企业存在就离不开人，因此管人也就成了管理者永远无法回避的话题。没有规矩，不成方圆。似乎管理就是刚性的，就如同一台完美无缺的机器，它讲究规律，讲究科学，讲究理性。但是如果我们揉进一些情感、恩威并举。那将是一套更加完美的管理方略。
所以，我们在此强调的是，我们虽然旨在阐明严格管理的优越性，鼓励管理者们推行制度化管理，绝不希望管理者们把这一作法推向极端，完完全全地“灭绝人性”。我们还要贯穿一些理性和情感因素，实行刚柔并济，才能使组织生存得更长久。
日本企业家万川馨说得好：“一个企业不是存在于星球之中，而是存在于人类社会，因此，在进行经营管理时，就必须以人为中心，想尽一切办法，使人们能自如地、轻松地、愉快地去工作，而不是感到受压抑，好像自己在当牛做马。”
当然，这并不是说严格管理的弊病，恰恰相反，使人高兴地工作，也是严格管理或是以制度管人的一部分内容。如严格执行企业的福利制度、节假日制度等就是给员工创造一个舒畅和谐的环境，让员工有一个好心情，使他们热爱企业、热爱工作，这样，企业才能兴旺发达。
1．制度是管人的第一利器
管理制度是对组织机构正常运行的基本方面规定活动框架，调节集体协作行为的制度。管理制度是组织实行制度化管理的基础。国家实行法治才能进行，各种组织也要实行“法治”才能持续发展，这个“法治”就是制度化管理。
《红楼梦》中，宁国府贾蓉的媳妇秦可卿死了，宁国府内大办丧事，每天吊唁的人鱼贯而来，里里外外事务繁忙，急需一位有管理才能的人帮忙料理，贾蓉的父亲贾珍请来了王熙凤来料理宁国府。
王熙凤到宁国府后就瞅准了宁国府的五大弊端：“一是人口混杂，遗失东西；二是事无专管，临时推诿；三是需用过费，滥支冒领，四是任无大小，苦乐不均；五是家人豪纵，有脸者不能约束，无脸者不能上进。”这真是目光敏锐、一针见血，可谓对问题有天生的敏感。于是，她对症下药，进行了大刀阔斧地治理整顿，由于时间紧，任务重，她第一件事就是先建立了人事管理制度。每个人都有事做，各负其责，互不推诿，谁干什么，谁有什么责任，谁去检查，干得不好怎么处理，清清楚楚，有条不紊。这一二百人的工作群体，若没有明确的规章制度，非乱套不可。接着，王熙凤又建立了考勤制度和物品管理制度。规定了什么时候点名，什么时候吃早饭，什么时候领发物品，什么时候请示，某人管某处，某人领某物，弄得十分清楚。由于建立了人事、考勤、物资等管理制度，就避免了原来宁国府中管理的无头绪、忙乱、推诿、偷闲等弊端。
一个组织要实现组织目标，形成组织管理制度是有力的措施和手段之一。企业制度作为员工的行为规范，可以使企业有序地组织各种活动。战场上，军纪严明之师众志成城，纪律涣散之旅乃乌合之众，常常一败涂地。同样，有些企业常常绝招频出，点子不断，但缺少了严格的管理制度，再高明的绝招、点子也只是昙花一现。要实行制度管理的“法治”，就要打破“人治”观念。因为“人治”管理有诸多缺陷。
第一，由于个人的智慧、水平有限，“人治”的过程中会出现这样那样的毛病。因为“人治”带有明显的随意性，缺乏科学性，使员工难以适应；
第二，“人治”带有专制性，缺乏民主性，决策极易失误，人际关系也极易紧张。“人治”以人为主，难免出现“一朝天下一朝臣”的现象，这就会使员工产生不公平感，不利于“人和”；
第三，“人治”常常过不了人情关，奖亲罚疏，任人唯亲的事情一发生，管理者就会逐渐失去威信和凝聚力；
第四，“人治”只能治标而不能治本。由于“人治”而无法形成有章可循的规章制度，不利于企业风尚、企业文化和企业道德的形成。
有人认为教育可以代替制度，其实二者是相辅相成的关系。对职工进行教育和培训是必要的，但不是万能的，教育代替不了制度。
制度就是规矩。一些国内外著名的企业，几乎都高度重视“法治”，有健全合理的规章制度和执法机制。
日本东芝公司的电子产品之所以“容光焕发、姣美可爱”，备受世界欢迎，一个重要的原因就是对超净工作间有苛刻的净化要求：女工严禁擦粉，男工必须刮净胡子，操作时绝对禁止说话、咳嗽、打喷嚏，以防空气振动，扬起尘埃。
美国格利森齿轮机床厂有十分严格的安全制度，只要进入车间，不论是去干活还是路过，都必须佩戴安全眼镜，穿硬度皮鞋并把领带掖在衬衫里面，如果不遵守安全制度，就要受到很严厉的处罚。
由此可见，制度化管理在现代企业管理中尤为重要。
◎ 把工作分派下去
管理者凡事不必事必躬亲，要善于把事情分摊下去。
王熙凤协理宁国府那会儿，她看了宁国府的名册后，便吩咐道：“这二十个人分作两班，一班十个，每日在里屋单管为来往的客人倒茶，别的事不用管；这二十个人也分作两班，每日单管本家亲戚茶饭，别的事也不用管；这四十个人也分作两班，单在灵前上香添油，挂幔守灵，供饭供茶，随起举哀，别的事也不与这些人相干；这四个人单在内茶房收管杯碟茶器，若少一件，便叫这四人赔上；这四个人单管酒饭器皿，少一件也是他们四个赔上；这八个单管监收祭礼；这八个单管各处灯油，我总支了来，交与你八个人，然后按我的定数，再往各处去分派；这三十个每日轮流各处上夜，照管门户，监察火烛，打扫地方，这剩下的按房屋分开，某人守某处，各处从所有的桌椅古董起，到痰盂、扫帚、一草一苗，或丢或坏，就和守这处的人算账索赔。”
王熙凤这一套管理方法，主要是将事情细分下去，保证了“人人身上有重担，个个心中有目标”。
在太平洋彼岸也有一位成功的管理者——阿尔弗雷德·斯隆，他1924年任美国通用汽车公司总裁，1956年退休。在他领导通用汽车公司的32年中，通用汽车公司迅速地发展起来，在美国市场的占有率由1923年的12％发展到1956年的53％。1928年以后，通用汽车一直是美国和世界上最大的汽车公司。斯隆战胜强劲对手亨利·福特的故事，一直是美国企业领导史上一件发人深思的事例。
在斯隆任通用汽车副总裁期间，通用总裁杜兰特经营管理不善，使公司汽车销售最大幅度下降，公司危机重重，难以维持，杜兰特因此引咎辞去总裁的职务。作为副总裁的斯隆虽然几次指出公司管理体制上存在问题，但杜兰特均未予以采纳。杜兰特下台以后，在通用汽车公司拥有最大股份的杜邦家族接管公司，并任杜邦为总裁。由于杜邦对汽车是个外行，因此他完全依靠斯隆。斯隆在杜邦的支持下，对公司采取了一系列卓有成效的整改措施。
他分析了公司存在的弊端，指出公司的权力过分地集中，领导层的官僚主义是造成各部门失控局面的主要原因。于是他指出了“分散经营、协调控制”的组织体制。以组织管理和分散经营二者之间的协调为基础，把两者的优点结合起来，以获得最佳的效果。根据这样一种主导思想，斯隆提出了公司组织机构的改革计划，从而第一次提出了事业部制的概念。
斯隆提出的这一系列方案，赢得了公司董事会的一致支持。于是，斯隆的计划开始付诸实施。
1924年，杜邦辞去总裁职务，由斯隆继任通用汽车公司总裁，他继续领导公司实施组织管理制度的改革。通用汽车公司在以后几十年的经营实践中，证明了斯隆的改组计划是完全成功的。正是凭借这套体制，通用汽车公司渡过了很多难关，并获得了较快的发展。
根据斯隆的“分散经营、协调管理”这一原则，在经济繁荣发展时，公司各事业部的分散经营要多一些；在经济危机、市场萧条时期，公司的集中管理就要多一些。一些企业界人士认为，这是通用公司不断发展壮大的主要原因之一。
斯隆的成功，给人们留下了很多的有益经验。20年代初，斯隆的强大对手是福特公司的亨利·福特。当时通用汽车公司的市场占有率不及福特公司的1／5，然而这个对比后来竟完全翻了几番。
福特公司专利独裁，权力过分集中，大包大揽，管理手段僵化落后，在斯隆大力改进车型以适应市场需要，迎合顾客的心理时，福特只是对过时的“T型”汽车的机械部分进行了改进。“通用”战胜“福特”是通用在经营销售方面创造的奇迹，并把福特公司从汽车霸主的地位上拉下来取而代之，成为世界汽车市场的新霸主，斯隆也由此获得了“领导天才”的美誉。他的创业才能和领导技巧是他成功的重要因素。
斯隆在通用汽车建立了一个多部门的结构，这是他的又一个创造。他把最强的汽车制造单位分成几个部门，几个部门间可互相竞争，又使产品档次多样化，这在当时是比较先进的一种方法。
斯隆曾解释说，公司生产一系列不同的汽车，当然有较高的竞争力，他认为聪明的办法就是造出价格尽可能不同的汽车。公司首先要做的事情就是开发系列产品，以在竞争出现的各个地方应付不同的挑战。
通用汽车基本上有五种不同的档次，人们可以根据自己的经济实力去买适合自己的车。
这些不同档次的汽车有不同的生产部门，每个部门又有各自的主管人员，每个部门既有合作又有竞争。有些产品的零件几个部门是可以共同生产的，但各部门的档次、牌号不同，在式样和价格上各部门之间却要相互竞争。各部门的领导人论功行赏，失败者则自动下台。正是斯隆卓越的领导才能，使通用汽车公司充满了生机和活力。
斯隆之所以成功，与其建立的公司机制是分不开的。斯隆正是把过度集中的权力以适当的分配，才增强了公司的灵活性，建立了公司内部各部门之间的竞争机制，最终使得公司的整体效率得到了提高。
作为一个管理者，建立一套体制是非常重要的。体制的成功与否，很大程度上决定了管理者的领导成功与否。建立分析的体制，形成内部的竞争与督导，才能充分发挥每一个下属的潜力，使得事半功倍，最终走向巨大的成功。
◎ 用好手中权
秦末，秦始皇嬴政病死，宦官赵高想乘机图谋不轨，篡夺朝中的大权。他隐瞒了秦始皇的死讯，并且假传圣旨，命始皇的长子扶苏自杀，并立次子胡亥为太子，紧接着宣布国丧。接着，赵高又扶太子胡亥继承帝位，即秦二世，赵高自己则当了正丞相。这时，秦二世胡亥的年龄还小，只不过是一个幼稚的傀儡皇帝，丞相赵高实际上掌握了朝廷的实权。
即使是这样，赵高的野心依然没有满足。他想进一步登上王位，却恐臣子未必全都信他，于是他想出了一条计策。
有一天，赵高献一头鹿给秦二世，他指着鹿说：“这是我献给陛下的一匹马！”
秦二世笑道：“丞相跟我开玩笑吧？这明明是一匹鹿，怎么会是一匹马！”
赵高严肃地说：“谁敢同陛下开玩笑！这明明是一匹马。你不相信的话，请问问别人。”
秦二世随即问左右臣子：“这究竟是鹿还是马？”
赵高的亲信和讨好赵高的一部分臣子，都说是马；一部分臣子害怕赵高的威势，也说是马；另一些正直的臣子，有的不做声，有的实说是鹿。赵高暗暗记下了后面这些人的名字，后来借故把他们全部杀害了。
秦始皇统一全国非常不易，他本来希望秦朝能够二世、三世……代代相传下去，结果秦朝只存在了不到20年，仅仅到了二世就寿终正寝了。究其原因，是秦始皇晚年宦官专权，二世胡亥在位时，赵高的擅权越位。其实，在现代社会中，下级“越权”的现象在一些单位也时有发生，其表现是：
一是由于职责范围不甚明了，或是写在纸上时明确，在实践中却糊涂，因而无意地、不自觉地“越权”；二是由于对上级管理者有成见，为了显示个人才能而有意地、不正当地“越权”；三是在非常情况下的“越权”。管理者要根据不同的“越权”情况，采取不同的制止下级“越权”的方法和艺术：
第一，明确职责范围。权力是适应职务、责任而来的。职务，是管理者一定的职位和由此产生的职能；责任，是行使权力所需要承担的后果。有多大的职务，就有多大的权力，就要承担多大的责任。职权责一致是领导工作的一个重要原则。“有职无权”是被人“越权”；“有权无职”，是侵犯了别人的权力；“越权”是“有权无责”，“被越权”是“有责无权”。因此，只有职、权、责相统一，真正克服有责无职无权、有职有权无责、有职无权无责、无职无责有权，才能制止“越权”现象，才不至于出现赵高“指鹿为马”的悲剧。
第二，分层领导。任何事物都是一个系统，都作为系统而存在，都有层次结构，它的发展变化也都是有规律的。系统之间能否有效地运转，是层次性决定的，同一层次的诸系统的功能联系须由各级系统之间自主地进行。只有在发生障碍，产生矛盾，出现不协调时，才交由上一层次系统解决。这是分层领导的理论依据。
下级要遵循这一原则，认真地做好本层次的工作，对上级领导负责，执行上级的指示，接受上级的指导和监督，主动地、经常地请示汇报工作，积极地、创造性地完成上级领导交给的一切任务。不能见硬就缩，见难就退，见险就罢，推诿拖拉，矛盾上交，也不能固执己见，自行其事，擅自做主，独往独来。对下级的“越权”，尤其是有意的“越权”，还应提高到目无组织、目无领导、闲散主义、本位主义和闹独立性的高度来认识，这样，下级对自己的“越权”才会引起警觉。
第三，为下级排忧解难。管理者如果不深入下层，不接近群众，高高在上，门难进、脸难看、事难办，就会助长下级“先斩后奏”、“干了再说”的越权行为。所以，上级管理者要支持、鼓励、指导、帮助下级，关心、爱护下级，为下级排忧解难，及时解决他们工作中自己难以解决的问题及不协调的关键问题。这样，既可以防止下级有意识地越权，也可以防止下级由于来不及请示而出现的“越权”现象。
管理者一方面要为防止下级的“越权”现象做出各项努力，另一方面还要学会一旦下级出现“越权”现象，该如何解决。
第四，要分清“越权”的动机。如果下级是因为有较强的事业心、责任心，工作有积极性、主动性，想工作之所想，急工作之所急，不推不靠、敢作敢为、敢于承担责任，而出现了“越权”行为，以“越权”的具体事实帮助其分析研究，找出不“越权”而把事情办得更好的办法。这样，下级才能为管理者的公正、体贴、实事求是所感动，才能领悟到应该发扬什么，克服什么。如果下级的“越权”行为是因为觉得自己能力出色，或者有意和领导过不去，那么管理者要严正忠告，下不为例，同时要指出“越权”会严重影响工作的正常秩序，并使他人感到无所适从。如果是因为自己“官僚”而造成下级“越权”，则管理者应该从自身做起，克服缺点。
总之，一旦下级发生“越权”行为，要积极慎重地根据不同情况，采取不同的方法加以纠正。当然，一般来讲，没有重大的突发事件，管理者还是要把下级的“越权”消灭在萌芽状态，这样，才能使工作走上正常轨道。
◎ 安排工作要因人而异