1867年的明治维新，日本很不情愿地打开了门户，其目的是为了避免像印度和中国那样，被西方殖民者变为半封建半殖民地的命运。他们继承以柔克刚的传统，用社会创新而不是与西方搞技术竞争来抗击西洋人。在这些社会创新中，建立学校和大学，设立公共服务设施，组建银行等，远比技术上的努力，如建设铁路和通信系统要难得多，事实上对日本的贡献也要大得多。来往于伦敦与利物浦的火车头与行驶在东京与大阪间的并没有什么太大区别，但社会机构就复杂得多，它们必须既是日本的，又是“现代化”的。它们既能够由日本人自己掌握，还得顺应“西方化”和高技术的经济。100多年前，日本将他们的资源集中在了社会创新而不是技术上。而在技术领域采取模仿，引进，修改的方式，结果获得巨大成功，使得日本这个在基础科学领域相对薄弱的国家成为一个经济巨人。值得注意的是，这里的模仿也不是完全重复别人的经验。日本人在模仿中赋予了技术或产品新的价值，从而超越原有技术、产品，从而开拓出一个那些真正的创新所没有带来的巨大市场潜力，使日本企业获益颇丰。
因此，与其说“创新”是一个技术性词汇，不如说是个社会学经济学的术语。即“创新是在改变资源的产出水平”，“改变了消费者对其所获资源的价值与满足程度”。
创新并不是一种神秘的事情。尽管1880年以前发明家被塑造成半荒唐的、躲在阁楼独自探索的呆子，发明本身也被说成是一种“天才的火花”，但是到1914年第一次世界大战爆发，“发明”成了“研究”和一种系统的、有目的的活动，并可以根据预期的目标及可能达到的结果进行计划与组织。创新也同样是系统性的活动，创业家也可以学习并实践创业精神。
我们的企业家，如果真正希望获得最大的利润，就必须进行创新，去创造新的市场。但是，决不要坐等“灵感”的降临，寻求忽然的灵机一动。必须也能够通过实际的工作来获得非凡的成就。“靠一个念头就匆忙起家，想一举成名，是注定要失败的”，“一项看起来了不起的创新，很可能中看不中用；相反一项看起来并不起眼的创新，如麦当劳餐馆，就可能成为巨大的、并带来高额利润的事业。”
“成功的创业者，不论他个人动机如何——是为了金钱、还是追求名誉与社会地位，都要创造价值并有所贡献，然而成功的创业家一般都瞄准较高的目标。他们不以改进现状或修正已有事物感到满足，而是努力创造新的、不同的价值与满足，把物质转变为资源，或结合已有的资源创立新的和富有生产力的结构。”
只要企业家能够创造出新的、前所未有的价值，他就能够赢得市场，拥有市场，成为获得高额利润的企业。
那么创新的来源在哪里呢？其实这些来源就在你我身边，那就是变化。系统的创新在于有目的的和有组织地探索这些变化，并系统地分析哪些是可能提供经济或社会创新的变化。变化总是不断地出现。“没有不变的事物，只有变化本身不变”，变化的出现为我们的创新提供了广阔的空间。绝大多数成功的创新就是在利用这些天天发生的变化；反过来，有的创新本身就构成重大变化，从而又孕育出一批相应的创新。实际中的创新，并没有什么特别惊奇的地方，它们只不过利用了变化，这就告诉我们的企业家：创新的学问是一门诊断性的学问，即系统地研究可能提供创新机会的所有变化着的领域。
这里我们提供七个创新的来源：
来自企业内部的有：
1.意想不到的事情（包括意想不到的成功、失败或外部变化）。
2.不协调的现象（包括客观与主观的不协调）。
3.过程需要创新。
来自企业外部的有：
1.尚未意识到的产业与市场结构的变化。
2.人口变化。
3.观念变化。
4.科学与非科学领域的新知识。
这里必须指出新知识，特别是科学上的新知识，并不是成功创新的最可靠、最可预期的来源。事实上，新的科学知识属于最不可靠、最不可预知的一种来源，而认真分析造成意想不到的成功与失败的征候，风险性与不确定性最小，不论成功与否，由此产生的创新所需的前置时间也最短。
（第三节）内部反思：从瓶颈中找机会
一意想不到的事
（一）意想不到的成功是创新最为理想的机会
它风险最小，而又最省心。但是，人们却往往忽视这种成功的机会，更糟的是，管理部门也持抵制的态度。
10多年前，美国纽约最大的百货商店——梅西的总裁就非常苦恼：“我们不知道该如何抑制家用电器的销售额的增长。”不要以为家用电器让他们赔了本，相反其利润比时装还要大。之所以梅西的总裁会有这样的苦恼，是因为长期以来，梅西的时装销售额占售货额的70%，但是家用电器的销售额飞快地上升，不久便达到了35%，对梅西来说，这种状况是很不正常的。他们为了保持原有的经营风格，做了各种尝试，想把时装的销售额增长上去，以恢复正常的比例，但却没有收到任何效果。他们只能很不情愿地看着家用电器的销售额压到“它们应占的位置上去”。
20多年后，梅西的地位日益不稳，许多人认为这是由于旧城市的衰微及该店的规模过于庞大等等。实际上，自从1970年这家商店采用了新的管理模式，承认了家用电器的贡献与地位，并将销售的重点颠倒过来之后，尽管旧城市仍然在衰微，劳动力成本还是很高，商店的规模照样庞大，梅西还是很快地复兴了。
与梅西相反，纽约的另一家零售商店——布鲁明戴尔却利用了同一个意想不到的跳跃，一下子从无名之辈跃居纽约零售市场的第二位。那之前该店比梅西还偏重于时装的销售。但当20世纪50年代初家电的销售量开始上升之时，布鲁明戴尔却抓住了机会。首先它意识到了正在发生的意想不到的事，并加以仔细地分析。在得出结论后，立即建立了以家用器具部为核心的新的市场定位，适应了那些伴随着家用电器销售量而激增的新型顾客。尽管梅西靠着多年的积累，在纽约仍暂时保持第一，但布鲁明戴尔却被誉为“风头最劲的纽约商店”。不少在30年前就为获取这种头衔而竞争的商店——如被誉为1950年新潮领导者的贝斯特——由于没有注意到这一意想不到的变化，现在已经消失。
这是一个典型的新市场诞生的例子。当年还在时装市场上与梅西竞争的布鲁明戴尔抓住了这一机遇，立即摆脱了与梅西的正面冲突，通过进入并控制一个新的，别人尚未进入，又不断扩大的市场，而赢得了非同寻常的增长记录。可以试想，假若布鲁明戴尔仍然如梅西般固执地去争夺有限的时装市场，其结果又会怎样呢？
其实，这种创新几乎是轻而易举的，因为变化已经发生，机会已经出现，谁先发现，谁就成功。但是现实中，不少管理者正在重蹈梅西的覆辙，自己还浑然不知。事实上，要让管理者去接受意想不到的成功也不是那么容易。这同样需要勇气，甘愿正视现实，以及低头承认“我们过去错了”。
放弃这种摆脱对手、超越竞争的机会，并不是管理者的本意，对于一名管理者，尤其是经验丰富，早年又有相当成就的人，很容易把一些持续了相当长时间的好光景视为“正常”，并以为它们会“永远”持续下去。任何与此“常规”抵触的事物都被当作靠不住的，不合理的，甚至是危险的而受到抵制。这里的问题所在，是在大多数组织中，其高层管理人员往往都是随着组织的功能和领域一同成长的，因此，只有在这个领域，他们才感到得心应手，而别的机会，对他们来说，大都是一种压力与威胁。所以，意想不到的成功可能是枚苦果。试想一家公司苦心经营多年，使一种产品在与对手竞争中不断的修改和完善，终于占有了相当的市场份额，成为公司的“旗舰”，代表着自己的实力及“高档”。然而，同时又在极不情愿地经营那些被认为意义不大的、改头换面的东西，而之所以这样，仅仅是因为公司某相关推销员的主张，或是无法拒绝某位老主顾的要求。然而，没有人真正对之抱以巨大的期望，也没人专心去搞这些销售。这匹“黑马”却在市场上异军突起，抢去了该公司“享有盛誉”的产品的主流地位。确实，没有任何人见到自己花费了毕生精力苦心经营的产品市场被自己不喜欢的产品夺走时，不感到愤怒和沮丧！
意想不到的成功也是一次挑战。管理者的判断力是他们的根基，没有人要求他们永不犯错误，事实上，优秀的管理者的价值就在于他们能够认识到这些错误，并立即承认——尤其是在面临一个潜力巨大、利润丰厚的新市场的时候！
一家瑞士制药公司在当今家畜药品市场上独占鳌头，然而它自己却从未开发过任何家畜药品。这是因为那些开发出这些药品的公司拒绝进入家畜市场。确实，这些抗生素药最初是为了治疗人的疾病而开发的。但兽医们发现这些药物对动物也同样有效。当他们向那些制药商们订购时，这些商人却相当冷漠。因为，他们认为抗生素类药是“高贵药物”，只能用于人而不能“滥用”于动物。此外，他们也不愿为动物使用而改变配方与包装。因此，这家瑞士公司只花了很少一点钱就取得了生产这种兽药的特许权，而没遇到任何麻烦。某些制药商还乐得顺水推舟以摆脱这种“骑虎难下”的成功。结果，由于用于人体的药品受到管理当局的仔细审查和压价，而使得家畜药品成了制药业中最为有利可图的部分。可惜，这些利润几乎全被那家制药厂获得，而原来的制造商只能望“利”兴叹。
与其说这是超越对手，不如说超越自我。人类能够进步就应当不断自我否定，不断超越过去的状态。所以不用说石油用完，人类就要挨冻。目前，尽管石油受到世界各国的争夺，但也一定有更好的能源去等待人类开发。那时发财的，可能就不是那些好逸恶劳的阿拉伯人了。
更常见的是，人们对意想不到的成功有时会愚蠢到视而不见的程度。谁也不去注意它，也没人去开发它，结果让竞争者捷足先登，轻而易举地拿走了本该属于自己的市场。
一家技术领先的医院供应商推出了一系列新型的生物和临床测试仪器，结果大受欢迎。此后，他们意外地收到了工业界和大学实验室的订单。公司开发出的产品引来了预期之外的更多、更好的顾客，本来预示一个新的更加广阔的市场的出现，但是，却没有人去关心和认识这种现象，没有人去了解工业界和大学实验室买这些仪器做什么，更不用说派出推销员拜访了。5年后，另一家公司占据了这个新的市场，由于这个市场交易额相当之大，使得这个后来居上者获得足够的实力，它又反过来，以更低的价格和更好的服务很快就打开了医院市场。
一个企业不能正视这些意想不到的机会，不懂得问问自己：“为什么会这样”，它迟早会被真正懂得创新的人甩在身后，结果是想和对手竞争，却连一点机会都没有。
对意想不到的成功熟视无睹的一个主要原因是，我们的报告系统未必会对这些现象提出报告，更不用说去大肆宣扬以引起管理者的注意了。这些创新需要分析，要深入了解意想不到的成功究竟是什么征兆。阻碍我们深入分析的要害，莫过于我们自己受自己眼光、知识、理解力的局限。前面的一个例子就是这样，那个制药公司拒绝在家畜市场上成功，就是因为他们未能觉察到全世界家畜饲养的规模有多大，有多重要，也未能洞悉第二次世界大战后人们对动物蛋白的需求会激增，以及饲养家畜的农民在知识、经验和管理能力方面的大幅度改变。
布鲁明戴尔的成功，是意识到为数众多的消费者行为，期望和价值观发生改变；为医院设计的仪器却在大学和工业的实验室获得了意想不到的成功，主要是由于科学仪器的各类使用者之间的界限已经消失，尽管这种以不同的最终用途、型号和要求来划分为不同市场的状况已持续了近一个世纪。这不仅表明原有的生产线具有不曾想到的用途，而且标志着一个公司独享医院市场这个领地的时代已告结束。但是，谁意识到了这点呢？面对未来，成功与失败截然分开！
意想不到的成功不仅仅是一个创新的机会，它本身也要求创新。它迫使我们自问，对于一个已界定了自己的经营方式的组织来说，目前需要做哪些根本而又适当的改变？在技术上有哪些？在市场方面有哪些？如果能正视这些问题，那么意想不到的成功将为你展现出收益最大和风险最小的创新机会。
我们再讲一些成功地利用意想不到的成功的例子。尼龙做为一种划时代的纤维制品，改变了世界上许多物品的材料结构，它也使其发明者：美国杜邦公司一举成为该市场的垄断者，成为全世界最大的化学公司。但杜邦在130年的时间里一直将自己定向为军火和炸药的制造者。直到20世纪20年代中期，它首次将触角伸向了其他领域，其中包括德国人在第一次世界大战中首创的高分子化学领域。可是搞了几年却毫无成果。1928年的一个周末，一位助手在离开实验室时忘了关掉燃烧器。星期一早晨，主管化学的华莱士·卡洛斯发现壶里的东西已经凝结成纤维了。10年后，杜邦终于找到了尼龙的制作方法。这个故事的要点是，同样的事情早些时曾在德国的一家化学公司的实验室里多次发生，并且也有着同样的结果。他们当然也得到一种聚合纤维——他们本来可以得到它，并有可能在杜邦获得尼龙前10年就独占世界化学工业的先导地位。但由于这种意外的纤维并非是他们事先计划的，所以他们将这种纤维抛掉，重新再来。
同样，IBM公司曾为银行设计的第一台银行记账用的机电式计算机，由于30年代的大萧条，银行无力购买新设备而面临严重危机，但是M的创始人托马斯·沃森却在公共图书馆上找到了出路。原因只是在一次晚宴上，一位女士询问为什么他们不把机器演示给图书馆馆长看。而沃森第二天就带着机器去了，两小时后他就获得了足够的订货款。
谁曾想过这些似乎毫不相干的事情其实就预示着一个新的、利润丰厚的市场呢？对于在竞争中焦头烂额的企业来说，最好的出路并不在于坚持下去，而在于找到一条新路，绕到别人的背后去。期望在新市场上获利的管理者必须这样思考意想不到的成功：（1）如果我们去开发它，则意味着什么？（2）它会把我们引向何方？（3）我们怎样才能把它变成机会？（4）我们如何入手？这就是说，管理部门要安排专门的时间来讨论意想不到的成功；应有专人负责分析意想不到的成功，并思考如何开发它。搜寻机会必须是有组织的，这需要整个企业从上到下的全面配合。这部分内容，将在以后的章节中详细讲述。