人的体力和脑力状态遵循一定的生理变化曲线，每天都有一定的高低潮，所以，在会议时间的设计上，也得迎合人体的生理变化曲线，一般来说，会议时间可参考这样一个安排结构：上午9点开始，若有条件，可在开场时，安排些开场演出，振奋大家的精神，切记开场就是领导讲话，很容易让大家厌烦。10点钟左右安排最重要的话题，12点或是12点半散会，下午3点半以后再开始，因为人在下午1点半到2点半这段时间属于人体的生理低潮期，注意力分散，情绪低落，昏昏欲睡，即便是召集起来开会，效果也很难保证。
另外，在晚上的7点半到8点这段时间，也是属于生理高潮期，在这个时段，也可考虑安排会议
网络化管理系统的失败
2005年，华南某木地板生产厂家投入数百万，委托国内某著名IT企业，设计了一套基于Internet的经营管理系统，服务器及控制中心设在厂家总部，厂家总部的每个部门，每个管理岗位，每位销售主管，乃至每位经销商，都有各自的网络终端及账号，通过这套网络化系统，厂家总部可给各部门、各驻外机构、各级业务人员进行日常的工作管理，例如计划指令下达、内部调查、通知报告发布、工作报告传递等。同时，厂家与经销商之间的工作事务往来，也通通搬到网上，把原来由电话和传真等通信手段来进行的工作，转到网络上，按照这个厂家的系统设计，经销商以后下订单，活动申请，活动费用账户查询，通知接受，建议报告等工作均在网上实现。经销商也要向厂家汇报（上传）当前动态库存量、市场变化、竞争对手动态、每日销售状况、销售客户、销售价格、销售毛利，便于厂家及时了解市场状况。总而言之，这套网络化管理系统，不但涵盖了厂商之间的所有信息传递工作，还能更加及时的获取经销商及市场信息，进行更快更到位的双向沟通，更加精准地制定相关市场策略，也能从一定程度监督厂家驻外机构的工作状况，避免出现一些假传圣旨的事情出来。
这套网络化系统从设计到施工，花费了数百万元人民币，当然，厂家花费这么大，自然也是为了追求更高的工作效能和利润回报。这套系统还能与厂家已经导入的ERP系统对接，最为关键的是，经销商的销售状况可以被及时准确地掌握，这对稳定市场，进一步深挖市场潜能，自然是大有帮助的。
但是，这套系统贯彻落实下去后，实际的效果却是事与愿违，首先面临的问题就是经销商抵触，拒不执行，不要这套网络化管理的东西，也不肯提供相关的销售数据，在与厂家的工作事务往来上，继续使用电话加传真。为了促进经销商的接受，厂家也赶紧出台了些补贴性政策，例如这电脑购置费用厂家出，电脑录入员的工资由厂家出，网络化使用的培训工作由厂家来安排等，但是，这些补贴性的政策出台后，仍然无济于事，经销商照样不接受，询问其理由，得到的答复往往是：使用太麻烦，自己的员工能力水平尚且不够，不如传统的传真加电话来得习惯和方便等。经销商不接受这套网络化管理系统，也就意味着厂家所设计的网络化管理体系里缺失了一个重要的环节，这套网络充其量只是在厂家内部使用，也就是一套OA办公系统而已，而无法真正延伸到市场营销工作中去，无法发挥其真正的市场管理功能。目前，该厂家耗费数百万所建设的网络化管理系统，还只是停留在厂家内部使用的状况，经销商照样使用电话加传真的工作沟通模式。从某种意义上来说，该厂家在此方面的投资是失败的。
那么，原因出在那里，如何解决，同时，给其他的厂家在网络化管理这方面又能带来哪些启示呢？
在这几年的经销商咨询工作中，笔者以第三方的身份协助过一些厂家将这类网络化系统导入经销商群体的工作中，从中也了解学习到一些东西，在此做些分析，以供各位参考之用。
经销商抗拒接受厂家的网络化管理系统，从表面上来看，这问题似乎出在经销商身上，因为经销商的保守和落后，不看行业的发展趋势，抵触先进的管理工具。其实不然，问题的根本是出在厂家身上，更具体一点来说，是出在厂家对经销商的了解不够。具体到网络化系统的问题上，厂家从设计到施工，乃至到运行，对经销商本身，及经销商与网络化系统之间的结合因素考虑得太少，才导致经销商对厂家的网络化管理系统产生抵触情绪。具体来说，问题出在以下几个方面：
1.使用对象的设定
在厂家的网络管理系统中，有两大类使用对象，一类是厂家的员工，另一类是经销商的老板及员工。这两类群体之间存在诸多方面的差异，例如这厂家员工的平均受教育水平和网络运用基础要远高于经销商公司员工，而厂家在对使用者的工作进行设计时，却没有充分考虑这两者的差异，只是简单将厂家自己的员工预设为软件实用者，导致厂家的网络管理系统对于经销商公司的员工来说，过于复杂了，压根儿玩不转，甚至有些经销商老板也无法搞明白这套网络化管理系统，自然要产生排斥心理了。
2.没有前期样板
从厂家的角度来说，这套网络化管理系统对经销商公司本身也有诸多正面意义和收益的，例如提升公司化管理水平、提升工作效率之类，所以，有些厂家老板就相当然地认为，经销商肯定会接受网络化管理体系的。但是，厂家所预想的那些价值或是收益，需要在网络化管理体系实施运行之后才能逐步体现出来，在此之前，如何来向经销商证明这些，却考虑得较少。在笔者接触过的案例中，只有极少数厂家在网络化管理体系在全面实施前，进行过试点经销商的验证工作。大多数厂家先是假定经销商会欢迎和接受这套网络化管理体系，然后便直接要求经销商安装并按照公司要求来使用，遇到经销商的抵触和排斥时，也只是从理论分析的角度向经销商解释，说这套东西将会给经销商带来些什么。可是，经销商老板们大多数习惯眼见为实，在没有确定这套东西的价值前不会贸然接受。
若是没法通过实际使用案例向经销商证明，这套网络化管理体系的价值和意义在哪里，而只是通过一些文字理论说明，这显然无法打动经销商。
3.没有深入了解经销商老板本身对网络的看法
很多老板自己文化水平较低，对自己不懂的先进玩意儿，往往是持一概排斥的态度。试想一下，厂家能通过电脑了解（有些经销商直接就认为这是监控）自己的生意，而自己又玩不转这套东西，这里面的不安全因素自然不少，为了安全起见，最好别让厂家了解自己太多。对于这套自己搞不明白玩不转且存在不安全因素的网络化管理体系，还是不安装为好。有经销商曾表示过，自己若是按照厂家的要求，把经营资料和数据全部及时上传，也就是把自己的经营状况全部告诉厂家，这不亚于自己脱光了衣服给厂家看。同时，这也会在一定程度上促使厂家安排后备经销商或直接接管市场，从而损害经销商自身的利益。
4.只有正常状况下的程序设计
笔者曾认真研究过十多个厂家提供给经销商的网络化管理体系，以及相关的使用模块，发现这里面有个共性问题，就是一切业务和管理工作流程，都是有个假定前提，即都保持在正常状况下，不出现新的情况，外部环境稳定，没有突发事件，并且还假定各经销商所面临的市场状况都是一样的。这怎么可能呢？市场每天都在变，昨天刚批下来的一个活动计划，可能今天就得改，原定的市场方案，很有可能被竞争对手冲击得一塌糊涂，卖场总是找出许多意想不到的理由出来拖延账期等，哪有那么多正常状况？且不说国内各市场之间的差异区别如此之大。
有些厂家的网络化管理体系设计甚至是非常可笑的，只会机械地按照流程推进，一看就知道是纯粹的IT人员设计出来的，例如在卖场账款结算的模式块中，设计了六个程序，要求经销商按照这六个程序逐步实施，就可以在卖场把货款结算出来了。可压根没考虑到每个步骤中的复杂性和可变性，各类意外状况的发生。这样的网络化管理系统往往会被经销商认为是非常可笑的。
5.企业化的使用平台与经销商的经营形态
在网络化管理体系的设计中，使用对象的企业化是网络化管理体系运用的前提，也就是说，使用对象本身得具备企业的基本条件，所以，厂家自身使用这套网络化管理体系自然没有什么问题，因为厂家自身的企业化建设基本能够确保。可是，大多数的私营经销商，远还没到企业化的高度（当然了，也不只简单的个体户，而是介于两者之间的一种状态），经销商公司本身的平台质量非常有限，网络化管理系统中所要涉及部门、机制、岗位、流程等尚不健全，导入运用起来自然是件很麻烦的事情。
6.厂家与厂家之间的矛盾
在厂家的网络化管理体系中，在产品经营的层面，只考虑厂家自己的产品经营问题，例如在库存数据上传，下游客户进货状况，市场活动进行等方面，只看厂家自己的产品。但是，很少经销商是专营商（即只做这一个厂家的产品），而是同时承接了若干个厂家的产品在销售，经销商业务人员也同时在进行着多个产品的销售工作，市场活动往往也是多个厂家的产品一起进行活动，下游客户进货亦是如此，这样一来，在对网络化管理的资料上传方面就带来了很大的麻烦，这需要经销商将单个厂家的产品数据和资料，进行分开剥离，单独分析，单列计划，工作量太大，也很烦琐，很容易让经销商的业务人员厌烦，从而排斥厂家的网络化管理系统。
除去上述的几点外，还有在经销商对网络化管理体系的兴趣培养、各厂家网络管理体系的冲突矛盾、税务安全因素等，限于篇幅，笔者就不再一一描述。总而言之，经销商之所以对厂家的网络化管理体系抵触，根本的原因是厂家在设计和贯彻网络化管理体系之前，这些该做的工作没做到位，为什么没做到位？是因为厂家对经销商的了解不到位。为什么了解不到位？是因为厂家觉得经销商也就这么回事，就是一个体户而已，没什么复杂的，要么就是简单地按照厂家自己的理解方法来看待经销商。抱着这种思想对待经销商，其后果是显而易见，最近几年，虽然厂商之间的合作交易金额越来越大，可双方的矛盾和冲突也越来越多了，根本原因就在这里，网络化管理体系被经销商抵触，也就理所当然了。
为经销商拍专题广告
作为生产企业，投资制作播放产品广告片已是家常便饭，这广告片主要是拍给两种人看：一是给突出产品，给消费者看的，促进购买的；二是突出产品所蕴涵的巨大市场空间，以及企业的强大实力，给经销商看的，吸引经销商前来加入其销售体系的。
为什么不考虑一下给经销商拍摄专题广告呢？