于是人们常常竭力避免与他人搞僵，有时甚至宁愿歪曲事实，也不愿和朋友失和，可见僵局如同其战略一样，是值得考虑利用的。
谈判者必须改变视僵局为失败的观念，要具有制造、利用、打破僵局的技巧和勇气。僵局是个带有高度危险性的战略。谈判者尤如一个骑士，只有高明的骑士才能驾驭它、控制它，往往需要至“黑”的功夫，为了达到自己的谈判目的，应板着脸，斩钉截铁地看着对方挣扎(但此时注意对方的“厚”)绝不能丝毫的手软心柔。因为谈判者的素质直接地决定和影响着僵局的最终结果，因此，从谈判一开始就必须持周全慎重的态度。
在谈判局势中，通过精确地搜集到的情报确认是“敌弱我强或敌强我弱”的时候，往往制造僵局可以加速实现谈判目标(或保证自己的利益不受损害)。但技巧上最好是先“厚”后“黑”，对谈判局势的设计应“平地起风浪”让对方在煦暖的春光中骤感凛冽的冰寒，强烈的“温差”使对方(不管其是强是弱)感到惊慌失措。
概括地说，如果谈判者利用僵局，必须注意把握两个要点：
第一、僵局形成后，不能坐等时机，应积极地对对方人员施加影响。
第二、充分借助于外部形势或时间的有利影响，重点突破对方的薄弱环节。
雷法的研究表明：在通常情况下，僵持的每一方的内部都不是铁板一块。每一方内的成员虽然都站在同一方，但他们的价值观念各有不同，可能还会尖锐对立——甚至当某一方仅有一个人时，这个人也许仍然会感到内心的冲突。这并不是指存在于每个团体内部的分歧会使得团体之间的谈判更加困难，实际上，每一方内部的分歧越大，也许就越容易对外达成协议。在这种情况下，积极地对对方人员施加影响，有助于促成对方的转变，或创造一些成功的机会。
谈判中的条件是随着双方的实力和外部相关环境的变化而变化的。谈判者必须与外部保持联系，若把自己封锁在谈判场内，他将有陷入被动的危险，不论是外交上还是军事上，不管是政治上还是商务上，“造成既定事实再谈判”乃是常用的战略。谈判时一方引发一个僵局，然后赢得有利时间，在外部采取某些对方意料之外的行动，迅速使自己处于有利地位，迫使对方就范。
海湾战争中，以美国为首的多国部队就是在军事上取得绝对优势的情况下，强行改变萨达姆吞并科威特的想法的。这就是个典型的针锋相对的措施(萨达姆当初也是通过首先吞并科威特，造成既定的事实向国际社会挑战的)。
它表明，除非对方有力量，否则主动行动的一方的优势是极难改变的。卡洛斯总结说：场外的行动加上谈判才称得上是完整的谈判行为。在很多僵局中，高明的谈判者往往利用外部条件随时间的有利变化而采用无限期拖延谈判的战术。例如，环境保护主义者就常常通过拖延诉讼来阻挠开发者。
还比如，在每年的11月左右，英国的运输工人工会都要就油罐车驾驶员的新工资增长率与各石油公司打交道。讨价还价总是很棘手，不过，每年都会选择不同的大石油公司作为开始交涉的对象。第一轮谈判的结果几乎总是一场争执，于是工会便将形势迅速引入僵局，工人罢工，汽油无法送到工会选定的谈判对象的公司服务站，该公司只能眼睁睁地看着自己的竞争者——别的石油公刮拣起这笔生意。这样一来，工会选定谈判的公司被迫只好让步，于是这就为那一年在这一产业部门达成的协议建立了一·种“准则”，其后，对其他各公司依次仿效。不过，一般没有工会方面的行动了。在利用这种僵局解决了第一个公司的讨价还价以后，依次下去与各公司达成协议就要迅速得多了。
此事的关键是工会每年挑选不同的公司做为第一谈判对象，然后固定得像仪式一样把事情搞成僵局。英国有关公司每年甚至预先都知道下面该找哪个公司的麻烦了。
造成既定事实，借助场外行动，利用时间方面的优势等都可以加强己方的谈判力量。随着竞争的激烈化，利用僵局的手段也日趋多样化，不惜手腕制造和诱发僵局的情况是屡屡可见的。例如，通过谣言制造混乱；通过时间的拖延制造僵局；通过人员渗透了解对方的“底牌”；通过新闻媒介曲解对方的主张；故意停止生产造成货物脱销；销毁成品引起价格上涨；破坏谈判议程；瓦解对方阵营；利用政治影响；秘密与对方盟友联合；发起示威、游行罢工等。
当利用僵局达到了本方的既定目的之后，就不应当使僵局再持续下去了。否则，你奇“黑”无比，难找人性。打破僵局的最基本的手段就是“给面子”，通过一些小小的让步给对方递过去一把“梯子”，用一些“厚”的语言去安抚那颗曾经受“伤”了的心，这是厚黑谈判的僵局利用技巧。这些安抚性的语言(广义指直接语言和间接语言)最好离谈判的主要内容，特别是涉及到胜利者的利益方面的内容越远越好，否则“安慰不成，伤心更加”。比如，若对方在价格上失守且惨败，则我方可以用旅游、纪念品等其他形式给予对方进行“补偿”；或给予许诺以后……；最好是以个人的名义向对方的个人表示。
二、妙解僵局
谈判中，双方因彼此之间不能取得一致意见，争论不休，谈判往往陷入僵局，如何巧妙地解开僵局，关键是找出争议的焦点问题，然后根据不同的性质，区别对待，避免意见分歧，找到最能体现双方或多方利益的共同点，以巧妙的方式表达出来，顾及各方面子，给对方一个台阶下，最后达成协议。
妙解僵局应遵循以下几个原则：
1．突破对方的心理防线
造成谈判僵局的主观原因(暂排除主观上的“厚”“黑”原因)，多是一方说话过头，激伤了对方，对方处于对抗状态，心理 防线更加牢固。所以，突破对方的心理防线，是打开僵局的第一 步。一般说，暂时避免容易导致冲突的正题，以启发诱导的方式 谈谈似乎与争辩焦点无关，实则相关的话题，缓和心理冲突。
如战国时候，赵国的左师公触龙劝说赵太后，便用闲话家 常、问寒问暖、关心对方的身体健康，这些日常生活小事，感染赵 太后。待致老太后那“冰冷”的心开始溶化后，立即因势利导，晓 之以理，言之大体，说服对方，最后获得成功。
2．求同存异，双方让步
谈判的实质是谋求各方的利益，争议聚汇成难解的焦点，根 本原因在于双方摆不平各自的利益。因此，采取求同存异的原 则，使双方彼此都“妥协”让步，则能从根本上扭转僵局，促成协 议的达成。
3．照顾双方的情面
关键问题解决了，但双方碍于情面，都不顾意主动，如果能 给对方台阶下，屈尊降格，协议能即刻达成。
谈判之所以陷于僵局，一般不是因为谈判各方之间存在不 可解决的矛盾，而多数是因为各方基于感情、立场、原则等之上 的主观因素所致。因此，谈判者在谈判开始之后，在维护己方实 际利益的前提下，应尽量避免由于一些非本质性的问题而坚持 强硬的立场，从而导致谈判的僵局。一旦谈判陷于僵局，谈判各 方应“探究”原因，“积极”主动地寻找解决的方案，切勿因一时陷 于谈判的僵局而谈判。
破解僵局的一般方法：
1．变换议题
在谈判的过程中，由于某个议题引起争执一时又无法解决， 这时谈判各方为了寻求和解不妨变换一下议题，把僵持不下的 议题暂且搁置一旁，等其他议题解决好，再在“友好”的气氛中讨论僵持的议题。
2．更换主谈人
有时谈判的僵局是由主谈人的感情色彩导致的。僵局一旦形成，主谈人的态度便不易改变，有时会潜在地滋生抵触情绪，危害谈判，此时，最好是改变主谈人。新的主谈人不受前主谈人的感情左右，会以新的姿态来到谈判桌上，使僵局得到缓解。
3．暂时休会
夫妻吵架，分居一段时间，冷静之后也许就和好了。谈判各方由于一时“冲动”，在感情上“较劲”，这时，应当从谈判的实际利益出发，考虑暂且休会，等气氛缓和下来再谈。在冷静、平和的气氛中，谈判各方才会为了自身的利益求同存异。
4．寻找第三方案
谈判各方在坚持自己的谈判方案互不相让时，谈判就会陷入僵局。这时，各方最好是暂时放弃自己的谈判方案，共同来寻找一种可以兼顾各方利益的第三方案，或是以退为进，让对方震惊或敬佩，从而让步。
1923年5月，柯伦泰被任命为前苏联驻挪威全权贸易代表。当时，前苏联国内急需大量的食品，柯伦泰奉命与挪威商人洽谈购买鲱鱼的生意。挪威商人十分清楚前苏联当时的国内情况，想乘机捞一笔，要价昂贵。柯伦泰极力与挪威商人讨价还价，但由于双方差距太大，谈判迅速陷入僵局。柯伦泰心急如焚，怎样才能打破僵局，以较低的价格成交呢？低三下四地向对方哀求是无用的，态度强硬更是只能使谈判破裂。她冥冥苦索，终于想出了一条可行之计。
这天，她又与挪威商人会晤，以和解的姿态，主动做出让步，她十分慷慨地说：“好吧，我同意你们提出的价格。如果我的政府不批准这个价格，我愿意用我自己的薪水来支付价格差额。”
挪威商人被她的态度惊呆了。
柯伦泰继续说：“不过，我的工资有限，这笔差额要分期支付，可能要支付一辈子。如果你们同意的话，就这么决定吧。”挪威商人们从来没有听说过此事，也没有见过这样全心全意为国效力的人，他们被她的行为所感动。经过一阵子“交头接耳”之后，终于同意降低鲱鱼的价格，按照柯伦泰原先的出价签署了协议。
柯伦泰的忠诚和才干，特别是她在不利的谈判形势下采取的锦里藏针的策略，表面上是“厚”，是让步、妥协，其实质就是其“黑”即“黑”于心，“厚”于面，不仅赢得了谈判的胜利，而且也赢得了对方的敬重。第二年她被任命为大使(世界上第一位女大使)。
5．借助调解人
有些谈判僵局的产生，谈判者自身无法破解。这时，很有必要借助中间人从中调解，促成双方和解、转化。培根曾在《谈判论》一文中指出：“凡处置此类事情，一般而言，与其本人出面交涉，不若假手于第三者。”这是厚黑谈判中破解僵局的极为有效的常见的方法。这里的调解人应当是提前与其联系过，到时他只是出场按照既定方案行事，主要在己方制造的僵局时常用。
6．问题上交
当谈判陷于僵局后，采用上述方法不能奏效时，谈判双方可暂将问题提交各自的委派者或上级主管部门，由其提供解决的方案，或亲自出面扭转僵局。
7．由各方专家单独会谈
谈判者可以依据谈判僵局所涉及的专门问题，提请有关专家单独会谈。例如，涉及法律问题，可由双方律师单独会谈；涉及技术问题，可由双方工程师、技师等单独会谈。同行之间的商谈，可避免不少的麻烦，也容易找到共同点，有助于产生解决问题的新方案。
8．幽默诙谐，一笑换轻松
幽默和笑话是打破僵局的好办法，它能使严肃和纷乱的思想变得简朴而明彻，以轻松而深沉的笑谈来应对对方的抨击，是一种能使自己也使对方得到放松和欢乐的修养和能力。
在某次贸易洽谈中，双方都很激动、紧张、争执……谈判终于陷入了僵局。这时，一个上了年纪的老先生慢慢地讲了一个故事。他说：
有一个在越南服役的美军，历经四年后退役回家。他拍了一分电报给家中的妻子，电文是：将在星期六下午两点半钟到家，迫不及待，我爱。
当他星期六下午一点半钟到家时，一切却都静悄悄的。他发现后门没关上，就从那里进去了，接着他听到卧室有动静，他心里想：她一定正在准备中，于是他冲到房门口，想给她一个惊喜，但见她正和一个男人躺在床上。这个退役美军不由勃然大怒，他跑出了屋子，径直到他双亲的家去，告诉他的父亲，有关他常年在外所受的苦楚，那封电报以及他的妻子对他的不忠。
他的父亲是一个很有哲学味的人。他相信任何事情都是可以解释的，所以他就上媳妇家看看到底是什么缘故。一个小时后，他父亲笑容满面地回来了。
“发生了什么事？”满怀怒气的儿子问他“到底是怎么了？”
他的父亲说道：“我告诉你，任何事情都是可以解释的，她说她根本没有收到你的电报，她是没有责任的。”
老先生的笑话引起了哄堂大笑，而且奇怪的是，谈判的气氛也随之缓和起来。你很难想象居然他们彼此都开始认真倾听对方的“充分解释”。
三、僵局的调停与仲裁
厚黑谈判中，僵局的调停与仲裁有别于僵局的利用，这是由于调停与仲裁都涉及到第三方参与的缘故。
正如前面所说，僵局是谈判活动中常见的一种正常现象，它是一种“厚”“黑”策略，因此，并不是凡僵局都需要调停和仲裁的。谈判者必须对僵局中各方存在的分歧有一个基本的认识，然后才能决定自己是否介入和介入的方式。英国谈判学家比尔·斯科特把谈判分歧分为三类：想象的分歧、人为的分歧和真正的分歧。
想象的分歧是由于一方没有很好地了解对方的要求而产生的，或者虽然理解了对方的要求但不愿意承认，不愿意接受对方正确的观点。这种分歧，根源在于相互间的沟通不完善。解决的办法，就是要更好地加强彼此间的沟通。若并不存在人为的沟通障碍，就不需要第三方介入，谈判各方(或某一方)通过改变相互沟通的技巧，即可能消除或减少分歧。
人为的分歧是由于一方有意制造“漩涡”而产生的。比如谋略较高深的谈判者为了使自己在以后的谈判中占据优势或留下较大的回旋余地，故意摆出某些姿态或提出某些苛刻的条件。这种分歧往往就是厚黑谈判中僵局发生的主要原因，第三方的介入只有在谈判的各方当事人认为会导致谈判破裂(真正的破裂)时才有必要。消除或减少人为分歧的基本办法，是多留一些时间让当事人通过多轮谈判去解决。
真正的分歧是由于各方的需要和条件虽经沟通但仍尖锐对立而产生的。它反映了各方在利益、立场上的冲突。真正的分歧一旦显露出来，往往很容易导致谈判僵局甚至破裂。
不论是想象的分歧、人为分歧还是真正的分歧，谈判者要做为第三方介入，其中必须满足一些条件。
谈判者存在的想象的分歧，是自身主观意识的产物，它有时会因谈判者自设的屏障(如面子、信誉、尊严、政治制度、意识形态的对立、思维方式的差异等)而无法解开。当谈判者人为地加固这种屏障时，直接沟通便发生了困难。如果谈判各方在这种情况下既不愿意放弃谈判，又要坚持各自的立场，那么第三方的介入就成为必要。第三方在这种情况下的介入有助于客观地解释对立各方的观点和立场，有利于传递某些当事人不便于直接传递的信息。由于改变了相互沟通的方式，因此加大了消除分歧的可能性。