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第21章 现场管理精细化(1)

卓越现场

卓越现场对客户有巨大吸引力

1.打造卓越现场

21世纪,中国“世界工厂”的地位日益增强,越来越多的外国老板走进中国市场。随着中国交通系统的不断完善,他们随时开车,坐高铁,就可以到企业现场,站在车间或班组面前,把订单送到企业手里。靠过去的推销已经远远不够了,因为现在企业与客户要“零”距离接触。所以,21世纪对于企业接订单这件事来说,现场管理越来越重要。

客户来到现场,你能不能把订单做出来,能不能做好,一目了然。要吸引客户,获得更多的订单,就必须打造一个卓越的现场。

2.管理规范的可视化

那么,什么是卓越的现场呢?浙江的很多企业,特别是绍兴新昌的一些民营企业,外国客户在车间里就把合同签了。不是在办公室里,而是在车间、在班组中,看看现场就签合同。如果你的现场“脏乱差”,你敢让客户走进去吗?客户会在现场签合同么?

去年夏天,我受当地的一个服装协会邀请,去考察一些服装制造企业。当时,天气比较热,刚到车间门口,我连打了三个喷嚏。为什么?车间内的香水味太呛人。天这么热,车间內的女工竟然化着浓妆,黑黑的眉毛,白白的脸,还涂了口红,但是口红涂得不整齐。有一个女工可能犯了点错误,被领导批评了,着急、紧张,汗就出来了,于是她的妆有些花了,好可怕啊!

还有些企业的现场通道是S型的,这使我想起了一条名叫“二十四拐”的缅甸公路,弯弯曲曲的,进去可以,出来很困难,没有向导根本找不到出来的路。如果有个客户到企业现场参观,像钻进了迷宫,他还能相信你的工厂吗?

很多企业老总说,我的工厂是封闭的,这个车间不知道那个车间的情况。我很疑惑,我说,你的企业又不是做不正当生意,干吗这么封闭?

现代工厂不是比封闭、保密,而是比质量、效率,比成本。企业內某个地方出现问题,另一个地方马上就要知道,否则会由于信息不畅,造成生产滞后。封闭不了,那就大胆敞开。一个现代的、卓越的企业现场,就是要让陌生人走进去都能找到自己需要的东西。

我曾走访过一家企业的仓库,仓库也是现场的一种,是和董事长一起去的。仓管员说,老师,我在这仓库已经干了15年,什么东西放在什么地方,我闭着眼睛都知道。董事长说,老师,你看我们的仓管员太厉害了,什么东西放在什么地方,他都能背出来。可我说他不称职。

为什么?因为这是理念问题。东西放在什么地方,闭着眼睛都能说出来,他个人是很厉害。但是对整个企业来讲,他是不称职的。如果有一天,仓管员拉肚子没来上班,怎么办?别人都不知道什么东西在什么地方,你还能说他称职吗?

称职的仓管员,是要让仓库像超市一样,你不在,别人照样可以拿东西,即可视化现场。这样的现场才是最好的,什么东西放什么地方,一个陌生人都能很快找到,这才叫卓越。

卓越现场的管理规范

1.卓越现场的标志

第一,规范。什么东西放在什么地方,都要有个合理的固定位置;人流、物流通道要透明。在很多企业现场,由于车间规模很大,生产现场面积也很大,甚至在车间里都有斑马线或者红绿灯,非常规范。

第二,整洁。设备、地面应该是干净的,如用白手套或者白毛巾去擦拭设备等;应该时刻保证设备的清洁,做到整个生产环境的整洁。

第三,有序、快捷。员工要保持高度紧张,而不是松松垮垮。现场的员工如果聊天串岗,无所事事,毫无紧张意识,那么该企业的生产效率也是非常低下的。客户可以通过员工的情绪大致感受企业的生产是不是有效率,能不能准时交货。

佳能公司就有一项非常具体的规定,员工在3.6秒必须走完5米,也就是通常说的小跑状态,通过这种方式,培养员工的紧张感。所以,企业要重视培养员工的紧张感,只有在上班时保持一定的紧张感。

企业员工上班有两种方式:一种是开私家车;另一种是挤公交车。挤公交的人每天要赶车,所以都会保持紧张感;而开私家车的人就比较悠闲,所以比较松弛,他们会把这种状态带到工作中。为了培养这些人的紧张感,有的企业会专门设置些内容,比如,在停车位的车头、车尾位置,放置一些东西,让车主停车时提高紧张感,这样工作时也容易进入状态。

2.卓越现场的目标

卓越现场有两个目标:一是让客户满意,一是让员工开心。很多企业的员工是不开心的,这从工作状态中能看出来。

我曾经走访过一家企业,到现场转了一圈后,发现了些问题。回到董事长办公室,我就跟他打赌说,看你员工的工作状态,下班肯定不到10分钟就全跑光了。他不相信,说不会跑那么快吧,怎么也要30分钟。于是,我们就躲进一个班长的办公室等待结果。

五点钟下班铃声响起,结果不到5分钟,员工就跑光了。甚至有的手头工作干了一半,正拧着螺丝钉呢,铃声一响,扳手扔在一边就走了。董事长说,实在是丢人啊,太让他失望了!

之所以会出现这种情况,就是因为现场不够卓越,员工不开心。员工认为上班是痛苦的,想到明天要上班就难受,总想着不用上班还能拿工资就好了。一旦员工不开心,就不愿意上班,那么他在工作中就没有激情,效率自然很低,成果也会很差。所以,卓越的现场管理,首先要从吸引员工开始,要让他们愿意在车间多留一会儿。比如,可以让员工在现场开会,让大家都发表各自意见,同时让每个员工轮流做主持人。这样就更容易发现现场的问题,找到改善工作,提高效率的方法。

所以,现场管理需要全员参与。

3.改善比管理更重要

要让员工在现场多待一会儿,还有一个重要的理由,就是要消除员工被罚款的各种因素和条件。找出让员工蒙受不白之冤,经常被罚款的凶手到底是谁。比如今天某员工出问题了,被罚款了,但其实设备早就有问题了,并不是员工的错,这个时候,就不能对员工进行惩罚了。企业要将重点放到解决问题上,而不是惩罚员工。

总之,一名管理者不能以处罚员工为荣,而应该与员工一起研究减少错误方法和途径。同时,给员工提供更好的机会和条件,以便他们更好地工作。如果总是罚款,员工肯定不愿意在现场多待,多待一秒,犯错的机率就越大,罚款的机率也越大。

人员优化

对员工的优化重点是培养

要想给员工提供更好的现场,让员工愿意待在现场,就要持续不断地改善,其中一个重点就是资源优化。在中国,很多企业都是劳动密集型企业,工资是计件核算的,当然人越多越好。但是,人多了就容易混乱。这时就需要精简人员。

在企业发展壮大的过程中,总会淘汰一部分人,但不应该只是简单地裁员,总会有适合的地方安置这些被淘汰的人员。那么如何消化被淘汰下来的员工呢?

企业可以为其提供其他岗位。这样他们并没有丢掉工作,而且,还得到了学习机会,提升他们的技能,优秀的员工还可以返回原来的工作岗位,或者找到其他适合的岗位。也就是给他们提供一个机会,让他们可以通过努力变得优秀。今天不优秀,不代表明天不能成为优秀的人。这就是人力资源优化的理念,不放弃任何员工,多给予员工机会,将员工作为储备人才进行培养。

所以,培养落后员工是企业有所作为的表现,动辄裁员,只会增加员工的不安全感。

人员优化要往良性循环方向发展

1.省人化

要让员工充分认识到,除工作外,他们还有其他闲余时间,企业并不需要他们恶性循环地工作和加班。

丰田公司规定,员工清闲并不是员工的错,是因为员工没有看板,即指令。没有看板员工就可以休息,有看板的时候要抓紧工作;如果看板太多请提出来,让别人帮你做;下道工序需要某种材料,只要写个看板,交到上道工序的成品箱里,上道工序的员工看到看板后,马上做。这会使工作变得很轻松。

为了促进员工的积极性,企业可以把优秀的A类员工抽出来,让他们负责更为重要的工作,比如企业的核心研发部门等。这样,他们的职业生涯就充满了希望。这是一种良性上升的循环模式,对企业的人才储备及发展具有重要作用。

2.少人化

所谓少人化,就是以最少的人员应对市场的变化。

第一,在企业生产中,就要用最少的人力实现最大的效率。如在讲解现场操作时,可以用漫画的方式体现出来,这样可以让人一看就懂,一学就会。

第二,提高员工工资,促进资源的优化配置。在前文中,曾讲过一个案例,一个员工管理3台设备给1000元,但她的能力可以管理10台设备,那么让她管理10台设备,给她3000元,工资不就涨上去了吗?效率高了,资源也得到了优化。

第三,增加多能型人才。多能型人才是指那些集中在一个地方作业,管理多个工程,多台设备轮换作业,无论在哪一个工程都能做好的人才。

第四,抛弃定员制。要打破传统的定岗定员机制,采取柔性的资源配置方式。