经营管理是指在企业内，为使生产、经营、财务等各种业务，能按经营目的顺利地执行、有效地调整而进行的系列管理、运营之活动。对企业整个生产经营活动进行决策，计划、组织、控制、协调，并对企业成员进行激励，以实现其任务和目标的一系列工作的总称。经营管理是企业发展的根本，在中国，为什么很多管理者感叹“创业易，守业难”？就是缺乏经营管理的知识，不懂得企业经营管理。
格瑞斯特定律：成功=一流的策略+一流的执行
格瑞斯特定律是指，杰出的策略必须加上杰出的执行才能奏效。这是美国杰出的企业家H.格瑞斯特经过多次成与败的实践之后总结出来的定律。通俗点讲，就是：好事干实更好，实事办好愈实。
从前，蚂蚁们在蚂蚁岛上幸福地生活着。有一个夏天，懒惰的蝗虫们闯进了蚂蚁岛，不仅抢走了蚂蚁们辛勤采集的食物，还要求蚂蚁们臣服于它们，为它们准备过冬的食物。蝗虫们身体强悍，而蚂蚁们体形弱小，所以，为了保全蚂蚁家族，蚂蚁们不得不答应蝗虫们，为它们准备好食物，等夏天结束的时候来取走。结果，夏天都快结束了，蚂蚁们还没能准备好食物，大家惆怅不已，这可怎么办呢？这时候，一只小蚂蚁竟然异想天开，说我们大家一起用树叶做一只大鸟吧，等蝗虫来了，就用这只大鸟来把它们吓走。大家都觉得这是个好办法，与其等死，不如试一试。大鸟做好的时候，蝗虫们正好飞来，当它们看到大鸟，立刻被吓坏了，不敢再降落在蚂蚁岛上。不巧的是，其中一只小蚂蚁走路不小心，扯到了牵着大鸟的绳子，绳子抖动起来，大鸟身上的树叶顿时随着绳子的抖动一片片飘落。蝗虫们这才明白，自己差点上了蚂蚁的当，于是扑向了一只只因为恐惧而颤抖的蚂蚁……杰出的策略，必须有杰出的执行，才能真正奏效。在上面这个故事里，大鸟的计划绝对可行，只要认真执行，就能够实现预想的效果，就因为在执行的过程中出现了一点小小的偏差，蚂蚁们所有的努力就都白费了，也就是说，再好的决策，如果实施者的执行力不强，那么也无法真正成功。
企业的成功是建立在“正确的决策”和“正确地执行”的基础上的。一个好的决策必须经过认真的执行才能达到预期效果，那么管理者怎样才能确保企业执行得准确有效呢？
第一，认真遵循决策，坚持自己的选择，不轻易因为外部诱惑而改变自己的方向。
第二，保证足够的资源支持，尤其是关键点的决策活动，更要分派100%的人力、物力和财力支持。
第三，在执行过程中保持畅通及时的互动，保持信息畅通。
延伸阅读 20世纪90年代以来，西方经济陷入衰退，对航空业产生了极为不利的影响。
美国航空业当时的赤字总额累计达到80亿美元，美国3家航空公司——西方航空公司、大陆航空公司和中途航空公司——破产。随着燃料价格步步攀升、乘客数量起伏不定、利润紧缩、竞争者增多，各大航空公司营业额止步不前。
然而，就在航空业一片萧条的大局势下，一家规模很小的航空公司却异军突起，一枝独秀，它就是美国西南航空公司。1992年，西南航空公司以难以置信的速度异军突起，在航空业萎靡不振，大幅下滑的局势下，营业额猛涨25%，创造了航空史上史无前例的佳绩，那么，究竟是什么促成了西南航空公司的成功？
原来，西南航空公司从创业伊始，就制定了明确的定位策略。西南航空公司的总裁凯勒尔曾经自豪地说：“我们之所以成功，首先因为我们选择了独特而又恰当的市场定位，那就是只提供短航程、高频率、低价格、点对点的直航服务。”西南航空公司的主要业务就是在美国的中等城市的次要机场之间提供短程、廉价的点对点空运服务，既不涉及大机场，又不飞远程航线。而它的客户群体则包括了商业旅客、家庭与学生。因为西南航空公司班次密集、价格低廉，所以吸引了大批乘客。那些原本打算坐巴士或开车的顾客，因为西南航空公司所提供的航空服务更方便、更迅捷，而渐渐改乘西南航空公司的飞机，因此西南航空逐渐有了自己的较为固定的客户群。
在发展过程中，西南航空公司放弃了很多具有诱惑力的航线，以确保定位策略的顺利执行，很多城市向西南航空公司发出条件优厚的邀请，要求它们开通高利润的欧洲航线和国内长途航线，然而在这些诱惑面前，西南航空仍然坚定不移地坚守低价格的短途航线，避免与其他航空公司在长途航线上形成竞争关系。正因为西南航空公司认真执行了自己的定位策略，才让它在萧条的大局势下取得了骄人的业绩。
总裁凯勒尔还说过：“我们常常受到引诱，很多人都想让我们改变自己的执行方式。我时常听到‘你们为什么不飞往伦敦，那儿生意多得很’的提议，这些提议都不符合我们的决策定位，所以这些建议我们都没有予以采纳。”凯勒尔还把四处出击到处铺摊子的做法称为“游击战”，认为它只是分散自己的资源，根本无法取得战略性的胜利。他主张集中力量，稳扎稳打，看准一个市场后就全力投入进去，直至在该市场占据主导地位。
一流的策略，只有加上一流的执行，才能获得真正的成功。西南航空用事实证明格瑞斯特定律对于企业的发展而言，的确行之有效。
博弈论：利用对方的策略变换自己的对抗策略
博弈论指的是，双方在平等的对局中，各自利用对方的策略变换自己的对抗策略，达到取胜的目的。1928年，冯·诺依曼证明了博弈论的基本原理，这代表了博弈论的正式诞生。1944年，冯·诺依曼和摩根斯坦将二人博弈推广到n人博弈结构，并将其应用于经济领域，使博弈论走出了关键性的一步。1950～1951年，约翰·福布斯·纳什利用不动点定理证明了均衡点的存在，为博弈论的一般化奠定了基础。直到今天，博弈论已发展成一门较完善的学科，广泛应用于经济、军事和社会生活等各个领域。
1950年，梅里尔·弗勒德（Merrill Flood）和梅尔文·德雷希尔（Melvin Dresher）拟定出了相关困境的博弈理论，后来由艾伯特·塔克（Albert Tucker）以囚徒方式阐述了这个博弈理论，并命名为“囚徒困境”。囚徒困境指的是：
警方逮捕了甲、乙两名嫌疑犯，但没有足够证据指控二人有罪。于是警方分开囚禁两名嫌疑犯，并分别审讯二人，向双方提供以下相同的选择：
若一人认罪并作证检控对方（我们姑且称之为“背叛”对方），而对方保持沉默，此人将即时获释，而沉默者则将被判处10年监禁。
若二人都保持沉默（我们姑且称之为“合作”），则二人同样被判处1年的监禁。
若二人都互相检举（我们姑且还称之为“背叛”），则二人同样被判处8年的监禁。
那么两名囚徒到底应该选择哪一种策略，才能将自己的刑期缩至最短？而两名囚徒又由于被分别监禁了起来，所以谁也不可能了解对方到底会选择哪一种策略，而且，即使他们在被审讯的过程中偶然相遇，能够交谈，并且确知了对方的选择，还是不可能完全地相互信任，不确知对方在下一次的审讯中会不会改变。而就个人而言，理性选择背叛对方所得的刑期，总比沉默要来得低。所以，囚徒困境中的两名囚徒最终只可能做出一种选择，那就是背叛。
因为若对方沉默，那么背叛就会让我获释，所以我一定要选择背叛。
而如果对方背叛我，我也要背叛对方，这样才可能获得较低的刑期，所以我还是一定要选择背叛。
正是在这样的思考后，两个人会做出同样的选择，那就是背叛。背叛貌似唯一的安全出路，貌似也会让博弈双方都达到均衡，那就是都服刑8年，然而这样的均衡，却是一种你我都失败的均衡，这就是囚徒困境，是一场只可能以失败结局的博弈，所以，只有利用对方的策略，变换自己的对抗策略，才可能获得博弈的成功。
在经济领域，企业应该如何应对竞争对手的挑战，才能在双方甚至多方博弈中获得胜利呢？最关键的一点，就是利用对方的策略变换自己的对抗策略。
首先，在竞争中抢占先机。
一般而言，主动出击的一方往往能够占据主动权。如果采取守势，往往会陷入被动。因此，在竞争中管理者要学会先发制人。
其二，研究对方的策略，并制定自己的对抗策略。
想要打败对方，必须清楚对方的意图和策略，从中找到对方的软肋，相应地制定自己的对抗策略。
第三，时刻关注对方策略，并不断改变自身策略。
在博弈的对抗过程中，策略应是不断变化的，企业必须对竞争保持高度的敏感，一旦对方改变了策略，管理者就要及时做出回应。
最后，根据实际情况，追求自身利益最大化。
在对抗中，企业要追求自身利益最大化，但要学会从双赢的角度去博弈，千万不要不顾实际情况盲目抉择，以免两败俱伤。
延伸阅读 在中国历史上，最有名的博弈案例就是田忌赛马。
齐国大将田忌很喜欢赛马，他曾经与齐威王约定，定期举行赛马比赛。他们还把各自的马分成了上、中、下三等，制定了比赛规则，每次赛马，都是上马对上马、中马对中马、下马对下马。结果，由于齐威王每个等级的马都比田忌的马更为强健一些，所以田忌几乎每次都失败。
有一次，田忌又失败了，正在他无比沮丧之际，好友孙膑走了过来，拍着他的肩膀说：“其实，威王的马并不比你的马快很多。”田忌以为孙膑挖苦自己，皱着眉头瞪了他一眼，孙膑笑着说：“你听我的，同他再赛一次，我能让你赢！”田忌摇头质疑，“我没有更好的马了！”孙膑笑着说：“不用换马照样赢。”田忌叹了口气说：
“那还不得照样输！”孙膑胸有成竹地说：“你就按照我的安排去比赛好了。”田忌将信将疑地看了孙膑好一会儿，最后终于鼓足勇气再次向齐威王提出再赛一次。
这一次，孙膑让田忌先以下等马对齐威王的上等马，第一局当然是田忌输了。
齐威王看到孙膑指挥田忌用下等马对自己的上等马，忍不住哈哈大笑，说想不到孙膑竟然出如此拙劣的对策。第二场比赛，孙膑让田忌用上等马对齐威王的中等马，这一局，田忌胜出。齐威王大惊。第三局比赛，孙膑让田忌用中等马对齐威王的下等马，结果又胜了一局。这是田忌第一次以三局两胜赢了齐威王。还是同样的马匹，只是调换了一下比赛的出场顺序，就得到了转败为胜的结果。
在这场博弈里，田忌胜出，是因为孙膑根据对方的对抗策略制定了新的作战 策略；齐威王所以输了，是因为他没有根据对方的策略来变化自己的对抗策略，所以，他的每个等级的马，虽然都比田忌的马好，但他还是输了。
柯美雅定律：世上没有十全十美的事物
柯美雅定律指的是，世上没有十全十美的东西，任何东西都有改革的余地。
这个定律是由美国社会心理学家M.R.柯美雅提出的，所以被人们称为柯美雅定律。通俗地讲，柯美雅定律说的就是：人无完人，金无足赤。也就是说，对于管理者来说，任何企业都有改进的余地，都可以更好！套句广告词，那就是：没有最好，只有更好！
所有企业，都不是十全十美的，在管理层面上，都有可以改善的地方。在日常管理中，管理者可以从以下几个方面着手改善企业管理：
第一，选择最优秀的人才。
作为一个好的管理者，应该注重人才培训。仅仅能够选对人才是不够的，还必须对人才进行培训，把有才之人的潜能挖掘出来，真正实现人尽其才。
第二，帮助员工扬长避短。
优秀的管理者是要帮助下属成长的。管理者不仅要告诉员工或指导员工如何去发现和弥补自己的弱点，更要帮助员工认识到自己的长处和短处，进而帮助他扬长避短。每个员工能力的提升，必然会带动整体团队的战斗力的提升。
第三，管理者要打破常规，不拘一格使用人才。
优秀的管理者在用人时，要打破常规，敢冒风险，拿出应有的勇气，认真分析，大胆改革用人制度，实事求是，不拘泥于教条。用变革的眼光去把握一切，把握人才，才会成功。
延伸阅读 在某跨国日化公司里，曾出现了这样一个问题，那就是在肥皂的全自动生产线上，常常出现空包装盒，也就是常常有包装盒漏装了肥皂，却跟随全自动生产线进入了包装环节，进入了市场流通。于是客户们开始投诉，说这家日化公司出现了严重的空盒问题。
该公司的总裁非常重视这个问题，专门组成专家组，针对这个问题展开了技术攻关，专家组里都是高级技术人才，不是博士就是硕士。他们采用了世界上最高端的技术，比如红外探测、激光照射，等等，花费了大量的资金，终于在半年后研制出肥皂盒空盒检测系统。这个肥皂盒空盒检测系统是一个非常高级的探测系统，当探测到空的肥皂盒后，就会立即启动机械手，将空盒挑出去。这个探测系统非常有效，在正式投入运转之后，肥皂盒的空盒率就有效降低到了5%以内，空盒问题基本就此解决。
其实，空盒问题并不是只出现在跨国日化公司，中国的某个乡镇肥皂企业也遇到了这样的问题。那么，中国的这家乡镇企业又是怎样解决的呢？
这家企业的小老板在遭遇空盒问题后，要求初中毕业的流水线工头想办法解决这个问题。这个工头想了大半天，最后搬来了一台电扇放在了生产线的末端，然后打开电扇对着传送带猛吹，结果，那些没有装填肥皂的肥皂盒由于重量轻，都被风吹跑了。就这样，这家企业仅靠一台电扇，就解决了空盒问题。
所以，世界上并没有什么十全十美的东西，也许看起来最高端最精妙的方案，背后却有更简单更省力的策略。
巴纳姆效应：自我反省，自我突破
巴纳姆效应是由心理学家伯特伦·福勒在1948年提出的，它指的是，每个人都会很容易相信一个笼统的、一般性的人格描述特别适合他，虽然可能在很大程度上过于空洞，他却依然很容易相信，这种描述反映了自己的人格面貌。所以，管理者要避免巴纳姆效应，客观真实地认识自己。
爱因斯坦小时候是个十分贪玩的孩子，根本不喜欢学习，他的母亲为此忧心忡忡，虽然母亲再三告诫爱因斯坦要认真学习，可他根本就听不进去，今天去钓鱼，明天去玩耍，根本就不愿意去学校读书。直到16 岁那年秋天，一天上午，爱因斯坦的父亲给他讲了一个故事，爱因斯坦才真正有了改变。
那一天，父亲拦住正要去钓鱼的爱因斯坦，对他说：“昨天我和咱们的邻居杰克大叔去清扫工厂里的一个大烟囱，那烟囱非常高，我们只有踩着里面的钢筋踏梯才能爬上去清扫。杰克大叔在前面，我在后面。我们抓着扶手一阶一阶清扫烟囱。清扫完毕时，杰克大叔依旧走在前面，我还是跟在后面。钻出烟囱后，我却发现了一件有趣的事情：杰克大叔的后背、脸上全被烟囱里的烟灰蹭黑了。”