人们往往说，这样一个废弃权剥夺了公司各单位作为一个整体的价值。人们也说，是哪一个单位赚来的钱实际上没有关系，因为利润都是落到同一家公司的腰包里去了。但是，持这种论据的人是把表面上的和谐看得比高效率和低成本更要紧。这种论据还认为，不管公司的各个单位的工作做得怎样，公司从整体上得到了好处，这两种看法都站不住脚。主要是，这种论据忽视了这样一个废弃权对两个单位的工作和它们的责任起了什么推动作用。
这个问题，这里有两个例子：两家大公司都有属于自己的油轮队，一家公司中经管油轮的运输部门有权把油轮租给本公司以外的炼油厂，如果这样做可以提高油轮使用率的话。另一方面，炼油厂也可以租用外界的油轮，如果租金便宜的话。另一家公司，油轮队是由一个分开的公司经营的，虽然这家油轮公司与石油公司在所有权上还是一个整体。但是，油轮只有本公司的炼油厂能使用，炼油厂也不得使用外界的油轮。因此，在租金问题上双方经常吵架，要由最高管理当局来决定。
这两家公司都认为，它们的油轮服务是自主的，都对盈亏负责。许多年来，第一家公司多年没有使用过“废弃权”。但是“废弃权”的存在这个事实使得油轮管理部门觉得自己确实在经营自己的企业。第二家公司的油轮管理部门觉得自己是在管理工厂设施，而不是经营一个企业。毫无疑问，得到较好较便宜的运输服务的是拥有真正的“联合制”油轮单位的那家公司。
必须有一个单另的市场来给联合分权制的运用规定一个限度。拿铁路来说，这似乎不适用。在铁路上每一个部门所处理的业务中，有3/4产生于另一个部门，或者是用于另一个部门的，换句话说，在铁路内部没有任何管理单位有单另的市场和单另的产品。但是，需要一个真正的市场，这一点也使得联合分权制不能在企业的一切层次上运用和运用到各管理单位去。
有一些西尔斯公司的商店，它只有联合分权制单位。管理五金器具部门的经理自己开了一小商店。他下面没有管理部门，只有他上面的商店经理。当然，能够这样做的唯一的缘故是商店和它的管理人员负有与真正的独立自主不相矛盾的最起码的企业责任。但是在其所有其他企业中，必须有一个限度，在这个限度以下的管理单位是只对企业获得利润起了帮助作用，而本身不提供利润。例如，必须有人来负责制造工作，如果一家公司想有一宗产品可出售的话，制造部门只对获得利润起帮助作用，从会计和经济学家的观点看来，这确实纯粹是对利润的指责。我们只说“制造费用”却从来不说“制造利润”这是对的。换句话说，实际上在每一个企业中，都有一个限度，在这个限度以下的组织机构必定是按职能分权进行安排的。
重要的是，应当强调联合分权制的限度和必须遵守的条规，这样才好防止我们最好的组织概念被滥用。但是，也需要说明，联合分权制的原则可以使用得比现在多得多和深刻得多。它适用于比现在已经采用这个原则的要多得多的工业部门。它适用于比大多数分权公司现在推行的还要更远的地步。这种原则运用得愈彻底，企业经营结构上的要求就能得到更好的满足。
按职能来安排组织机构越接近联合分权制，它的效率就越高，它的问题就越少。
这方面最说明问题的例子是通用电气公司的灯具部。它最初建立已是100多年前的事了。当时他把若干独立的业务合并建立了这个部。灯具的生意几乎增加了20倍，出现了一系列新产品，可是这个部门还是保持下来了。
乍看起来，灯具部的组织图表就像一个典型的制造公司的组织图一样，它有着制造，销售等等集中的职能。实际上，这个部门是掌握在100多个经理人员手里，他们每一个人都管理一个完整的单位。在这些单位里，有的制造玻璃和灯泡金属底座之类的零件，它们向灯具部提供产品，同时也把大部分产品投入市场销售，主要是卖给这个灯具部的竞争者。因此，它们有一个自己的市场，是真正的产品企业。有些部门向消费者出售成品灯泡。它们按固定价格向这个部门自己的制造厂购买灯泡，就像西尔斯公司的商店从芝加哥采购办事处买进东西一样。但是它们在自己的地盘，纽约州或德克萨斯州或加利福尼亚州，出售这些产品。
它们的销售工作直接由自己控制。它们的可营利性部分地由自己控制——在销售量、产品和销售费用方面——虽然买价和卖价是给它们定好了的。分权最少的单位是制造工厂。它们以真正的市场价格从零件工厂购买玻璃和零件。但是，它们以规定的价格向销售单位出售成品灯泡。即使这样，制造单位可以有自己的创新和生产指标。它的指标可以直接按市场情况——例如产品数量和质量——来订。它也有可营利的指标，这个指标在竞争激烈的市场上虽然不是对生产绩效的安全说明问题的检验，但是至少它不是个人的东西，可以从中来比较出不同制造厂的生产绩效。
这个部门有一个制造经理，也有一个销售经理，但是他们的职责不是监督单位经理人员，而是为他们服务。单位经理本人是由这个单位的总经理任命的，只能由他来免职，并向他汇报工作。
因此，组织职能工作就应当给经理以最大限度的责任和权力，应当使生产出来的产品或服务是接近成品或完全成品。否则，职能经理就不会有真正来自企业指标和真正集中于企业成果的工作指标和衡量成绩的尺度。它们就只好从“专业人员管理”或“优秀的专业工程”的角度来制定目标。它们就只好用技术知识而不是用对办好企业做出的贡献来衡量它们的成果。它们不是说：“我们去年终于把公司职工的生产率提高了5%，”而是说：“我们终于向我们的业务经理推销了18个新的人事计划。”
分权始终是组织职能活动的最好的办法。但是，如果生产系统中有任何自动化因素。分权就变成了绝对的必需。有的公司使用自动原料处理或使用反馈控制——自动化的两个主要因素。因为，任何这样的公司的生产组织都必须在很低的层次上有一系列的信息和决策中心，并且具有高度的整体性。
克利夫兰的福特汽车公司的引擎工厂清楚地表明了这一点。这个工厂是一个大规模生产的“老式”工厂，它生产划一的产品，而不是划一的部件。但是，这个工厂最近已经用完全自动化的原料处理和原料流程组织起来。这个相当小的技术变化还要求彻底改变工厂的组织，从正统的职能“指挥系统”转到可以称之为“特别工作队式的”东西——在“指挥系统”下面，通过职能单位有许多小的信息和决策中心。
在任何这样的企业的生产组织外面，也必须建立类似的信息和决策中心，这种生产组织使用现代技术来大规模制造部件并装配成不同的产品，或者流程式生产。设计一种产品的工作不再是从工程部门开始。首先，工厂准备好工具准备制造，然后，推销部门行动起来推销产品。这是一个协同来做的工作，销售人员，生产人员和工程师从一开始就在一起工作——这又是一个“特别工作队”的概念。这要求的不是按照职能集中化的方针来组织工作，而是必须在分权的单位（虽然仍然是职能单位）组织，这些单位拥有最多的信息和决策权，有着最广泛的扩展的范围。
应当为分权的职能单位找到范围广和规模小的折衷方案。这个折衷方案实际上在很大程度上是由需要有多少管理层次来决定的。理想的是，有一个职能经理自己向联合制单位或产品企业的总经理报告工作。他们之间最多只应当有一层组织，不能再多。
所以，这样做是因为在一个经营得很好的企业中，每一个经理都负责地参加决定以他的顶头上司为首的那个单位的目标。他将直接以比他所管的低层的单位目标来制定本单位的目标。因此，一个向联合制单位的经理报告工作的职能经理会积极参加制定企业的目标。下层的经理也将积极从事于制订直接反映企业的真正目的的目标——在职能经理与联合制单位或产品企业之间有两层经理与之打交道的所有目标都是职能目标。这种目标与他们必须帮助达到的企业目标的关系。这二者相差之远，就像一篇用散文体逐字直译出来的抒情诗与原作品的关系一样相差十万八千里。根据经验，当我们从两层职能单位进入三层职能单位时，就可以看到职能经理的工作表现，他们对企业的贡献以及对企业需要的了解减退得最多。
在制造工厂里，把职能管理部门限制在两个层次是做不到的，要管理的人实在太多了，但是在其所有其他职能活动中，这个条规是应当遵守的。实行自动化带来了在制造工厂有可能建立一个“横向”组织结构的希望，这很可能是它的主要吸引人之处，这意味着自动化将促进权力分散，而不是破坏它。
每当一个企业的职能组织要求它的职能经理不止两层的时候，那就是说，那个企业已很大了，已经相当复杂了，不能实行职能组织。如果联合分权制原则行得通的话，就应当实行这个原则；因为到那个时候，职能组织就不再能够适当地为企业的结构要求服务，即使是在它职能最分散的时候。