脆弱的合金只能做出脆弱的工具。以前我们有一段时间把组织看成机器，因此很容易为了应变而更换工具，但以后我们再也不能采取这种方式了。单靠策略并不能创造卓越。单靠文化也不行，就像健全的身体需要健全的心智一样，只有当策略与文化相配合的时候，才能替组织带来卓越。
（第二节）领导的艺术：节六种基本技能
把高明的策略与强有力的文化结合成理想的合金，是一件极吃力的事。经营者在开始着手时，要先仔细分析两个重要的群体：顾客与员工。策略性思考的目的是吸引和抓住顾客；文化培养的目的是吸收、培植、激励、以及结合适当的员工。当组织采取吸收和抓住顾客的策略，要求员工按非习惯的方式采取行动和思考时，员工可能会反应不佳，甚至痛恨不已。在另一方面，不管一个组织的文化多能激励和培植员工，但如果顾客并不觉得其产品或服务比别人好，这种文化就等于浪费。顾客与员工有密不可分的关系，受过新时代技能训练的经营者，不能不予以密切注。
那么，这种合金由谁为谁创造呢？答案只有一个：经营者。只有经营者才知道整个企业的目标是什么，也只有他知道什么样的文化最适合于这样的目标。但是现实中也并不是每一位经营者都有这样的能力。这里，对经营者而言，有六种基本技能。它们既是技巧，也是艺术，是种思考，也是一种办法。我们可以把它们归结于领导艺术中，通过领导来实现一种适应于策略的文化。企业需要超越。它必须不断创新，不断发现，不断果敢出击，抢占一片市场，开拓一片荒原。要实现这样的境界，光靠机械的规章制度不行，靠自上而下的命令不行，一个企业必须在拥有一个自发地、蓬勃向上的生命力时才能不断地主动进取，而不是受迫于压力。所以，我们呼唤企业文化，它其实是一种精神，支撑着有远大目光的人，为明天，为事业而奋斗。成功的企业家必须赋予企业以有效的文化，因此他必须善于领导，他必须用一种方法将自己的追求卓越的精神扩展到整个企业中。
一、创造性洞察力——提出正确的问题
有一块大冰块放在你的面前，请你给它一个定义，是简单，纯净，清爽或者冰冷？现在请从不同的观点来考虑。如果你正在死谷踽踽而行，这冰块能替你解渴；一位医生能用来降低发高烧妇人的体温，把她从死神手里夺回来；一位疯子能用它砸碎无辜者的头盖骨；一位工程师能把它煮开，替涡轮输入蒸汽；一位企业家可能把它当作一种主要的佐料加入，而成为款待客人的一道新菜；一位爱斯基摩人不会为它付出一分钱；但一位口渴欲死的采矿者，却可能捧着一把金子来跟你交换。
如果你从创造性的角度来思考，你将很快就看到一块冰具有各种可能性。当你从不同的观点来探索各种可能性，因而充分了解某一现象之后，你就会拥有创造性洞察力。有点矛盾的是，当你从最初的简单化变成更意识到其中的复杂性时，你不会越加困惑——你开始更能充分认识到一个对象，一个情况，或一项企图的本质。简言之，洞察力能穿透困惑的表象而直抵核心，协助你解决问题。
洞察力是两大基本技能的第一个，能协助你辨认并善加利用策略性机会。新时代主管把“洞察力”与第二个基本技能“敏感力”——了解人们的期望与需求，并据此行动——结合成“策略与文化合金”，循此而创造卓越。这两项技能协助你成功地管理企业卓越的两个基本要素。
一个人需要心智集中才能培养出洞察力；心智集中不但能从事创造性思考，而且能从各种角度来思考。正如一位摄影家在决定何种姿态能产生最好的摄影效果之前，必须先做一些试照，一位经营者也必须先从各种观点“试照”一个问题，然后才能知道何种解决方式能产生最好的效果。借着这种做法，经营者常能发现别人未看到的东西。并以别人从未想到的方式来解决问题。
洞察力要靠本身的经验。可是，没有一个人的寿命能长到历经世上的每一件事，因此我们很容易陷入僵硬的习惯模式，以致于未充分利用我们的经验，并使我们辨认机会、创造优势以及解决问题的能力大减。广泛的观察能扩大我们的经验，帮助我们从各种观点来运用各种不同的方式。
为了获得洞察力，你要学会从广泛的观点来提出一连串的问题。具有洞察力的经营者在解决问题时，会设法提高他们的知觉力，也就是超越以往应付这个世界的方式——习惯的方式，也是使他们感到安心的方式。就跟盲人一样，他们能问明眼人可能从未想过的问题。我们认识的一位经营者，要求属下做一个小实验，他要参加者戴上眼罩，然后设法执行平常的工作。他说：“参加实验的人包括一位亲戚和朋友。这种游戏的效果就像要导盲狗为人带路，才可以避免撞到家具和受伤。”
他声称这种游戏有一个好处，就是使人更能意识到对别人的依赖。“有太多经营者都认为自己是组织内任何变动的中心，却忽视一个事实，就是他们甚至要依赖最基层的员工的意见。盲眼几小时，是一种能使人变得谦逊的经验。”
在一两个小时之内，玩这种游戏的人必须密切注意周围世界的动静。他们听到眼睛睁开时听不到的声音；他们闻到平常闻不到的芬芳。他们忽然感觉出沙发椅的布纹。当他们抚弄家犬或拥抱自己的另一半时，他们可以感觉出以往忽视的气味，皮肤触觉和声音。隔了一会儿，他们发现感官力量增强，可以弥补视力上的损失，自然也就会为了应付障碍而提出正确的问题。
乔伊制造公司（Joymann factaring）这家年营业额有10亿美元的资本财产制造商，能够问出正确的问题，乔伊公司所经营的是石油设备煤矿机械，空气污染控制设备以及空气机械（风扇和压缩机）这类极容易使作风僵硬的业务。可是该公司的董事长赫恩具有深入的洞察力，并不以年复一年都用老方式来思考而感到满足。赫恩自问道：“在检讨公司未来成长以及资本财产业的未来发展时，我们的经营观点是否正确？”他引用前苏联经济学家康得拉夫的“长波”经济理论，并根据该理论改变公司的经营方式。1981年，当赫恩的长波理论预测会出现严重的经济衰退时，他开始削减乔伊公司中不具有竞争力的业务。他把员工裁减一半，销售额从10亿美元降到6.28亿美元。《商业周刊》责怪乔伊公司对经济形势过度反应，但赫恩逐渐证明他们错了。由于具有洞察力，他早在别的公司还未想到之前好几个月，就断然采取行动，大幅削减乔伊的业务。1982年，该公司享有16.6%的净值报酬率，1983年财务报表上也是黑字，而大部分的竞争者却在这段时间亏损累累。1983年，乔伊公司的资产平衡表上还有2亿美元现金，盈亏平衡点下降25%。不久之后，这家既瘦又饿的公司设法并购其他企业，并在1990年打破了营业收入20亿美元大关，赫恩的理论认为直到1989年为止，美国处于50年成长循环期当中的10年转型期，如果这种理论正确，那么在1990年左右恢复成长以前，资本财产制造商还要遭受打击。正由于这种认识，乔伊公司坚守本身熟知的业务，并且只购并类似WKM这类不大的石油设备公司。这种深具洞察力的行为，替乔伊公司创造持续的进步与卓越。
十几年前，当马克森（Mckeson）陷入困境时，卓汉（ThomasDrohan）与哈兰（NeilHarlan）表现出伟大的洞察力。这家美国最大的批发商由于逐渐自行配售其产品，利润大减，并开始停滞。卓汉和哈兰最初认为应该退出批发业。难道最精明的经营者只能减少公司的亏损？卓汉和哈兰沉思这个问题，直到找到了不同的结论：由于配售是我们的生意，或许我们应该做得比别人都好。基于这项洞察力，他们使得整个营运极有效率，以致没有一家制造商自行配销会比委托马克森公司更有效率以及更符合经济原则。卓汉说道：“这项游戏的名字是加值（Addingval—ue）。”可是，卓汉和哈兰并不因此而感到满足，他们现在利用先进的电脑来辅助供应商和顾客，使马克森公司成为每一个人行销活动中不可缺少的部分。这是个全新的配销观念，也得到卓越的成效。
创造性洞察力能使你先知先觉。机会，优势及长处，都是变化多端的，你必须随时洞察一切，策略性思考家必须集中注意三个要素，提供顾客新的服务、寻找新的竞争优势，并善用公司的强项。
洞察力借着概念性的思考，能使你真正了解策略性思考的三大要素。因此，有洞察力的经营者会采用抽象的思考方式，也就是从资料，经验和观察中理出通则。当数字设备公司（Digital）前总裁奥森（KenOisen）发现该公司在一度领先的领域中逐渐丢掉了生意和市场占有率时，他对数字设备公司新开发的个人电脑不能投合人心，提出了探索性的问题。经过思索之后，他得到两项看法：“顾客和潜在的顾客对数字设备公司电脑并未得到应有的了解”；“公司的推销宣传并未把产品讯息传播出去。”数字设备应该改变做生意的方式吗？这个一般性的问题使奥森得到一项结论：必须大幅修改销售人员的薪资办法。因此，他取消计薪制，改采用佣金制。只不过两个月时间，受到激励的销售人员就争取到了无数办公室自动化以及小企业的新客户。
具有洞察力的经营者不终止好奇的探索。富豪汽车公司（Volvo）发现当一个工作小组只装配一部汽车时，其品质要超过传统的装配线方式。温迪公司横扫一向被视为禁区的汉堡市场，是因为它从一开始就承诺只提供一种吸引人的产品；一种风味绝佳的老式汉堡，使顾客不会问道：“牛肉在哪里”。
具有洞察力的经营者会运用想象力并谋求创新，而不会墨守成规。他们鼓励同事和部属提出不同的意见。他们重视创造力，会抽出时间和资源来培育它。乌兹尼克具有洞察力。当苹果电脑的工程师在某项设计上发生困难时，他会亲自指导，告诉他们如何把七个积体电路减到五个。当休普斯公司发现零售商店不愿意继续展示该公司的著名全能工木机时，福克斯亲自为公司掌舵；他采取直接邮购的新行销策略，使该公司大发利市。索尼公司的盛田昭夫因为受不了他儿子家用音响的嘈杂声，因而有了随身听的构想。虽然很少人生来就具有乌兹尼克、福克斯或盛田昭夫这种创造性洞察力，但任何一个经营者只要愿意，就能借沉思瞑想以及理念构架来提出正确的问题，培养创造性洞察力。
二、敏感力——对待别人
杜飞几乎一生都在美国东岸电力公司工作；事实上，他是在发电厂的附近出生和成长，然后跟着孩提时代的伙伴一起进入发电厂工作。当他在新办法下于62岁提早退休时，我们不难理解他为何会在一周之后又请求雇主准他回来上班。他呆在家里既无聊又寂寞；他还不想退休。电力公司拒绝了他的请求，因为雇用年资和福利条件不如杜飞的年轻人，更符合成本效益原则。杜飞百般恳求，并自动减薪；只要公司容许他回来上班，他什么条件都可以答应。但公司还是拒绝了。6个月后，杜飞与世长辞；他太太说他死于心脏病。这个故事听起来也许充满戏剧性，然而对于把政策、规章、要求以及短期利润置于个人需求之前的公司来说，这种不能敏感察觉员工需求的做法，每一日都会发生。这些组织不了解的是，能带来长期利润的是人而不是政策，而且当员工的需求未能得到满足时，他们不可能全力以赴，公司的获利也就每况愈下。
另外，看看坐落于美国波士顿的华伦出版社的情形。79岁的库泰儿在华伦公司的弹性退休办法之下，每周来上班两天。他在这个职位已呆了62年。她82岁的姐姐丘尔吉仍然每周上班5天，照顾邮务部门的业务，她处理这项业务已有40年了。事实上，华伦公司几乎有1/4的职工已在支领社会福利金。总裁老华伦先生在描述该出版社时，指出：“我们为什么要建议别的公司放弃固定年龄退休办法，而改为我们这种弹性的方式？因为我们这种方法能善用年老员工的价值。”事实上，这种方式为该出版公司带来的好处真是太多了，其中包括协助训练年轻员工，维持企业的文化，做“工作道德”的模范，并亲身给所有员工一种讯息，“这家公司确实关心员工。”杜飞的公司与华伦出版社之间的差异是什么？答案是敏感力。如果员工的需求未受注意，他们可能照常工作，但不会把心交给公司。
人人都听过一句老话：“在没有穿别人的鞋走上一里路之前，别对这个人妄下断语。”这句话可以作为“敏感力”这第二项技能的实际定义。日本人称它是“Ha+gei”，是由“胃”和“艺术”拼凑的。敏感力是进入别人内心的一项艺术。“己所不欲，勿施于人”是一个很简单的概念，但很难实践，因为真正的敏感力并非是进入别人的内心，它还包括以实际行动来满足你发现的别人内心的需求与期望。
现在似乎很明显，组织及其经营者如果对各阶层员工缺乏敏感力，就不会有强有力的企业文化；然而敏感力就跟洞察力一样，需要耗费许多时间与精神。只是倾听警卫坦诚吐露酗酒问题，或是倾听秘书必须兼顾小孩与工作尚还不够，具有敏感力的经营者不仅考虑这种问题，而且会采取行动。倾听和表示同情或许不难，难的是培养一种环境，能持续满足员工的许多独特需求和期望。
每个人都希望所选择的工作组织，能满足自己的需求和期望。否则他们就会混日子或辞职不干。这两种情形都会打击士气，使生产力每况愈下。人事流动率偏高以及生产力不振，都是组织与经营者缺乏敏感力的迹象。
INTEL这家高度成功的硅晶片制造公司总裁葛洛夫在《高产出管理》一书中，以三个简单的观念来描述他的管理哲学；这三个观念是：“产出导向，管理杠杆，以及个人最高绩效。在描述产出导向时，葛洛夫把组织比喻成生产装配线上的一部机器。组织就像这机器一样，必须发挥最大的产出。所谓管理杠杆，他提的是管理人员必须以分层负责的方式来提高整个团队的产出，也就是提高生产力。最后，个人最高绩效则来自强有力的激励。葛洛夫坚持认为一个相互竞争的环境中，人们会士气高昂。可是，葛洛夫这本书出版后不久，英特尔公司却有大批员工跳槽。英特尔开始失去它得到目前地位的资源——人才。从此，英特尔不得不面临其历史上的第一个危机。”