因此，领导者的任务就是协助员工进入并一直处在最佳状态中，而并不是仅仅帮助员工产生良好的感觉。
在工作中，当我们遇到困扰时会向领导求助，以便搞清楚事情的本质，或者需要领导为我们指明方向，鼓舞我们的斗志，激励我们前进。
如果领导者认为“这不是我工作的一部分，不管我怎么做都没关系，只要员工们理解我想要什么就行了”，那么他的领导力就会被削弱。团队中的领导者对团队情绪的影响比团队中的任何一个人都要强。
每个领导者都不能忽视这样一个事实，那就是人的情绪总是有高有低，重要的是你要帮助他恢复正常。是否具备自我意识是一个团队能否管理好自身情绪的先决条件。换句话说，领导者应帮助团队不断增强自我意识，这是情商中最核心的部分。领导者一定要控制好自己的情绪，慎防发怒。即使发怒，也不要把事情做绝，而要留有可以回旋的余地，并注意事后采取补救措施。
除了能够清楚地了解其他人的感觉，并表达出一种有支持力的个性之外，高情商者还具有另外两种能力：在两个敌对的派系之间能进行有效的周旋；能将个体进行有效的组织，以提高团队的效率。他们就像成功的政治家一样，能够使自己周围的人，不论是个人还是集体，都能感受到自己得到的重视和支持，从而散发出热情和活力。
做一个情感共鸣型的领导者
很多人看过关于团队情商的文章，他们认为团队情商和领导力就是待人友善，做好人。实际上，团队情商不是做好人，而是做一个有功效的人，这当中就包括为了追求功效而待人严厉的情况。这类领导者知道该在何时因为何种原因对何人严厉，这一状态该持续多久，应该严厉到何种程度。
那些无论何时都只会板着脸的人，肯定不具备团队情商和领导力。那么，什么样的人才是高情商的领导者呢？领导力的关键是什么呢？有人说是人格魅力，事实是这样的吗？
根据情商大师丹尼尔·戈尔曼的观点，如果下属对领导者十分忠诚，根本不在乎他到底能不能带领企业取得成就，那他就会变成一位个人魅力很强的领导者。这样，公司很容易脱离现实，而公司实际要做的是创造价值、占领市场，并实现盈利与成长。
如果一家公司无视这些实际情况，无条件地接受任何一位个人魅力很强的领导者，那么它将来肯定会遇上麻烦。在美国有很多这样的例子，例如安然公司，它有一位魅力型的领导人，但是他指使下属撒谎，并且运用虚假的会计方法制造领导力来发挥自己的作用。
既然人格魅力不是关键因素，那么领导者应该注意些什么呢？
打造情感上的共鸣——乐观积极的情绪能释放人的最大潜力。人格魅力不是最关键因素，领导力的关键在于是否能够引发情感的共鸣。
长期以来，森严的等级制度和组织结构统治着中国文化，但是在世界一流的公司，包括我国的那些公司，情况已经不是这样了。
领导者之所以成为优秀的领导者，并不是因为人人都对他十分忠诚，或是因为他有权力光环的照耀，而是因为他有领导的能力，从而能够取得瞩目的成就。
最佳的领导者是一个情感共鸣型领导者，情感共鸣型风格是指领导者能够帮助下属达到并保持最佳状态。
如果你是一位能引起共鸣的领导，你首先应调整你的价值观、做事的优先顺序、判断的标准和工作目标，并切实根据这些因素来领导团队，通过协调你和团队其他成员的价值观、做事的优先顺序、判断标准和工作目标来进行领导。
当你做出调整以配合其他人时，也会帮助其他人作出相应的调整。简而言之，也就是你创造出一种氛围，使你能够整合出一个共同的使命来激励团队的所有成员。
从团队角度看，“共鸣”可以释放团队成员的能量，使他们的工作积极性无比高涨，从而提升整个团队的激情，使团队成员达到最佳工作状态。
在一个有共鸣的团队中，成员们会以积极的情绪一起行动。当团队作为一个整体表现出情商时，也就是产生共鸣时，不管表现的评价标准如何，我们都可以预计它会成为最棒的团队。
中国公司与美国公司相比，情感共鸣型领导风格的表现是不同的，但根本的风格差别不大。也许在中国、德国、巴西或美国，这种领导风格看起来会有所不同，但基本的领导动力机制是相同的，在跨文化运作的跨国公司中尤其如此。
这方面的研究有很多，以百事可乐公司为例。该公司在亚洲、欧洲、美洲的业务区域都有区域领导人，研究者考察了不同领导人实现工作目标的能力。如果某个区域的领导者具有很高的情商，那么这一区域的业绩就要比其他区域高出15％～20％；如果某个区域的领导者情商较低，这一区域的业绩就要低于平均水平。
将这些数据汇总起来，你会发现，领导者情商的高低将会使公司的利润底线产生巨大的差异。有趣的是，在亚洲各国出现的差异，同在美国的情况如出一辙。
强生公司CEO拉尔夫·纳森意识到，强生要取得成功就需要越来越多的优秀领导者，而他把培养领导者看做当时公司最重要的任务。他的研究团队开始考察358位被认为是最有前途、发展迅速、潜力巨大的中层管理者，这些经理人是从全球范围被精心挑选出来的，他们分别代表了美洲、欧洲、中东、非洲、亚洲以及澳洲。
强生公司把这一组经理人和另一组绩效不佳的经理人作比较，评估他们的情商资质。研究人员发现，高绩效的一组经理人展现出了所有的情商资质，而另外一组绩效不佳的经理人却只显露了很少的几项情商资质。无论在任何地方，情商资质都同样能被识别出来，这说明这些能力在公司的任一业务区域都起着非常重要的作用。
真正的情感共鸣，不是仅仅来自领导者愉悦的情绪或说些积极的话，而是来自包含四种领导风格的行为。在戈尔曼的《最根本的领导力》一书中，他提到了四种不同的领导风格以及它们对团队产生“共鸣”的不同影响。
这四种领导风格分别为远见型、教练型、合作型和民主型。
——远见型领导风格。远见型领导整合出一个共同的愿景，并且清楚地指示方向，帮助团队成员向着共同的希望或梦想前进。他让队员们自由发挥，去创新、去尝试，并且可以去冒适当的风险。
为了有效地运用这种领导方式，领导者需要具备良好的理解他人情感的能力。他必须能读懂员工的心思，能了解员工的感受和判断员工是否对他所描绘的前景产生共鸣。如果你不能理解他们的想法、希望和梦想，就不可能激励他们。
——教练型领导风格。教练型领导会脱开团队的约束，和员工分别交谈。领导和员工谈的不是工作，而是谈个人情况。比如：你是怎样一名员工？我想了解你，你想得到什么？你的生活是怎样的？你对自己的职业生涯有什么期望？我能做些什么来帮你得到你想要的东西，或者帮你达到目标？这种开放式的谈话使得领导和员工之间能相互沟通，领导根据员工的要求，量身打造和分派工作任务，或者为员工制订弹性的工作目标，给员工提供机会让他们朝着自己的目标努力。这样的领导方式会使员工拥有极大的忠诚度和对领导和团队极强的责任感。
——合作型领导风格。合作型领导能够在团队中通过与员工之间的交流营造出和谐的氛围。合作型领导创造机会让员工们分享时光、相互了解，并且团结在一起。他们对人和人的情感的关注程度超过对工作和目标的关注，并且会毫不吝惜地赞美别人。
合作型团队重视感情投资，以使团队在有压力的情况下，也可以很融洽地进行合作。当领导真正需要帮助的时候，员工们也非常愿意提供帮助。这种方式的缺点是太过注重表扬，让每个员工都感觉良好，团队中的冲突和矛盾于是被掩盖起来，绩效不佳的员工被团队所容忍。所以这种方式应该和其他的领导方式相互补充，并且应谨慎使用。
——民主型领导风格。民主型领导是共识的缔造者，他善于倾听别人的意见，在决策时把别人的观点考虑在内。善于倾听的领导会调动团队成员参与讨论的积极性，并且让他们觉得自己很重要。
这种方式不适用于危机的情况，或者在需要专家意见时也不能采用这种方式。但是当前进的道路不甚明了时，领导者可以坦率地说：“你们比我知道的要多，你们认为我应该怎么做呢？”
优秀的领导应该掌握其中一种或一种以上的领导方式并能熟练运用，而且能够根据团队情况选择恰当的领导风格。不同的人有不同的领导风格，掌握以上全部领导技能的领导者会获得最大的成功。
做一个善于沟通的领导者
对上司而言，与员工进行沟通是至关重要的。
上司要做出决策，就必须从下属那里得到相关的信息，而只有通过与下属之间的沟通才能获得信息。
与此同时，决策要得到实施，也要与员工进行沟通。再好的想法，再有远见的决议，再完善的计划，离开了与员工的沟通，都是无法实现的空中楼阁。
可见，沟通的目的在于传递信息。如果信息没有传达到每一位员工那里，或者某些员工没有正确地理解管理者的意图，沟通就出现了障碍。