最后，团队成员应宽以待人、严以律己。宽以待人意味着要有博爱的情怀，能包容他人的缺点和个性；严以律己意味着要增强自律意识，凡事都能理性思维，不冲动行事。
建立有效的冲突管理机制
团队冲突是客观存在的，是不以人的意志为转移的。虽然冲突对团队发展的影响具有两重性，即破坏性和建设性，但如果这一团队缺乏有效管理冲突的能力，那么，不但破坏性的冲突可能会对团队产生致命的打击，而且建设性的冲突也可能会向破坏性的冲突转化，直接威胁团队的生存。
有效的冲突管理机制不仅能够最大限度地发挥冲突有利的一面，而且能够将那些功能失调的冲突成功消除，化团队成员的不满为建设性的批评，从而创造一个和谐的工作环境，形成高效率的合作网。
在任何一个团队中，有效的冲突管理机制通常具备以下四个特征：
团队内部或团队之间冲突管理的成本较低。
具备流畅的信息传递渠道，使冲突各方能迅速掌握真实的第一手资料，进而有针对性地提出冲突管理方案。
有清晰的冲突管理流程，当冲突发生时，有关部门或相关人员都清楚应遵循怎样的程序去管理冲突，而且也清楚自己在冲突管理过程中享有怎样的权利和承担怎样的责任。
具备前瞻性，对潜在的冲突具有先见之明，能未雨绸缪，尽早采取措施防患于未然。
实施教练式团队领导方式
团队是人性管理的一个主要体现载体，团队的管理者应改变领导哲学，转变管理观念，树立以人为本的思想，以“资源的提供者、协调者、支持者和教练者”的角色给予成员回应和支持，协助成员向清晰的方向努力，激发成员的创意和潜能，培养成员积极共赢的心态，促进成员真诚地沟通，激励成员同心协力，发挥团队精神，创造卓越的成就。
创建学习型团队
如果团队已意识到外界发生了变化，却无法采取行动进行调适，其主要原因在于团队缺乏调适的能力。要提高团队的调适能力，关键在于增强其接受新知识、新观念和新事物的能力，其中一个有效的途径就是建立学习型团队，这也是提高团队情商的根本途径之一。
不会学习的团队在竞争激烈的环境中将面临致命的危险。学习型团队是通过在团队内部建立完善的学习机制和知识共享机制，从而使团队具备持续的发展动力和创新能力。
学习型团队不仅有利于团队成员提升个人的知识资本，而且有利于团队形成整体的竞争优势，从而达到双赢的目的。
用团队精神唤起团队情商
团队精神在一定程度上体现的是团队人际关系和团队的共同价值观认识，表现为和谐、坦诚且互补的成员关系以及成员间的相互信任与合作，团队成员充满自豪与集体荣誉感，并且尽心尽力，勇于承担责任。
团队精神与愿景是团队成员共同认可的一种集体意识，是体现团队成员的工作心理状态和士气，以及共同价值观、理想信念的思想意识，是凝聚团队、推动团队发展的精神力量和共同愿望。
团队精神是一种集体英雄主义，是个体与群体在目标一致基础上的融合，是成员思想、心态上的高度协调，是行动上的默契和互补，是相互之间的宽容和接纳。
对于企业而言，团队精神是企业文化的升华。用团队精神唤起团队情商，就能更全面、更有效地激发员工爱岗敬业的热情。
团队的管理者和领导者要善于创造轻松活泼的团队气氛。引导成员用“双赢”的策略进行换位思考，用整体观念代替个体意识，培养团队精神和合作能力。
此外，在薪酬回报的制度中，可以采用基于团队绩效的可变薪酬制度来帮助培养和强化团队精神。在工作节奏越来越快的今天，所有的工作都是相互联系的，对每个成员的奖励不仅仅基于他（她）自己的努力，而且与团队的共同努力有关。从这个意义上讲，团队薪酬设计、团队奖励计划不仅加强了团队计划和解决问题的能力，而且促进了成员间的感激、帮助与合作。
林肯的忠告
林肯年轻的时候曾热衷于批评人，经常撰文嘲弄他人，并到处散布，这引起当事者极度的憎恶。有一次因为做得过火，而引发了一件令林肯大彻大悟的事情。
1842年，林肯撰文批评一位政客，由于言辞过于激烈，此人不甘受辱，要求与林肯决斗，林肯骑虎难下，只好勉强答应，以维荣誉。幸好双方友人从中劝阻，一场生死之争，才在最后关头化解平息。
经过那次教训之后，林肯终于悟出了为人处世之道，从此再也不嘲弄他人，并一生奉为圭臬。
从情商的角度来看，批评者这种全然不顾他人感受，不仅不利于问题的解决，而且会影响到他人的情绪，对他们的工作动力和信心带来巨大的打击。
批评，尤其是毁灭性的、带有人身攻击的批评是无效的，反而会使被批评者极力掩饰其错误，并努力寻找理由来证明他的言行并没有错。
批评是危险的，因为它可能伤及人的自尊心，并引发冲突。
一位心理学家通过实际调查，发现受过攻击性批评的员工，多半会自我防卫，找借口来逃避责任，或是冷战，避免与上司有任何接触。员工的这类反应反过来会更加激怒上司。如此恶性循环，最终可能以员工辞职或被开除等后果收场。
然而，建设性的批评却会收到截然不同的效果。
心理学家在伦斯勒工技学院作过这样一项试验：一个人设计一种新型洗发水的广告，由另一个人加以批评。试验分两组进行。
研究人员让批评者给予两种批评：一种是温和、具体而且带有建设性的；另一种则是带有威胁性且专挑设计者缺陷的批评。
第一组的结果是，受到攻击式批评的人感到愤怒、充满敌意，而且拒绝与批评者继续进行任何的合作，很多人甚至不想与批评者再进行接触。被批评者士气遭到严重挫折，不但不愿再努力，而且自信心严重受损，自我评价下降。
而另一组，受批评者的自信心与士气不但丝毫未损，反而热情高涨。他们乐意与批评者继续合作，并且建立了理解与信任。
因此，对一个团体而言，批评是有必要的。它可以帮助他人修正错误，并协助他们步调一致地完成任务。但批评也需要掌握技巧，这也是管理人员情商的体现。
对于如何使批评富有成效，心理学家提出了以下几个原则。
批评要私下面对面传达
批评的目的是为了达到良好的效果，并不是使对方退缩。即使批评的动机完全正确，也不能忽视批评的方式。
不论指责如何正确无误，只要有第三者在场，便容易招致对方的怨恨。因为被批评者会觉得自尊心受损，颜面尽失。而书面或其他远距离方式的批评，不但不够直接，而且会让对方没有回答与澄清的机会。
责备之前先赞美
在进行批评前，先要肯定对方的成绩。因为肯定、赞扬对方能够制造良好的气氛，可以使对方情绪安稳、平静下来，知道自己并没有受到攻击；反之，若把下属招来，一开始便劈头盖脸地训斥，下属便会很自然地产生一种反射性地防卫以保护自己。一旦产生了这种防卫心理，即使批评得再正确，下属也很难接受。
美国第三十任总统柯立芝刚上任时，聘了一个女秘书协助他的日常工作。这个女秘书长得年轻又漂亮，但是工作上却屡屡出问题，不是字打错了，就是时间记错了，给柯立芝造成很大的困扰。
有一天，女秘书一进办公室，柯立芝就夸奖她的衣服很好看，盛赞她的美丽，女秘书受宠若惊，但是柯立芝接着说：“相信你的工作也可以像你的人一样，都能做得很漂亮。”
果然，从那天起，女秘书的公文就没再出过错。身旁的其他工作人员好奇地问总统：“你这个方法很巧妙，是怎么想出来的？”
柯立芝淡淡一笑：“这很简单，你看理发师帮客人刮胡子之前，都会先涂上肥皂水，涂肥皂水的目的就是使人刮起来不会感觉痛，我不过就是用了这个方法罢了！”
赞美之后的责备，远较直接进行责备来得有效。如果想让对方改正缺点和错误，不妨先给对方来一番赞美，趁对方高兴之际，再指出其中的缺点和错误，这样会让人更容易接受你的批评。
既然涂上一些肥皂水，刮起胡子来才不会痛，为何在批评之前，不先给对方涂上一些“肥皂水”呢？
批评要具体、有针对性、就事论事
如果只告诉对方你做得不好，却不说明错在哪儿，结果往往收效甚微。
因为使一个人承认自己错了绝不是件容易的事，这种结论式的批评更无法使他服气。因此在提出批评时，一定要言之有物，言之有理。绝对不要拐弯抹角，指桑骂槐。
提出解决方案
在指出对方错误的同时，应该指出正确的解决方法。因为批评的目的，并不只是指出对方的错误，而是要让对方改正错误，避免再犯。
作为员工，他最大的不满就是：“我不知道该怎么做才好，上司总是不满意。他自己怎么不干脆告诉我呢？”
当上司总是不给犯错的员工指出解决之道时，员工就会不服气。这种不平会在内心慢慢积蓄，直到有一天突然爆发，发生恶性的冲突，变得难以收拾。因此，在工作出现问题时，上司若能给员工指出正确的解决方案，让员工有所遵循，改正错误，企业一定会有光明的前景。
不能用命令的方式要求员工做事。用命令的口吻对下属提出指示，容易使员工产生不平等的压迫感，会失去人心。
运用拜托、请求的方式，可以使员工自觉成为团体的一员。这种参与意识和团队精神所产生的合作精神，比强制性的命令要更为有效。
“我是老板，你就按我说的去做。”
“我们的目标都是一样的，倘若大家能这样做，我相信一定能达到目标。”
两种不同的说法，给人带来的感受是截然不同的。与其单纯地命令对方怎么做，不如让对方产生一种修正自己做法的动机，这样会更为有效一些。
对于员工所犯的某个错误，只要提醒一次就够了
关于员工所犯的错误，第二次批评是不必要的，第三次便是啰唆的。因为批评的目的，不是为了让员工战胜自我，而是更好地完成任务。有时管理者在批评下属时，总倾向于把以前的旧账翻出来，如此喋喋不休，不仅愚蠢，而且于事无补。
对于小事，不必苛责
着名教育家戴尔·卡耐基经历过这样一件事：在一次宴会上，某客人引用了“谋事在人，成事在天”的格言，并说此话出自《圣经》。卡耐基为了表现自己的渊博学识，便指出那位客人说错了，此话应该出自莎士比亚的戏剧。那位客人听了恼羞成怒，与卡耐基争辩起来。当时卡耐基的老朋友葛孟也在座，而且葛孟是研究莎士比亚的专家。卡耐基便向葛孟求证，葛孟却在桌子底下踢了他一脚，说：“你错了，这位客人是对的，这句话出自《圣经》。”
后来，在回家的路上，卡耐基很不服气地说：“那句格言明明出自莎士比亚的戏剧嘛。”葛孟回答：“当然，是出自莎士比亚《哈姆雷特》第五幕第二场，可是为什么非要去证明他错了呢？我们大家都是宴会上的客人，为什么不给他留点面子呢？”
卡耐基由此事得到了深刻启发：一些无关紧要的小错误，不必计较，不必去苛求责备于他人。
批评结束，最后要鼓励
“好了，你可以走了”，这往往是一顿训斥的结语，是否真的是“好了”呢？如果改为“我想你一定已经明白了我的意思，好好干吧”，不是更妥当吗？
作为一个管理者，有时需要严厉，甚至要对人进行批评；有时又应体贴，不时地对下属来几句称赞，关键要适当，要有个合适的度。这样的管理者，才能够调动员工的情绪，鼓舞员工的士气，从而提高他们的工作效率，圆满地完成工作任务。
做一个高亲和力的领导者
一位女经理经常发火，她也知道自己乱发脾气不好，很想控制自己发怒的情绪，可就是做不到。于是，她去看心理医生。
医生问，你都冲谁发火了？你敢冲市长发火吗？她说不敢。
跟顶头上司你敢发火吗？她也说不敢。
医生问，那你都对谁发火？
女经理说，她经常对下属发火。
其实，女经理的自制力相当强，该发火时发火，不该发火时就不发火。面对市长和上级她不敢发火，因为她对他们有一种畏惧心理，即使她想要发怒，也只能去竭力控制。
而对待下属，她有一种优越感，这种心理使她唯我独尊。当对下级稍有不满情绪的时候，根本不用顾忌和克制，火气自然会迸发出来。
在与下属相处时，领导者一定要控制好自己的情绪，慎防发怒。如果经常对下属发怒，自然会失去领导的威力。
用一种亲切感来对待下属，往往可以取得成功。那些拥有高情商的总裁，通常会展现出和蔼可亲的形象。他们更像是一个优秀的沟通者，一个热诚关心他人的人，同时，他们也很受大家欢迎，具有领导者的魅力。领导者必须做到能够让员工释放全部能量，而不仅仅是尽职尽责。
盛田昭夫曾经总结过索尼公司取得成功的经验，其中最重要的因素就是力求与工人亲近。
在公司里，从公司总裁到普通员工，一律穿蓝色工作服，以示在公司内没有等级观念。公司也会经常举行各种户外活动，以增进相互之间的了解。为了培植“索尼家庭观念”，盛田昭夫主张把每个工人都当成家人来看，不把他们看做是出钱买来的劳动力。
人往往因为自己优于别人而骄傲自大，看不起卑微者。人之于人，在人格上都是平等的。作为上司来说，如果他藐视比自己地位低的人，那么他将得不到下属的尊重。
实际上，很多成功的上司都会善待下级。这是因为，他们有着很高的情商，善于运用人际沟通的能力，因而都很受下属爱戴。
16世纪时，神圣的罗马皇帝带领着一批随从走进提香画室。忽然，提香的一支笔脱手落地，皇帝弯腰拾起画笔，递到了提香手里，并笑着说：世界上最伟大的皇帝，给最伟大的画家拾起一支笔。
罗马皇帝无疑是一位善于利用情商制造影响力的人。首先他使下级感到被尊重，同时赞美了他是最伟大的画家，树立了自己平易近人、善待臣民的形象及威望。
若想运用情感能力影响他人，就要把人的因素当做领导工作之本。如果你想圆满完成工作任务，那么你必须对员工进行激励、启发、引导和指导，必须虚心倾听他们的建议。
领导者最主要的工作是让手下员工产生良好的感觉。这种“良好的感觉”指的是理想感觉。为了达到最佳工作状态，每个人都有一个理想的心理状态。员工能否做好工作，在很大程度上取决于他是否处在理想状态，不能产生乏味、过度焦虑或压抑的情绪。
科学研究表明：当一个人处于愤怒、焦急、与人疏远、沮丧的状态时，他的工作通常做不好。当你情绪不好时，你的思路就会不清晰，吸收信息也会不全面，理解问题也不够透彻，也不能作出适当的反应。
发生这种现象的主要原因就是，令人心烦的情绪会给大脑发出一个信号：将注意力集中到令你烦恼的事情上去，并且采取行动试图改变它。而当你全神贯注地处理这件事时，你有效处理信息的能力就减弱了。如果这种情况发生在一个团队中时，就会变得很危险，团队的机能很可能会失调。