诺史卓姆和考纳特公司如何利用这些要素来塑造其文化？让我们先看看对共同目标的承诺。诺史卓姆的员工全心致力于提供顾客优良的服务，并达到高绩效标准，因此新进员工如果不符合这种作风，就显得很突出。诺史卓姆的员工会在“个人推销的主动性”这种大事上保护他们的标准，甚至在衣着、打扮、态度以及听话专心与否这种小事上保护他们的标准。在考纳特公司，对共同目标的承诺所显示出来的是员工紧赶工作进度，达成如期完工的承诺，并愿意为解决顾客的问题而忍受一切痛苦。为了让顾客满意，设计人员会毫无怨言地一再修改设计图；当某人犯错时，公司会接受责骂并担负损失。员工的犯错被视为学习的机会，而不会借机施予惩罚。
能力呢？诺史卓姆能成功打入加州市场，足以证明它能产生卓越的绩效。当顾客走入一家诺史卓姆的店时，会受到店员亲切的接待。同样地，考纳特的员工也极善于解决客户的问题，并且力求符合客户的需要。员工很尊重客户，正如公司很尊重他们一样。考纳特的能力根本在于它能看到、分析和解决问题。员工跟客户见面时，会仔细倾听顾客的需要，就连最细小的事也不放过。考纳特的员工都受过一种训练，就是事先就想到会发生何种问题，并拟出具有创造性的解决方式。如同诺史卓姆一样，考纳特对员工个人问题的关切程度，并不逊于对大客户的关切程度。
这两家公司是否能培植和留住适当的人才，来持续维持承诺和能力？诺史卓姆利用周密的甄选和面谈过程来剔除不适当的人选，但它如果犯了错，也会立即承认并采取补救措施。缺乏决断的人事行动，不但对文化或对其他员工没有好处，也不符合不适用员工的需要。考纳特还采用一种广泛的面谈过程，让应征者听听公司员工叙说他们的工作经验。经过了许多回的面谈之后，应征者完全清楚自己是否适合这个公司的模式。在面谈中，应征者是否适合这家公司的文化，通常都可以明显看出来，但即使应征者欺骗自己（也因此欺骗考纳特公司），他也很难持久。总裁南恩—考纳特很肯定地说：“应征者可能适合，也可能不适合，我们只要一星期的时间，就知道是否找错了人。”
假设一家公司只是在某一时间疏忽了承诺、能力和文化的一贯性，则又会如何？德州仪器公司因为开发出新科技，把成本降到最低，以及生产数百万台计算机而著称于世。在70年代末和80年代初期，德州仪器公司试图把它获胜的公式应用到电子表和家用电脑上，但并未成功。原因何在？它难道不是美国经营最佳的公司之一吗？早期，德州仪器公司结合每一位员工，全力开发新科技，设法对广大消费者提供低价的新科技产品。它的两大能力是科技创新与降低成本。由于在计算机上获得难以置信的成功，德州仪器公司认为也能把它的企业文化带到别的领域上。但是，如果你一直是跳远选手，你就很难一夜之间变成撑杆跳选手。德州仪器公司在电子表和家用电脑市场缺乏行销经验，它的管理阶层并未充分评估本身的文化能力，就贸然踏上后来发现似乎并不妥当的道路。
那么，策略与文化之间的关系又是什么呢？策略与文化都对一个组织的成功有帮助。在以往，我们曾看到高明的策略替企业带来了极大的成功，我们也见到强有力的文化能安然渡过市场上的大风浪。在少数例外情况中，强有力的文化克服了笨拙的策略，或是精明的策略弥补了虚弱无力的文化，但并未把这些例外算入日渐复杂的企业世界。若想长期成功，并保持企业能不断自我超越，就必须把优异的策略和强有力的文化结合在一起。
一加一并非永远等于二。有时候把两种不同的成分凝为一体，总体会大于个体之和。看看你周围的一加一等于三的合成物。如果建筑商不利用钢与玻璃合成物，会有高楼大厦吗？如果没有砖块，马口铁，安全玻璃，以及水泥的合成物，你会有房屋、汽车，以及街道吗？类似地，如果你把策略性思考与文化培养划分开来，或是不把这两者与企业管理做适当的结合，你就会削弱卓越之基础与结构。产品与服务的品质会下降，员工士气会不振，销售与利润会坠落，整个企业也会退缩到“石器时代的企业”。策略与文化如果不凝为一体，经营者就不能为其组织创造新时代的卓越。
为了让你体会策略与文化凝为一体的力量，让我们看看阿塔瑞公司（Atari）的创办者布许纳尔的例子。1969年，布许纳尔开始研究电动玩具，并从此孕育出一个新兴的行业。他的第一个产品“电脑太空”电动玩具虽然因过于复杂，一般消费者无法得心应手而失败，但布许纳尔并未因此而放弃他的研究。在“科技创新与革命”这项策略引导下，阿塔瑞公司得到两项令人眼红的成功——“拱廊游戏”以及称作pong的乒乓球游戏。1975年，该公司销售额达到了3900万美元。净收益350万美元，布许纳尔只花了短短3年时间，就在阿塔瑞公司培养出献身于“创新与游乐”的强有力的企业文化。具有创造力且喜爱游乐的工程师设定工作步调，管理阶层允许员工在任何时间穿丁恤上班（只要不断有创意和创新就可以）。各阶层员工都参加马拉松脑力激荡会议。阿塔瑞公司的“一加一等于三”方程式创造出卓越的成就，并因此而引来大批的竞争者介入这一行业。
为了维持它的竞争优势，阿塔瑞发展出一种卡带式电脑系统，使得用户能有多种游戏项目可供选择，但阿塔瑞需要更多的资金来对抗财力雄厚的竞争者。为了筹措资金起见，布许纳尔于1976年把阿塔瑞卖给华纳公司，然后他很快就从最高主管降为董事。由于资金不断注入，阿塔瑞似乎更能超越以往的成就，但新任最高主管卡沙尔开始改弦更张。卡沙尔是华纳公司的新人，曾在柏林顿公司待了20年，学会了效率和秩序。他是一位行销专家，认为顾客一旦买进阿塔瑞的电视游戏机，就会持续不断地购买新卡带，因此他把阿塔瑞的经营策略从创新变为剥削，从工程设计变成玩弄行销花样。为了使他的新策略能执行成功，他必须把以往管理松弛的阿塔瑞公司，重组为有效率的机器。这表示不再纵容大牌的工程师，但也因此伤及阿塔瑞的创新和团队合作文化，取而代之的是由机会主义所导引的文化。工程师失去强有力的企业文化，许多人因此另谋他就（苹果和Activision公司的创办人，就是从阿塔瑞离职的员工）。
卡沙尔的新策略能承受得了阿塔瑞的文化震撼吗？当1982年的销售额飞跃到20亿美元，利润有3.2亿美元时，似乎有可能，但到了同年第四季，大灾难降临了。零售商开始取消订单，阿塔瑞的策略也陷入了由“有效率的”政策、程序和组织结构所结合成的泥淖里。团队精神消失，人员形成派系并发展为内斗，使得产品开发受到影响。内部的软件开发人员以往一直因为设计出新奇有趣的游戏而受夸赞，但现在却不标出设计人的大名，结果他们很快就跟工程人员一起混日子。消费者期望电脑硬件和软件价格逐渐下降，但阿塔瑞只做表面粉饰工夫，消费者在恍然大悟之后，纷纷改采用竞争者的系统。华纳公司于1983年整整赔了4.18亿美元。策略与文化如果不配合，那么一加一是等于零，而不会是三。
在卓密尔于1984年从华纳公司购回阿塔瑞公司之前，阿塔瑞仍有严重的问题。当卡沙尔于1983年不光彩地离开时，飞利浦·摩瑞斯公司前任行销副总裁摩根前来接替他的职位。摩根的第一个目标是恢复往日创新和团队合作的文化。可是，摩根和华纳面对着双重的问题，就是要重建文化和制定新策略，以便适应电动玩具市场衰落，家用电脑市场却急速成长的局面。
经营策略如果能善用既有的新产品，或是开发尚未着手的市场利基，并不是不能带来短期的成功，然而一个公司即使拥有这种优势，但如果不能发展出强有力的“策略与文化合金”，仍然无法创造出持久性的卓越。
唯有策略与文化并重，使两者密切结合，你才能创造出一个能达到和维持卓越的组织。80年代初期，大内·巴斯克和艾索恩、彼德斯和华特曼以及狄尔和尼迪都在其著作中指出企业文化的重要性，但他们都没有告诉我们如何将之与策略思考揉合在一起。
为求能在未来的世界市场中具有强大实力，形成优势，我们必须将两者合而为一。虽然你不能期望采用IBM，惠普、强生、或是旦达航空所采用的方式，但你可以根据本身组织独特的环境，而采取自己的方式来创造惊人的成功。在你开始学会如何把策略性思考与文化培养合而为一之前，你必须先了解这两者结合所能产生的力量。
让一家公司失败或退出经营行列有许多原因，其中包括缺乏产品和服务的创新，缺乏行销能力，缺乏营运知识，以及财务不清等等。虽然没有一位经营者愿意退出经营行列，但只有极少数的人会为了建立坚强的基础和文化而跨出关键性的第一步，使他能适应全球行销和经济动荡，以及竞争激烈等新时代的冲击，这关键性的第一步，主要是把基本原料，策略和文化三者，调合成一个强韧的合金。然而就跟塑造一太空时代的金属一样，如果选错了材料，或者是两种材料的成分比例不适当，所产生的合金自然不会合用。想一想当你的心智与身体功能各行其是时，会是怎样的情形？禅宗大师，心理学家，以及哲学家认为只有当心与身合一时，才能臻于至高境界。当心智意识到大胆的新境界时，要靠健康的身体来执行。可是，当身体超过生理极限时，就连最优异的心智也不能再往前推一步。
同理，如果高明的策略缺乏健康的文化来执行，就很难臻于至高的境界。反过来说，就连最最有力的文化也无法执行全无可能的策略。然而，经营者为何继续构思这种如果不对其企业文化进行大幅度调整，就无法加以执行的策略？根据经验，主要原因有三：！有些经营者未考虑到结合策略与文化所必须耗费的时间与心血。（2）有些人缺乏同时驾驭策略与文化的时代技能。（3）另有些人改变策略与文化，但非两者同时改变。
在我们开始考虑策略与文化结合状态并不完美的实例之前，让我们先来看看圣保罗公司这种结合状态近于完美的实例。保险业在西方是一种成熟的行业，许多公司都处于艰苦状况，利润下降了一半以上，但是经营财产意外险的圣保罗公司却不一样。1983年，它的营业收入增加9%，超过20亿美元，利润增加30%，高达1.96亿美元。圣保罗公司为何能成功？当竞争者都在寻求多角化经营时，圣保罗公司所采取策略是利用它强有力的文化：它的文化是建立在专门化的承诺上的。并能透过精密的推销网络提供优异的保险项目。圣保罗公司董事长卓克深知如果追求多角化经营，就必须大幅改变公司的文化，但公司的客户对公司很满意，公司的保险项目很坚强，推销系统也极完善，贸然改变实在风险太大。
因此，当卓克眼见越来越多的金融服务公司加入保险业时，他还是引导圣保罗公司越来越重视专门化和精密化的保险项目，就连偏好“容易签约”的保险项目的竞争者都必须采用。当有越来越多的竞争者采用圣保罗的保险项目来弥补其不足时，它们也就越来越依赖圣保罗公司，从而更难开发出具有竞争力的保险项目。为了强化本身的地位，圣保罗公司利用它的专门化能力不断开发出优异的项目。这种绩效使得圣保罗公司能进一步扩张和强化它的推销网络。这是策略与文化有效的结合方式！策略强化了文化；文化转而强化了策略成功的机会。保险业分析家相信圣保罗公司将建立起长期领先的地位。但是，除了每一个类似圣保罗公司这种成功的故事之外，也有一些恐怖的故事。
经过反复的研究与分析之后，原本极为健全的优豪公司决定急剧调整它的策略，以公司自己拥有机动服务中心来取代遍设全国的经销商服务站。优豪公司的管理阶层感到很兴奋，认为这个新策略能带来许多好处，从而掌握更大的控制权、提高市场占有率；它还认为这套策略能加强该公司在自动化工业中已有的领先地位。但只不过两年时间，管理层就取消了机动服务中心，恢复以前的经销网。优豪公司的经营者难道不晓得甩开经销商，就必须要有新的能力吗？他们并非完全看到，然而建立和经营服务站却不符合该公司当时的文化。每一件事所花的时间和成本都超过原先的计划，由于拟定了新策略，却未培养出能配合的文化，优豪公司有一半生意被投奔另外两家竞争者的经销商带走了。今天，优豪公司原先好不容易赢得的一批经营商，再也不容易争取回来了。
当桂格麦片公司把它的策略与文化从食品转到玩具和餐厅业务时，也犯了同样的错误。1970年初，桂格的管理阶层对于经营麦片和薄烤饼这种主食生意，并在市场中居于稳定的地位日渐感到不耐烦，因此决定利用它善于争取超级市场陈列空间的稳定性食品行销文化，转变成有流行趋势的玩具和主题餐厅行销文化，结果使该公司陷入困境。该公司的食品行销作业发生严重问题：商店服务退步、陈列空间减少，电话销售也变得没效率。桂格的纯天然麦片的陈列空间与竞争者相差无几，虽该竞争者只享有一半的市场占有率。桂格公司推出的新产品太少，1970—1978年，只推出一种重要的新产品，因此，无法在超级市场维持住陈列空间。
当这家公司把它旧有的行销策略应用到新的生意时，它忽视了策略与文化间的配合问题。把广告和促销导向的策略从食品转到玩具和餐厅，本身并不是问题，但它忽略了因为目前文化而引起的困难。该公司强有力的食品行销文化一向非常注意对食品杂货店的销售拜访、店内的产品服务以及产品创新。然而，由于加入玩具和餐厅生意，这种注意力无形中转到了新业务的需要上。结果呢？桂格公司成功的企业文化几乎完全被摧毁。桂格公司为了恢复食品行销生意的策略与文化，不得不丢掉并购的玩具公司，并削减餐厅方面的业务。公司增添了25%的食品行销人力，并重新全力开发新产品。桂格公司由于断然采取这些措施，可能恢复了以前策略与文化相配合的状态。