张伟在宏图高科时就与一些创投公司有过很深的接触，对创投有所了解，他敏锐地意识到，这一行业未来将有巨大的发展空间，并坚信创业投资必将在中国经济转型及创新发展中肩负重要的历史使命。
创业投资是一种“资本+产业+企业管理”的复合型工作。上市公司是中国最早参与资本运作的企业，宏图高科又是通过并购整合组建的，投行业务也是张伟亲自负责。从工作经历和经验上来看，张伟在资本运作、产业运营、企业管理等方面拥有多年积淀，可谓是从事创业投资的绝佳人选。
2005年，江苏省委省政府高瞻远瞩，做出两个重大决定：一是国有资本退出竞争性的制造业领域，二是大力发展创业投资，建立省级高科技产业发展的投融资平台。而这两个决定都与张伟的职业发展产生了密切的联系。
为了整合优势资源，创新发展，有效发挥国有资本对高科技产业发展的带动作用，助推区域经济转型升级和新兴产业发展，江苏省委省政府决定重点打造一家高科技创新投融资平台，江苏高科技投资集团（以下简称“江苏高投”）由此应运而生。
对于新组建企业领导班子的选拔标准，省政府提出了三个要求：一是要懂科技；二是要懂资本；三是要懂企业管理。通过在企业干部储备中搜寻，省政府为江苏高投配备了优秀的管理团队。
2005年6月，经江苏省政府同意，江苏宏图电子信息集团、江苏省信息化建设投资有限公司与江苏省创业投资有限公司合并，组建了江苏高科技投资集团，徐锦荣出任董事长、党委书记，张伟出任集团总裁。
事实证明，江苏省的决定是十分英明的。组建后的江苏高投领导班子，专业能力和市场运作能力强，管理经验丰富，团队合作好，企业获得超常规发展，仅用了6年多的时间，在资产管理规模、业务创新、团队建设、网络布局，以及品牌打造方面取得了优异的成绩，在国内创投领域确立了显著的竞争优势，成为标杆企业之一。江苏高投形成了国内规模最大、行业最全、分工最细的专业化投资管理团队，迄今已组建和管理了41支创业投资基金，管理资本规模超过200亿元，累计投资了近400个创业企业，助推中国传动、超图软件、常州亚玛顿、尚德电力、天瑞仪器等三十余家企业成功上市，集团获得“中国科技产业投资奖”、“中国最具竞争力的创投机构”、“中国最具影响的本土风险投资机构”、“中国最佳增值服务创投机构”等荣誉，位于国内创投机构综合排名前三甲。
江苏高投成为国有资本参与创业投资运作的典范，也成为国有资本高效运营的成功案例。企业能取得今天的业绩，与张伟以及企业全体领导集体的经历和智慧息息相关。
自集团成立之日，张伟就江苏高投的发展思路不断进行思考探索，结合实际情况果断实施管理创新，致力于拓展主业突出的多元化投资业务，打造企业的核心竞争能力。在研究制定发展战略、创新管理运营机制、团队建设和文化培育方面，做出了积极的探索和坚持不懈的努力，对集团的发展产生了深远的影响。
科学研判创投行业发展趋势，准确把握发展定位，制定符合江苏高投自身特点的发展战略。
面对复杂多变的宏观形势和竞争日益激烈、大浪淘沙般的行业发展格局，张伟认为唯有遵循行业发展规律和立足新兴产业发展的战略背景，江苏高投才具备发展和壮大的条件。为此，他提出，江苏高投的发展思路应紧密围绕和服务于经济发展和科技创新的大局，在积极承载社会责任的前提下集中一切资源，加快自身业务拓展，树立品牌影响力，构建核心竞争优势。
在此思路指导下，江苏高投自组建以来，紧贴区域经济发展脉动，在服务于区域经济转型、结构升级和新兴产业发展中稳步推进创投基金网络和投资管理网络布局工作。目前江苏高投的基金网络布局已经覆盖江苏全省，辐射长三角地区并且积极稳健地走向全国。在取得显著经济效益的同时，江苏高投旗下的各大基金在众多新兴产业领域和重点经济地区中培育了一批科技创新的引领企业，切实承担起推动区域新兴产业发展和科技创新战略的重任。
立足当下，展望未来，张伟认为，江苏高投务必坚持创新务实的工作作风，努力实现业务多元化发展格局，做强VC，做大PE，布局并购，实现企业发展新的跨越。这也是新时期江苏高投发展战略的重要组成部分。
坚持创新思维，坚持不懈地探索国有创投机构的机制创新之路，以锲而不舍的精神和果敢的作风推进改革实践。
张伟认为专业化和市场化才是实现长期可持续发展的必走之路。他认为，“江苏高投要做的是充分利用国有背景的优势，但又不为国有机制所束缚。既坚持市场化投资理念，又服务好地方科技创新。努力做到对内构建与市场接轨的激励机制，对外采用市场化的方式方法参与竞争与合作，最终实现政府目标与市场机制的有机统一。”基于此认识，他对如何有效解决管理体制、经营模式、激励约束机制等问题，探索国有创投机构的机制创新之路，投入了大量的时间和精力。
他带领决策层和管理团队广泛调研，探求可借鉴之道，深入剖析企业自身特点，在此基础上解放思想，果断实践多方面的创新。他一直强调要建立高效的内部合伙机制，通过加强制度建设，对投资业务从项目挖掘、立项、尽职调查、决策、投资及投资后管理进行规范，确保内部信息交流及时、讨论充分，调动团队成员的积极性；同时为了明确岗位责任，强化责任，指导建立和优化了投资工作考评体系，推动投资工作高效率地开展；在团队建设方面，实行完全市场化的人才选拔与用人机制，连续6年面向市场公开招聘高素质的人才。在加强业务培训的同时，张伟重视“忠诚、勤勉、专业”、“竞合、协同、分担、分享”等企业文化理念的传导和宣贯；对于关系团队稳定和凝聚力的中长期激励约束机制的建设，张伟执著地投入时间和精力，不断地思考、调研、探索，努力打造符合江苏高投自身特点并与市场接轨的激励约束机制，在机制创新中为引进和用好优秀人才创造条件，谋求江苏高投长期可持续发展。
秉持价值投资理念，大力倡导和推行沿“行业、产业链、产业树”实施投资的工作思路。
张伟一直大力倡导价值投资理念，要求企业投资工作按照“行业、产业链、产业树”展开。如果说“产业链”的提法已被众人所熟知的话，“产业树”的概念则相对新鲜，而这正是张伟在多年的市场运作中觅得的“真经”。他认为，作为一家强调专业能力的创投机构，江苏高投应将自己的触角延伸到更远的地方，同时也是为了寻找到更多的优质案源，“产业树”的提法亦由此诞生。“家谱”的英文翻译为familytree，形象地表达了一个家族的分支就像一棵树，而行业、产业链延伸到各个产业分支，也像一棵树。张伟认为，在部分机构的目光还停留在产业链上下游的时候，产业链交织形成的诸多新兴产业分支其实更值得投资机构关注和研究。
在实际工作中，他要求投资团队要学会“看大势，做大事”，把握方向、认清行业、看准企业，规避系统风险，实施精准、高效投资。
坚持以人为本，加强团队建设，倡导“诚信、创新、和谐、共赢”的核心价值观，激发团队成员对创投事业的热爱，培养团队成员勤勉尽职的专业操守。
张伟认为，企业发展，人才先行。江苏高投自组建以来，已连续6年公开选聘高素质专业人才，注重强化业务培训，围绕打造专家型投资团队，引导投资业务人员确立行业主攻方向，精准把握行业发展现状、趋势和行业生态，培养善于从行业研究中发掘投资机会、判断投资价值能力的人才。高度重视团队建设，重视发挥员工特长，取长补短，形成合力，并且不拘一格提拔重用人才，激发员工的进取精神。同时，张伟强调文化融合，用心培养公司内部“诚信、创新、和谐、共赢”的核心价值观，提升员工对于公司的认同感和归属感。
在张伟的带领下，江苏高投已经拥有由260多名投资人员组成的18支专业投资管理团队，是目前国内规模最大、行业分工最全的专业化投资人才队伍，由此奠定了江苏高投持续发展的基石。
集团化运作，带领江苏高投乘风破浪
江苏高投成立至今，国内外宏观经济环境和创投发展环境都发生着深刻的变化，创投业发展也随着经济大势波涛起伏，机遇与挑战并存。
2005年，股权分置改革的推进为创投资本的退出铺平了道路。2006年，《创业投资企业管理暂行办法》的颁布，为创投业的发展奠定了稳固的政策基石。这些无疑为当时组建不久的江苏高投创造了难得的发展机遇。
但张伟清醒地认识到，由于创业投资政策环境的逐渐宽松，国外资本会蜂拥而入，国内也会有更多的资本和机构迅速加入创投行列，国际知名的创投机构将与本土创投机构短兵相接，竞争趋于白热化，江苏高投也将面临前所未有的竞争压力。
为此，他提出以创新思维和举措实现突破。具体而言：
一是基金募集及运作模式创新，由参与为主的“基金的基金”模式转为依据公司战略目标主导发起和管理运作创业投资基金，推进江苏高投在江苏省的创投业务布局；
二是运作机制创新，其重点是解决激励与约束相匹配的问题；
三是投资人及投资对象选择思路的创新，寻求有共同理念和目标、资源互补的投资人作为理想的合作伙伴，通过自身资本积累和政府的再投入，积极引导其他商业资本共同参与，扩张资本实力；
四是在投资对象选择上，要求投资团队必须把握“优秀的创业团队、快速成长的市场、前瞻性的技术和支撑企业发展的现金流”这四个要素。
张伟提出要实现跨越式发展，必须打造专业GP能力。关于如何打造提升GP能力，他认为从事创业投资需要具备懂行业、懂技术、懂企业管理、懂资本运作、懂财务法律这5个方面能力，而一个人同时具备这5种能力是很困难的，为了提高专业的深度，必须要发挥江苏高投的产业经验优势和人才优势，采用集团化运作，团队作战的方式，在复杂形势下加快前行。
这些发展战略和思路的提出，与张伟过去管理运作大型上市公司的经历密不可分，而这种战略亦是一般的创投机构没有能力实现的。
他要求每个项目组都要配备各种专业人员，进行集团军的打法，这无疑是本土创投机构的一种创新和特色。在团队合作中，他主张打德国足球，讲究严谨和配合，而不是靠个人能力的巴西足球打法。
他认为“水桶理论”能够很好地解释江苏高投集团化运作、团队作战形式。一个项目组要具备5种能力，即懂行业、懂技术、懂企业管理、懂资本运作、懂财务法律；而一个人要具备这5种能力是很困难的，必须各用所长，进行团队整合。项目组是一个个各用所长的水桶，各部门也是一个个各用所长的水桶，个人是块长板，每个部门也是块长板，这样整个集团就形成了最高的水桶。
正是在这些创新举措和科学领导下，江苏高投在刚成立不久，专业人才还需充实、实战经验还需要锻炼的情况下，实现了超常规的快速发展，取得了显著成绩，在国内VC/PE市场上确立了较为显著的竞争优势。
从成立到2006年的两年期间，江苏高投实现了本土创投业内“4个第一”：第一家在境外设立全资创业投资子公司；第一家和外资在境外合资组建创业投资基金；第一家在国内主导发起设立中外合资基金；第一家国有创投机构成功募集到私人资本。而仅2007年一年，江苏高投新组建了7支基金，投资了23个项目，实现3个项目上市，大大提升了发展速度，综合实力和品牌影响力得到了极大的增强。
2008年下半年至2009年4月份，由于受全球金融危机的冲击影响，众多机构选择了“观望”、“冬眠”。张伟冷静分析了所面临的内外部环境，提出要抓住宏观经济形势不明朗、国内创投惜投时机，积极实施“反经济周期投资”策略，加大基金组建和项目投资力度，为金融危机过后的新一轮发展打好基础。
2008年，江苏高投发起设立4支基金，覆盖江苏全省并且辐射全国的创投基金网络布局进一步完善。更值得一提的是，当年江苏高投成为了国家科技部创业投资引导基金支持的首批试点单位之一，并获得最高资金额度，品牌效应进一步彰显。
2009年5月份以后，随着国家实施了积极的财政政策和适度宽松的货币政策，并规模空前地出台了一揽子经济刺激计划，推动了宏观经济由减速向企稳回升方向发展，导致境外资本机构，境内券商、社保基金、银行以及许多国有、社会资本等重新大举进入创业投资领域，行业形势迅速经历了V形大逆转，被投资企业的期望值重新被迅速抬升，给项目投资和谈判工作带来难度。
新的情况下，张伟重新审视形势，适时调整了投资策略，提出要坚持价值投资底线，做到不盲目、不跟风、不追高，要有所取舍，看准的项目抓紧出手，要价高、风险大的项目要勇于舍弃；要求各投资管理团队进一步做好行业研究，牢固树立从行业看企业、选企业和深耕细作的理念，对找到的项目，要依托专业化投资管理能力和增值服务工作取得突破。
而随着2009年创业板的开启，在张伟一系列卓有成效的战略实施下，江苏高投也是喜事连连，捷报频传，表明中国本土创投的时代已经来临。
这一年，江苏高投的基金管理工作取得了重大进展，在韩国社保基金首次进入创业投资领域时，江苏高投成为其首位海外投资顾问，还成为了江苏省20亿元文化产业基金的受托管理机构。也正是在这一年，江苏高投获得了“中国最具竞争力创业投资机构”、“中国科技产业投资奖”等多项大奖。
2011年，是中国创投行业经受严峻考验的一年。一年来，后金融危机时代的阴霾未去，欧洲债务危机又袭，国际经济形势风云变幻，数量众多的创投机构在有限的项目案源上拼关系、拼价格，竞争惨烈，行业洗牌格局显现。复杂多变的宏观形势以及竞争异常激烈的行业生态，使创投行业募投管退各个环节都发生了深刻变化。
张伟认为这将促使社会资本逐步回归对创投行业的客观认识。从这一层面讲，创投行业降温将有助于促使行业回归理性，回归正常的价值取向。