商自己想像的那么高，只不过，由于计算能力有限，很多经销商没把账算清楚而已。
3.引导经销商算自己的浪费账
对于自己在经营和管理中的浪费问题，绝大多数经销商也有些意识，但是，究竟浪费在那里，具体浪费了多少，就不太清楚了。厂家要做的第三步，就是与专业的机构合作，对经销商当前的浪费现状进行核算，给经销商提交一份较为全面的状况说明，按照笔者的经验，在向这些老板较为全面的展示出他的实际浪费状况后，很多老板吓了一跳，其浪费额度远远超过了他自己的想像。
4.建立节约样板
光把账算出来还不行，还得帮助经销商老板解决实际问题。建议先建立若干节约样板，厂家重点进行专家和技术支援，做成节约型经销商的样板出来，再来安排其他经销商的参观活动。以此来进一步向经销商说明，浪费状态的严重性和改变之后的收益状况。
5.进行置换
厂家的目的是要解决窜货问题，经销商的目的是要在当前多赚钱。厂家可以与经销商进行协商，要么选择继续窜货，要么选择帮助它们控制成本，解决浪费问题，从而提升利润。当然，有两点得说清楚，第一，不是给所有的经销商都有这种控制成本的技术支援服务，而是只针对那些遵纪守法的经销商；第二，在提供这些成本控制技术时，一旦发现经销商仍然有窜货行为，就要马上停止。
还有一点，就是内部成本控制是个持续的工作。厂家可以控制一下其中的节奏，每月给几个，让经销商持续感受到其收益所在，并且以此形成经销商对成本控制的习惯。习惯后经销商可就离不开厂家的技术支持了，这个时候再来谈合作问题，自然是要方便得多了。
经销商老板是卖货的吗
在厂家看来，优秀的经销商，自然是能出业绩的经销商，具体点说就是回款多、进货多、重视程度高、配合工作到位等。在日常的经销商管理工作中，厂家尤其看重经销商的进货能力，并以此作为衡量业务人员及经销商的重要标尺。
不过，从销售的角度来说，进货能力只是标，卖货能力才是本，只有保证足够的卖货能力，才能拉动源源不断地进货。问题是，在经销商公司里，老板只是负责进货的（早期倒是负责卖货的），而具体的卖货工作，则是由经销商公司的业务团队来实际执行的。老板们早就开始脱离实际的销售工作，只是指挥调度而已，或是把更多的时间精力放到内部管理、家庭纠纷，乃至享受人生上面去了。
可是，很多厂家业务人员乃至厂家高层把这个问题想简单了，认为进货是经销商老板，卖货的也是经销商老板，把经销商老板与其下属业务团队看成是一体化了的。于是把经销商抓住不放，又是进货奖励政策，又是分析庞大的市场空间，还有什么专家洗脑。实际上，这完全是两回事，经销商老板只是负责进货，而经销商的业务团队，才是真正卖货的。虽然从隶属关系上来看，业务团队肯定要听从于老板的管理和指挥，老板让卖什么就卖什么，但是，经销商老板对其业务团队的指挥力有限，或者说有效指挥程度有限。虽然老板会对其业务团队发出诸多具体的指挥命令，但是由于业务团队自身的主观认识，对公司及老板的不满情绪，以及自身的技术水平和主观能动性等诸多方面的影响，对于老板所发出的各类指挥命令，实际的执行情况非常不理想。甚至，这些业务团队还会反过来影响经销商老板，诸如哪些厂家的产品不好卖，哪些新品不好推，哪些竞争厂家现在活动很厉害之类，这将会在很大程度上左右老板的进货决策。这里面的关键因素还是利益问题，在经销商的业务团队看来，厂商之间合作的利益点，绝大多数集中在经销商老板身上，自己和厂家之间并无直接的利益关联性，自己这么辛苦地工作，利润的绝大部分被厂家、被厂家业务人员、被自己的老板拿走了。所以，对于经销商老板的进货和新产品引进，业务团队的第一反应是事情又多了，工作量又大了，新的麻烦又要出来了。在具体的执行工作上，自然各式各样，真真假假的困难也就出来了。即便是经销商老板有再大的决心，也是一拳砸在棉花堆里。
且不说经销商公司，就是回头看看厂家自己，作为厂家老板，对其下属业务人员难道实现了高度的有效指挥吗？难道厂家老板一声令下，厂家业务人员就迅速且不折不扣地完成任务了？还不是被执行力不够，能力水平参差不齐等一堆问题所困扰。在传统的经销商管理体系中，很少把经销商老板和其下属业务团队划分开，而只是简单地看成是一个整体，以为把经销商老板的工作做通就万事大吉了，获得经销商老板的认可和配合就行了，在本书的经销商管理体系中，我们要从以下几个方面去认识这个问题：
●进货是标，卖货是本
●经销商老板是负责进货的，经销商的业务团队才是负责卖货的
●经销商老板对其团队的指挥是有限的
●经销商老板一般也就有首次进货能力，后续进货能力很大程度上要看其业务团队的反馈意见
●要开始考虑厂家和经销商业务团队之间的利益点，哪怕只是感情方面的利益点
如何看待厂家给经销商带来的利益
商人之间的合作，必然是建立在利益的基础上的，一般来说，商人之间的利益可分为三种：一是过去合作带来的历史利益，二是现在合作中产生的当前利益，三是未来合作还会产生的远期利益。
厂家和经销商之间的合作，也是必然建立在利益的基础上，同样也得面对这三种利益的问题。不过，在这个问题上，厂商双方却有着不同的看法，并由此带来了一些矛盾和冲突。（关于厂家和经销商由于理解不对称而产生的分歧，前面我已经分析得很清楚。）
正如前面所讲到的，由于厂家和经销商双方理解的不对称，看问题的结果自然也就不一样。当然了，这里面并没有谁对谁错，若是能做到对对方的深入了解，客观看待，自然也就不会出现什么矛盾和冲突。可厂家往往认为自己才是最聪明的，最有本事的，并且还是在合作中起主导作用的。自己的理论和出发点都是对的，经销商必须接受。甚至有些厂家的高层还热衷于把这套思想传播给中基层业务人员，导致中基层业务人员在面对经销商时，也认为经销商要感恩厂家，要听厂家的话，要服从。在沟通和交往中，流露出这些思想来，经销商这边自然不买账，从而导致一系列的矛盾和不配合事件出来。
怎么解决？笔者总结了三句话：
●深入了解经销商是如何看待这些年来与厂家的合作，厂家给经销商带来了什么，经销商又给厂家带来了什么
●千万别否定经销商的看法和思想，谁都没有错，只是角度不同而已
●在谈及合作利益方面，过去的合作利润已经过去，不要再过多地提及，未来的合作利润，还存在很多不确定因素，也别多提，双方都是活在当下，就从当前的利润谈起