计算机微处理芯片市场，从来就不是一帆风顺。具有一定实力的企业都在极力抢占市场份额，对英特尔公司在这一领域的主导地位提出挑战。威胁较大的主要为摩托罗拉公司、MIPS计算机公司以及国外的NEC公司等等。鉴于此，英特尔公司决策层认为：公司的一种新产品尚未完全占据市场，尚未完全发挥出潜力之前，公司就必须迅速研制出更新的或性能超前的新品出来，公司及时自己淘汰自己，只有这样才有可能生存，因为现在计算机工业的发展速度不是以年，而是以月甚至以日为其时间单位，你稍一迟疑，就会落后。
进入90年代，英特尔公司在研制计算机微处理芯片速度加快，继586芯片推出后，又研制出奔腾中央处理器系列，目前已发展到奔腾中央处理器Ⅲ型各品类。英特尔公司历来重视新产品的研制工作，90年代愈加重视，并以重金投入作为保证，仅奔腾系列中央处理器的研究开发费用公司就先后投资50亿美元之巨，可见重视的程度。
英特尔公司自1968年创建至今，发展速度迅猛且起点高，获得辉煌的业绩，近年强势企业排序，位居前列。究其原因，除了时代背景、行业优势等因素外，坚持以科技创新来抢占商机是其最根本的因素。英特尔公司的发展历程再一次向世人昭示：通科技创新来抢占商机是现代商战的一大趋势。
5．辉瑞：速度就是一切
速度就是时间，速度就是金钱，速度就战胜竞争对手的武器，有速度就有效率，有速度就能抢占商机。《孙子兵法》讲兵势，“凡先处战地而待敌者逸”。
“伟哥”的问世表明，着名的辉瑞公司研究开发工作往往能以速度制胜。十年来，公司逐渐成为以自动化方式快速测试生物活动所需化合物的先锋。这项技术的过程是，用自动操纵手臂从一个由可能制成药品的物质组成的“库”中分拣出几千种化学品分别装入试管，试管中装有细菌繁衍所必需的蛋白质或其他物质。把试管中的东西调和，如果某种化合物与蛋白质混合后颜色发生某种能说明问题的变化，那么，瞧吧，一种抗生素的原型找到了。
辉瑞公司总裁斯蒂尔说：“在这个行业，速度就是一切。”相互竞争的药品生产商如今通过阅读专利权申请书，然后运用高速测试法之类的手段，用不了多少时间就可以如法炮制对方的产品，取得突破，甚至加以完善。要处于不败之地，各公司必须不断投资于日新月异的技术。与此同时，由于药品更新换代的时间缩短，各公司感到收回成本的难度越来越大。这听起来就像我们常说的高技术竞赛，但比高技术竞争更惊心动魄——英特尔公司无需担心食品与药物管理局驳回它的某种芯片，也无需担心它的逻辑电路有什么小毛病没被发现会造成几十人丧生。
辉瑞公司进取、务实的作风——这种作风塑造了斯蒂尔，现在又由斯蒂尔来塑造——使它在令人眼花缭乱的变化面前比许多对手更能应付自如。辉瑞公司研究部经理艾伦·普罗克特说：“过去我们有一种自卑感。如今，我们的主要心态特征就是阿维斯出租车公司那种‘加快速度’的态度。”
辉瑞公司的研究人员以始终全力以赴得出有实用价值的成果而自豪。普罗克特说：“新来的理科博士要经过两三年的强化学习和培训，才能适应我们的心态。对于无力完成这种转变的人，我们设法帮他们回到学术界。”辉瑞公司设在康涅狄格州格罗顿市的研究总部的负责人乔治·米尔恩说：“我们喜欢说的一句话是——畅销产品不是简单地找出来的，而是靠速度创造出来的。”
各研究小组均用“阶梯图”来衡量进度，图上标出药品研制的每个阶段应有多少种可供采用的化合物才能将淘汰率控制在预定范围内，一般来说，大约700万种接受测试的化合物中只有一种能加工成推向市场的有用物质。这种图表使辉瑞公司有一个尺度来解决该行业中一个最棘手的问题，即砍掉不合格项目。在一种药品上花了几年时间后，科学家会像父母溺爱蹒跚学步的孩子那样对这种药品充满浪漫情怀。而“阶梯图”有助于当机立断。普罗克特说：“我们可以对照图表说，‘看看吧伙计们，按计划我们现在应该到了这里，还要接着干吗？”’
即使风险很大，答案也可能是肯定的，因为辉瑞公司把产品供应线当作一种风险收益比变幻不定的证券来对待。关键在于多样化：公司投资研制治疗几乎每一种主要疾病的药品，但每个研究小组人数不多。位于马萨诸塞州剑桥市的千年制药公司一直与辉瑞公司合作。这家生物技术公司的业务主管史蒂文·霍尔茨曼说，“这是一种广撒网的策略。相比之下，默克公司则是一心一意钓大鱼，”也就是将更多的财力用于单个项目，“这两种方法都能赢。”
两种方法也都可能竹篮打水一场空。1995年，辉瑞公司终于将治疗关节炎的tenidap呈报给食品与药物管理局，但管理局因这种药有危险的副作用而未予批准，导致公司的增长暂时放慢。去年，辉瑞公司股票的每股收益只上升了13％，还算过得去，而默克公司上升了20％，EliLilly公司-上升了21％。但1995年一份行业调查报告显示，辉瑞公司历经失败之后，在推陈出新方面比大多数对手都要强：该行业将一种化合物从设想发展到临床试验平均需要190人工作一年，而辉瑞公司的药品研制小组所用的时间一般不到这个平均数的三分之一。
甘当配角的集体精神或许可以解释辉瑞公司蓬勃发展的另一个方面：它在科研和营销方面极少与其他公司争强斗胜而消耗技术力量。两年前，公司研究人员得知日本的卫材药厂和他们一样也在研制治疗早老性痴呆病的药物，于是中止了这个研究项目，以便辉瑞公司争取联手推销卫材药厂的药品。辉瑞公司负责脑病药物研究工作的尼古拉斯·萨科马诺说：“如果不这样的话，就会发生一场势均力敌的药品混战。我们认为联手行动对辉瑞公司、卫材药厂和患者来说都是最佳方案。”
辉瑞公司在用途广泛的抗生素新药Trovan上也表现出齐心协力。今年春天，在研究和管理部门设法获准将该药用于前所未有多种症状的临床试验时，公司的营销人员则发起了声势浩大的促销活动。辉瑞公司临床研究员迈克尔·邓恩说：“这确实耗时耗财，但算一算就会明白，先期投资会在药品投入市场后得到巨额回报。”
尽管势头强劲，但辉瑞公司真的能将实力雄厚的默克公司从第一位的宝座上挤走吗？不管怎么说，默克公司拥有各种各样的产品，其声望像磁铁般吸引着具有创新精神的优秀人才。行内专家们正密切关注辉瑞公司与西尔公司新的联合项目。这个项目使辉瑞公司与默克展开较量，争取控制90年代最激动人心的药物之一。这种被称为COX-2抑制剂的新药可以止住关节炎痛而不损伤消化道内壁，而长期服用阿司匹林之类的止痛片常常引起不易察觉的溃疡，虽然不会太疼，却有突然大量出血的危险。
对COX-2的研究始于1971年，当时英国研究人员约翰·文发现，阿司匹林的作用原理是阻止人体分泌引起疼痛、肿胀和发红等炎症的前列腺素。在荣获诺贝尔奖的研究报告中，他阐明，阿司匹林有抑制环氧酶即COX的作用，而细胞需要环氧酶才能生成前列腺素。不幸的是，前列腺素还具有许多对人体有益的功能，比如在受伤后帮助血液凝结成块，保护胃不至于自我消化等等，难怪抑制前列腺素生成会引起内脏穿孔。
大约在1990年，圣路易斯华盛顿大学的菲利普·内德勒曼和其他研究人员揭示，情况比这还要复杂——COX有两种形式：COX-1是一种人体管理化学物质，有助于血液结块和护胃；COX-2则是捣乱分子，在伤口流窜引发炎症。阿司匹林和类似药品Advil等抑制了两种形式的COX，因而也就把两种效用都抑制住了。研究人员很快就认识到，可以研制出一种抑制COX-2的药物，这样就能保住阿司匹林的有益疗效，而不产生糟糕的副作用。研究COX-2的竞赛开始了。
内德勒曼于1989年加盟孟山都公司下属的西尔公司，现在是母公司的首席科学家。他先查阅了各种科学文献，寻找类似于阿司匹林但溃疡发生率较低的药物。他推断，这种药主要对COX-2起作用，以此为开端就可研制出有选择地抑制这种酶的药物。西尔公司不久就以Celebra在竞争中独占鳌头，用于抑制COX-2的Celebra对关节炎患者的疗效似乎正如所料。研究表明，COX-2抑制剂还可以降低结肠癌的发病率，甚至可能减缓早老性痴呆症的恶化，也许有一天，无数人会每天吃一片来抵挡伴随老龄化而来的种种疾病。
当竞赛仍在进行中，发现默克公司几个月后就会推出VlOXX，西尔公司首席执行官理查德·德·舒特说：“当时与默克公司较量的前景不太好。我们决定寻找一个营销伙伴，而且我想要的是一个有实力的伙伴。”
许多公司想揽这份活儿。辉瑞公司在关节炎药物方面有着丰富的经验，它明白Celebra的价值有多大，因此派出了最得力的人员去游说得到这笔生意，这个人就是斯蒂尔本人。身为首席执行官的斯蒂尔去年秋天在一次行业会议上找到德·舒特。德·舒特说：“我最初的反应有点淡然。”他当时估计，辉瑞公司自身有许多拳头产品需要推销，因而在Celebra上恐怕不会花大力气。但斯蒂尔有张王牌：他辉瑞公司联合推销沃纳一兰伯特公司的Liptor所取得的成功，该药的销售量当时正超过业内所有销售纪录。四个月后，辉瑞公司与西尔公司成交。
这两个公司正起草文件，准备今年夏天向食品与药物管理局递交Celebra营销申请。他们有特殊的动力：估计这种药将得到管理局的快速审批，明年年初就可以投放市场，而届时默克公司还来不及拿出Vioxx的临床试验结果。萨洛蒙公司分析员霍耶尔说，那样的话，Vioxx恐怕不会得到快速审批，因为食品与药物管理局不会愿意加快审批与市场上已有药物类似的东西。如果默克公司得不到快速审批，辉瑞公司与西尔公司就可以另外再有六个月时间独占市场，霍耶尔说：“在这段时间很轻松就能赚到五亿美元。如果辉瑞公司做到这一点，那就像迈克尔·乔丹在麦迪逊广场花园体育馆一人独得55分。人们将会对辉瑞公司的成就惊叹不已，辉瑞公司将脱颖而出，成为行业领袖。”默克不肯对快速审批问题发表评论，它计划今年年底向食品与药物管理局递交有关Vioxx的材料。
现在要说谁会在这场快攻赛中获胜还为时尚早，但有一点可以肯定：辉瑞公司或许还不是迈克尔·乔丹，但它坚韧不拔，雷厉风行，把速度作为决胜商场的韬略，因而不妨把赌注压在它身上。
6．忧患意识：进攻是最好的防守
“无恃其不攻，恃吾有所不可攻也。”《孙子兵法》九变篇指出指挥者不要寄希望于敌人不进攻，要做到让敌人无法进攻自己。换言之，进攻是最好的防守。
其实这也是一种忧患意识，在商战中要保持领先优势，就必须先发制人，谨防己方处于被动守势。
1964年，爱华公司生产出了日本第一台盒式磁带录音机。但是，在它按照索尼公司的Betamax格式制造盒式录像机时却跌了个大跟头，这种格式的录相机始终没有流行起来。80年代中期的日元升值几乎断送了这家公司。1986年，爱华公司销售额为4．12亿美元，亏损5800万美元。但是，1994年财政年度，爱华公司的总销售额增长了25％，达到创记录的29亿美元；净盈利跃升32％，达到6900万美元。短短的几年时间，爱华公司由一个濒临倒闭的生产消费电子产品的企业变成了年收入近30亿美元的成功典范，其中的奥秘就在于“怀抱炸弹”的经营意识。爱华公司时时刻刻都具有一种危机感、紧迫感，往往利用“短、平、快”的战术先发制人、出奇制胜。爱华公司总经理卵木肇的经验之谈正是该公司利用危机管理取得成功的秘诀，这些都是一些显而易见的道理，但却不是人人都能使之落实于行动之中。
一、“如果你造出的产品同你竞争对手的一模一样，价格却只有他的一半，那你就能在那个市场上占主导地位”
1986年，正是爱华公司最不景气的时候，卵木肇从索尼公司到了爱华公司（索尼公司拥有爱华公开上市股份的50．7％）。他采取的第一步骤就是关闭了爱华在日本三家工厂中的一家，将另一家工厂作为独立的子公司分离出来，将生产从日本北部转移到了爱华设在新加坡的工厂，同时在马来西亚开设了一家新工厂。这些地方的工资分别是日本工资水平的65％和50％左右。这种做法，大大降低了爱华产品的成本，增强了同其它产品的竞争能力。而此时，爱华公司的大多数竞争对手甚至连想都没想过也要这样做。