联合制单位应当采用“并行式”联系，职能单位应采用“串联式”联系。因为职能单位靠自己什么也生产不出，各个单位必须在一起工作。它们最好的安排就同屋顶上的瓦那样；瓦片上有些重叠，以确保每一种必要的活动实际上都考虑到，必要的合作范围都明确划定。因为，在一个实行了联合分权制的单位，将要完成的工作是可以具体说出来的，主要是以美元和美分来表示。而在一个职能单位，目标就不是那样“硬”，或者说，它们对企业最后成果起的作用，不够紧密。
很难准确地说，“这是这个单位必须做的”因此，个别的经理的个性和他的资格应当有某些调整的余地。一个能力强的人领导的单位的作用必须有一些发展余地，一个能力弱的人领导的单位的作用必须有收缩的余地。换句话说，在职能单位之间，屋顶上的瓦片的摆法必须有伸缩的余地。
无论是联合分权制还是职能分权制，都要在整个企业有一种共同成员意识，这是从多样性中求得一致性。最自主的产品企业仍然不是独立存在的。相反，它的自主本身就是使整个公司求得更好的绩效的手段。它的经理人员由于得到了广泛的本位自主权，就更加应当把自己看作是整个企业的一员。
实际上，分权并没对形成共同成员意识造成困难。在一个职能集中的组织中，这种共同意识可能以糟糕得多的形式存在。在那种组织里，本位主义的意识——对工程部门或制造部门的关怀——很容易变成小宗派和纷争，从而同企业的需要和要求发生直接冲突。在联合分权制之下，这种本位主义同企业绩效的要求是和谐一致的。一个忠心维护别克汽车厂的人，也许就是“通用汽车公司”的好成员。
管理部门有三种办法可以建立共同成员意识，控制住离心力量，不论这种离心力量是产生于职能上的小团体思想还是产品企业的狭隘观念。
第一种办法是决定权操在最高管理层手中。例如，在通用电气公司，只有总经理才能决定是否放弃一项业务或开办一项新业务。在通用汽车公司，要由总公司的最高管理层来规定价格幅度，每一个汽车部门的产品价格都必须在这个幅度之内，这样就可以控制住公司各主要单位之间的竞争。在西尔斯公司，由芝加哥总部来决定每一个商店进哪些货——耐用品、器具、新潮流行货等等。
换句话说，必须有一种“照顾全盘”的条款，关系整个企业和企业长期利益的决定要由总公司的管理部门来做，总公司的管理部门为了共同利益可以制服小单位的野心和骄傲情绪。
第二个办法是，应当在各部门和单位，有计划地提升经理人员。有人说，只要美国的各个军种的晋升阶梯和军籍体制还没有划一，美国就不会有一支统一的国防部队。只要还没有划一，每一个军种就容易只考虑自己的需要和利益，把其他军种视为对手，而不是伙伴。企业也是这样。一个人如果知道一个单位——例如，通用汽车公司的AC火花塞部门——是他的企业，他就会变成一个“AC火花塞部队”的人，而不是一个通用汽车公司的人。一个人如果知道他的晋升完全取决于管理会计部门的权力，他就会强调“专业会计”而不是对公司的贡献。他就会更加关心会计部门扩大，而不是关心公司的扩展。这两个人都只知道这个企业的一个角落，他们的眼界将变得狭小。
把级别非常低的人来回调动是没有很大意义的。但是一旦某个人从管理部门中的最低职位提升起来，一旦他的表现特别好，就应当考虑把他调出他原来的部门，提升使用。在一贯这样做的通用汽车公司，在一个部门担任高级管理人员的人——制造经理、销售经理、首席工程师等——，大多数在他们做管理工作的某个时候都在另一个部门——虽然通常是属于同一种职能的部门——担任工作。部门总经理过去没有在另一个部门担任过高级管理职务的人是很少见的。
共同成员意识要求遵守共同原则，即共同的目的和信仰。但是在具体做法上不应当要求比具体任务所要求的更加整齐划一。
因此，例如一些联合分权制的大公司有一项原则：公司应当从它的管理班子里的才华和能力中得到最大的好处。这也成了一个原则，即给每一个经理以最大程度的晋升机会，这些机会是他的成绩为他争来的。要实现这些原则，做法就需要某种程度的一致。必须有某种办法把经理人员的名字和他们的成绩结合在一起。必须要求作晋升决定的经理考虑公司内所有合格的人，而不仅仅是他们自己单位的人。此外，经理对这些人怎样评价，他推荐提升什么人，这是经理的事。
另一个例子：一个有成就的大工作母机制造厂10年前采取了一项原则，只做最高工程标准的生意。但是这条规定的具体实施交由部门经理去做。他们各人的做法很不相同。有一个部门故意限制自己以打折扣的价格供应高度专门化的装备，从而把只限于做质量高的工程的规定变成了推销产品的有利条件。另一个部门继续留在竞争激烈的领域，但是有计划地努力地向顾客进行宣传；要他们要求最高工程标准。它的口号是：“提高工程质量并不多花钱。第三个部门认为这个新原则对于他做小型工具生意是一个严重障碍，但是这个障碍可以通过改进制造和销售方法来克服。”如经理所说：“我们一开头碰到了障碍，因为我们的工程成本比对手高。我们的顾客并不是因为工程质量好而买的，他们是看价钱买东西。因此，我们必须要能够以低于竞争者的价格来卖货，要销得多，抵得上我们的工程成本。”
换句话说，目的和信仰的一致——这使得一个群体有共同成员意识——由于具体的做法多种多样而得到加强。只有生产业务直接影响企业其他单位时，具体的做法才应当划一。但是原则应当是共同的，应当清楚地阐明和得到严格的遵守。
凡有管理经验的人在看到一个健康的组织结构（这是很不够的）时，都知道它是健康的。但是，他就像一个医生在看见一个健康的人时知道这是一个健康人一样，然而医生只能消极地解释，健康“就是指没有病，没有残疾和没有因疾病引起的肌体功能的退化。”
同样，一个健康的组织是不容易形容的。但是组织不善的征兆是说得出来的。这种征兆一出现，就需要对组织结构进行彻底的检查。每当有这种现象出现，正确的结构原则就一定没有得到遵守。
组织不善的一个很说明问题的征兆是管理层次增加，这说明目标不明确或者混乱，没有把工作不好的人辞退，权力过分集中或者缺乏适当的活动分析。组织不善也表现在得经常对付一些“不和的上级”——协调人，颁发文件者或“助理”他们没有明确的工作责任但却被看作是来协助上级工作的。同样，组织不善还表现为需要采取特别措施来协调活动，在经理人员之间通气：设立协调委员会，没完没了的开会，设立专职的联络人，等等。
同样说明问题的是存在这样一种倾向：在要同掌握着企业需要的信息的人接触，或者要同应当得到情况通报的人接触的时候，不是直接去找这个人，而是要通过渠道去找。在职能主义下，这种情况特别严重，因为这使职能组织倾向大大加剧，使人们更多地考虑自己的职能，而不是考虑企业。这容易使人与外界隔绝——职能组织即使权力最为分散，也是一个严重的绝缘体。“流通渠道”不仅仅是组织不善的一个征兆，它也是造成组织不善的原因。
最后，不论组织形式的结构如何，管理部门必须提防一种严重起瘫痪作用的组织紊乱状态：一种一面倒的管理机构的年龄结构。
我们最近听到很多人谈论管理机构中，老年人太多的危险性。但是年轻人太多至少也同样危险。因为管理层里的人年龄过大的现象会很快消失的；如果企业能够维持到那个时候，是可以防止这种现象再次发生的。但是，一个年轻人多的管理部门却意味着在以后好些年里年轻人没有提升的机会。所有的好职位都是由还可以干上20年或更久的人占着。那么能干的人就不会加入这个公司，或者是退出这个公司。如果他们继续留下来，他们很快就会变得不能干了。因为他们变成了不得志的混日子的人。20年后，今天这个以年轻人为主的管理班子将变成以老年人为主的管理班子——后继无人。事实上，今天每一个由于管理班子年纪老而吃苦头的公司，都是因为当年引进了一个年轻的管理班子。
保证一个平衡的年龄结构应当是经理人才计划的一项主要工作。必须有足够的年龄大一些的人来保证年轻人的机会，足够的年轻人提供动力。管理部门的年龄结构就像人体的新陈代谢；除非它是平衡的，否则所有的身体结构都会出毛病。
健全的组织结构本身并不能产生良好的绩效，正像一部好的宪法不能保证产生伟大的总统，好的法律不能保证出现一个有道德的社会一样。但是，如果一个组织结构不好，就不可能有好的绩效，不管它是多么有才干的经理。
因此，改进组织结构——通过最大限度地实行联合分权制，通过把分权的原则运用到按职能来组织的活动上去——就一定会改善绩效。这会使迄今受抑制的能干的人才能够顺利做好工作，由于提高了他们看问题的水平，提高了对他们的要求，许多平平庸庸的人变成了能干的工作者。还可以识别工作不好的人，用能力强的来代替他们。
好的组织结构并不是万应灵丹。它不像某些组织理论家说的那样，是在做管理工作方面唯一起作用的因素。解剖学毕竟不是生物学的全部。但是，正确的组织结构是必要的基础；没有这个基础，管理工作的其他一切领域哪怕最好，也是徒然。