在设备管理中，“我操作、你维修”就是定岗定员带来的问题。定岗定员本身就捆绑了员工的手脚。如果每个员工对企业的生产流程知道得多一点，那么当一个员工请假或者生病时，其他员工就可以很快接替他，起到相互补充的作用，这不仅给调度带来保证，同时有助于保证生产的稳定性。
综上所述，少人化应注意以下方面：制订简单作业标准化；在一个地方集中作业，管理多个工程；进行轮换作业，培养多能型人才；抛弃“这个工程需要由多少人员编成”的定员制方法。
现场管理工具的应用
6S管理——使现场的浪费看得见
1.6S管理的具体内容
（1）整理（Seiri）：区分用与不用的物品，不用的坚决清离，现场只保留用的物品。
（2）整顿（Seiton）：把要用的物品，按规定位置摆放整齐，并做好标识，便于管理、使用。
（3）清扫（Seiso）：扫除现场、设备等生产要素的脏污部位，要保持干净、整洁。
清扫中有两个非常重要的原则：第一，划分每个员工的责任区，如某设备是某员工操作的，那么他就有责任对其进行打扫，保持干净；第二，每个人有公共的轮值区域。企业中的公共区域，如厕所、通道、走廊、阅览室、会议室等大家都会使用的地方，每个人都有责任将其清扫干净，企业可以采用轮值制。遵循上述两条原则后，公司里就不需要清洁工了。这也应了管理中的两句俗语，“检验员越多，返工率越高；清洁工越多，员工越懒。”
（4）清洁（Seiketsu）：维持以上整理、整顿、清扫后的局面。
（5）素养（Shitsuke）：每个人都要遵守公司的规章制度，养成良好的工作习惯。
（6）安全（Security）：按操作规程工作，避免事故发生。
2.6S管理的实施技巧
相信很多企业都做过6S管理，但却收效甚微。为什么呢？主要还是因为方法错误，另外企业没有实现6S管理与企业文化融合也是原因之一。企业在推行6S之初，向员工进行宣传是非常重要的，即通过各种宣传方式，在企业中营造实行6S的氛围。
有这样一家公司，推行6S之初，要求员工每天上下班都喊口号，达成共识，形成一个6S的环境。这些口号，朗朗上口，容易记忆：
只有整理没整顿，物品真难找得到；
只有整顿没整理，无法取舍乱糟糟；
整理整顿没清扫，物品使用不可靠；
6S之效果怎保证，清洁出来献一招；
标准作业练素养，安全生产最重要；
日积月累勤改善，公司管理水平高。
针对6S的推行，企业也有相应的口号：
工作效率想提高，整理整顿先做好。
清扫清洁大家做，安全环境真不错。
培养良好素养，营造团队力量。
全力以赴，追求卓越。
严格自律，从我做起。
通过这些口号，让员工对6S有了非常具体的了解。口号浅显易懂，大大增强了员工在这方面的意识，使6S在企业中的推行更加顺利。
6S管理起源于日本，在这方面做得最好的当数丰田公司。当然，由于国情不同，所以在推行过程中会存在差异。从性格方面来说，中国人很有怀疑精神，善于选择，但也造成不愿意相信别人的结果。比如，公司准备推行6S或者5S，很多员工会表示怀疑，觉得这有用吗？认为肯定没什么效果。基于此，企业推行的前提应该是消除这种怀疑，让员工充满信心。那么如何消除这种怀疑呢？可以从试点开始。
所谓试点，就是在小范围内先实行。范围小、成本低，容易看到结果。如果失败，就改善；如果成功了，就大范围推广。6S在企业中进行推广时，同样可以运用先在小范围内实行这种方式，让所有人都看到效果后，怀疑自然就消除了。
另外，选择试点部门也有讲究，不能挑选各方面已经做得很好的部门，因为即使推广6S效果很好，员工也不会认为这是6S的功劳，而会认为部门本来就好。所以，应该挑选有较大改善空间的部门，这样才能突显6S的作用。
选出试点部门后，要对员工进行各方面的培训和训练。我们都知道要遵守交通规则，红灯停，绿灯行。可是当对面的红灯亮了，马路上没有车辆通过时，行人会怎么做？有的人会强行通过，这就叫不懂规矩，没有规则意识，这会给管理带来很大的困难。
此时，企业可以采用“军体化”进行规范，即借鉴军队的管理方式。如以一个车间为单位，配发迷彩服，聘请一些军官，走进企业对员工进行训练。
将军官请到企业中
我曾辅导过某知名企业，它的工厂所在地有驻军，企业人力资源总监说，该地驻军的参谋长和公司高层的关系非常好。于是就联系他，想请几名部队里的军官来帮助企业做些辅导。参谋长说，部队别的没有，军官倒是很多，就给安排了两个。
这两个军官曾经在天安门国旗班仪仗队服役，后来转到该军区担任职业军官。这两个军官来了后，公司的女工都相当听话。我认为，如果企业中女工多，那就一定要找一个帅一点的军官来训练；如果男员工多，那就应该找一个美女教官来训练，这样会达到相当不错的效果。
立正、稍息、向右看齐……是挺有意思的，同时要求员工穿迷彩服上下班，这样可以训练他们的团队意识。
另外要邀请礼仪老师走进企业，男老师教男员工，女老师教女员工，教大家如何握手、如何问候、如何打招呼、如何走路，甚至请美容大师教女工如何化妆等。
通过种种训练，员工的各方面都得到了很大的提升。
在6S中，整理、整顿、清扫都只是个过程，提高素质才是最重要的结果。所以如例子中那样训练，不仅可以调动员工的积极性，还可以使企业成为学习型企业。空姐的素质高不高？高。其实她们的高素质也是通过各种训练培养出来的，很重要的一项训练就是军体化训练，此外还有商务礼仪和素质礼仪等训练。
工业工程——保证现场的工作效率
所谓工业工程（简称IE），是指对企业内的人员、物料、设备、能源和信息所组成的集成系统进行设计、改善和设置的一门学科。工业工程研究的目标是使生产系统投入要素得到有效利用，降低成本，保证产品质量和安全，提高效率，获得最佳收益。
工业工程的研究内容主要包括动作分析、时间分析、程序分析、工厂布置、搬运设计等。作为工厂管理者，务必要懂得工业工程技术，这样才能懂得什么是效率。其中，方法标准、时间标准非常重要，它们最终会将人、机、物全部运用于有价值的工作上，并为其他工业工程技术的运用奠定基础。
目视管理——把问题摆到明处
目视管理是用图形、图表等视觉感应，确定目前状态，并立即进行判断，使问题得到迅速解决的管理方法。企业经常由于现场异常或问题点较难被发现，延误处理问题的机会，忽视产生不良品的征兆，而目视管理正是阻止以下问题出现的方法：品质，异常及问题的浮现化；成本，浪费、不均，不合理浮显化；交期，延误及进度状况明确化；安全，标示出事故次数及灾害状况以强化意识；士气，团队意识和人员合作态度信念化。
目视管理有如下实施要点：设定工作现场目标；从5S开始，彻底做好物品放置方法的标示；物流和人流去向明确；基准要明确化标示；异常状态的警告及标示。
目视管理可以用于以下管理领域。
第一，作业管理：利用照片、图片制成标准书，将工具、零件的放置按照颜色进行管理；安装异常报警电灯；挑选限度样本；利用区域、颜色进行棚架标示；半成品放置标示；设计控制图标示及控制管理；制订人员配置图；危险区域标示；物流放置标示。
第二，过程管理：生产进度管理板、生产计划板、总产量标示板、工作指示板。
第三，品质管理：检验、工具、量具管理，不良品样本，不良的直方图管理，检验仪器的精度标示及校验标签，问题异常分析。
第四，设计管理：加油口的颜色标示、操作台上现有物品的顺序指引、危险动作的颜色区分、换模部位与固定部位的颜色区分、定期保养标示；发生异常时停止及启动的指示灯、螺栓的配合记号。
其他现场管理工具
1.看板管理——让每个人看到改善的点点滴滴
看板管理，就是把希望管理的项目，通过各类管理板展示出来，使所有人都能知道企业管理状态的一种管理方法。看板管理是一流现场管理的重要组成部分，是增加客户信心及在企业内部营造竞争氛围，提高管理透明度的一种非常重要的手段。
一般看板上应列明以下内容：
（1）质量信息：每日、每周及每月的不合格品数量和趋势图，以及改善目标。应将不合格品的实物陈列出来，给所有员工看。
（2）成本信息：生产能力数值、趋势图，以及目标。
（3）交货期信息：每日生产图表。
（4）机器故障次数、趋势图，以及目标。
（5）设备综合效率。
（6）QCC活动。
2.走动管理与“三现主义”——发现问题马上解决
走动管理是指在工作现场来回走动，及时发现，并解决问题的一种管理方式。工厂的现场管理一定是走动管理。
“三现主义”，即现时、现场（地）、现物（象），当事情发生时，应立即（现时）去现场查看。
3.有问必答——找出问题的根源
遇到问题时，要穷追不舍地追问为什么，直到挖掘出问题的根源为止。
“为何你将铁屑洒在地面上？”
“因为地面有点滑，不安全。”
“为什么地面会滑，不安全？”
“因为那儿有油渍。”
“为什么会有油渍？”
“因为机器在滴油。”
“这些油是从哪来的？”
“油是从联结器泄漏出来的。”
“为什么会泄漏？”
“因为联结器内的橡胶油封已经磨损了。”
4.防呆纠错——低级错误不容忽视
企业要严格执行防呆纠错机制。对于低级错误，纠正不难，难的是预防其发生，难的是在意识上不要忽视它。所以，请记住以下要点：
（1）越简单越容易出错；
（2）越简单越要做到极致；
（3）运用设备的报警与提示唤醒自我意识。