实际上，如何调动他们的积极性，使他们自觉地为共同目标奋斗，是现代管理者提高工作成效的一个关键。当然，调动下属积极性的方法很多，如良好的思想工作、民主的领导作风等。其中，授权是一种有效的方法。如果下属有能力去执行任务，领导者应赋予他们一定的权力，不干预或牵制他们的行动。只有这样，领导者才可以充分调动下属的积极性、发挥下属的才能，才有利于领导工作目标的完成。总部设在华盛顿州的微软公司赋予下属很大的自主权，由他们决定如何完成工作。下属对此反应强烈，他们怀着高度的热情投入到工作中，并以别处罕见的工作效率来回报公司的这份信任。据一位下属说："公司为我们提供了完成工作所需的一切条件，并由我们自己决定怎么干。"
佛罗里达州杰克逊维尔的全球卡服务公司是美国电话电报公司下属的分公司，在这里，下属可以在服务现场自行处理诸如客户延期交费、提高信用卡限额等问题。这一措施使下属有了主人翁的感觉，公司的效益也大大提高。
事实证明，合理的授权能大大调动下属的工作积极性，提高管理效率。
六、授权给什么人才放心
领导授权应当慎重，因为授错了人，很可能会误事或坏事。什么样的下属堪当大任，这需要领导平时细加观察。一般来讲，将权力适度授予给以下１２种人，应该是比较放心的。
１． 忠实执行上司命令的人
一般来说，上司下达的命令，下属无论如何也得全力以赴，忠实执行。这是下属必须严格遵守的第一大守则。
如果下属的意见与上司的意见有出入，可以先向上司陈述自己的意见。陈述后，上司仍然不接受，就要服从上司的意见。
有些下属在自己的意见不被采纳时，抱着自暴自弃的态度去做事，这样的人没有资格成为上司的辅佐人。
２． 能做上司代办人的人
下属必须是上司的代办人。纵然上司的见解与自己的见解不同，上司一旦有新决定，下属就要把这个决定当作自己的决定，向部下或外界做详 尽解释。
３． 知道自己权限的人
被授权之人必须认清什么事在自己的权限之内，什么事自己无权决定，绝不能混淆这种界限。如果发生某种问题，而且又不在自己的权限之内，就不能拖拖拉拉，应该即刻向上司请示。
全越过自己的顶头上司而与其他上级领导直接交涉，等于把上司架空，也破坏了命令系统，这应该被列为禁忌。非得越级与上级联络、协调的时候，原则上，也要先跟顶头上司打个招呼，获得其认可。
４．能向上司提出问题的人
高层领导由于事务繁忙，平时很难直接掌握各种细节问题，而能够掌握一些实际问题的人，一般是中下层干部。因此，他们常常能向上司提出所辖部门目前的问题以及将来所面临的问题，同时也提出对策，供上司参考。
４． 致力于消除上司误解的人
上司并非圣贤，也会犯错误或产生误解。对于工作方针或工作方法，上司有时也会判断错误。上司的误解往往会波及部下晋升、加薪等问题。
碰到这种情况的时候，一些下属从不袖手旁观，而是竭力化解上司的这种误解。
６．准备随时回答上司提问的人
当上司问及工作的方式、进展状况、今后的预测或有关的数字时，下属必须当场回答。好多人被问到这些问题的时候，还得向其他人探问才能回答，这样的下属，不但无法管理部属与工作，也难以成为领导的辅佐人。好的下属必须随时掌握其权限范围内的全盘工作，在领导提到有关问题的时候，都能立刻回答。
７．经常请求上级指示的人
下属不可以坐等上司的命令。他必须自觉做到：请上司向自己发出命令，请上司对自己的工作提出指示。如此积极求教，才算是聪明能干的下属。
三国时期，曹操带着强大的兵团在赤壁与孙权隔江对峙。可是，曹操的人马大都是北方人，不习惯于水战，如果跨江作战，曹操一点优势也没有。曹操仅有的一点水军，是刚刚投降过来的荆州军，由蔡瑁统管。蔡瑁作为水军统领，明知水军战斗力不强，还需要进一步演练，可他却从未向曹操汇报过水军情况，也不安排水军训练。有一天，吴国大将周瑜带着水军，一直攻到曹操水寨附近，曹操吓得胆战心惊，赶紧让水军做好战斗准备，随时听候命令出战，直到此时，蔡瑁才说水军需要训练。曹操当时就火了：这是你水军统领应该安排的事，为什么既不报告又不训练？
蔡瑁作为水军主管，训练上如果存在什么困难，不管是缺钱还是需要增加战船，他都可以向曹操报告，请求解决，可他却无动于衷，无所事事，他挨骂完全是咎由自取。像蔡瑁这样的人，上级授权给他会放心吗？
所以，后来曹操杀掉蔡瑁，也是情理之中的事。
８．上司不在时能负起留守之责的人
有些下属在上司不在的时候，总是精神松懈，忘了自己应尽的责任。
例如，下班铃一响就赶紧回家，或是在办公时间借故外出，长时间不回。
按理说，上司不在，下属就该负起留守的责任，当上司回来后，向他报告他不在时发生的事以及处理的经过。如果有代上司行使职权的事，就应该将它记录下来，事后上交详尽的报告。
越是上司不在身边，越是考验一个人的时候。三国时期的关羽就没有经受住考验。当诸葛亮动身入川，把镇守荆州的重任交给关羽的时候，明明要求他"北拒曹操，东和孙权"，可关羽仗血气之勇，根本不把孙权放在眼里，孙权本想把关羽的女儿娶做儿媳妇，可关羽不但不同意，还把孙权骂了个狗血喷头，说"我这虎姑娘怎么会嫁给他狗儿子"，硬是把孙权给得罪了。重要的是，他完全没有把镇守荆州的重任放在心里，得罪孙权后，他陷入腹背受敌的境地，最后败走麦城，被孙权捉住杀了。
诸葛亮安排关羽守荆州，临走的时候本来就不放心，因想着刘备也是这个意思，才没有收回成命。事实证明，让关羽守荆州是错误的。关羽虽然能干，但刚愎自用，喜欢感情用事，把大权交给这样的人，误事也就在所难免了。
９．提供信息给上司的人
下属在工作中，经常会得到各种各样的信息。一些信息是对公司有益的或是值得参考的。他能把这些有用的信息谨记在心，并且尽快将它们提供给领导。
自私之心不可有。向领导做某种说明或报告的时候，有些下属习惯只说有利的一面。如此一来，极易让领导出现判断偏差。而另一些下属在说明与报告时总是不偏于一方，从大局出发，扼要陈述，尤其是遇到影响其 他部门，或是必须由领导作出某种决定的事，更是如此。
１０．勇于承担责任的人
有些人在自己负责的工作内发生错误并造成损失时，总是举出一火车的理由。这种将责任推卸得一干二净的人，实在不能信任。不管原因何在，一些人都能为错失负起全责，顶多只对上司说一声：全"是我领导不力，督促不够。"如果上司问起错失的原因，也会据实说明，很少有任何辩解的意味，更不会把责任归咎于他人。这种勇于承担的人，才是最值得信任的人。
１１．能向上司报告自己解决的问题的人
对于自己处理的问题，能够及时向上司报告，使上司了解实情，不致做出错误的判断或在会议上出洋相。当然，他还知道有些事情无需一一向上司报告。但是，原则上可称之为"问题"、"事件"的事情，他都会向上司报告。
七、授权的十二项原则
授权是科学和艺术的结合，其中既包含着能用科学思维进行概括、归纳和总结的东西，又有只能依赖于艺术思维去把握的内容。
１． 划清授权
事项的类别为了探讨各种授权所具有的共同准则，我们需要了解授权所涵盖的范围，即授权的内容。一般来讲，授权的内容包括三个方面，即人权、财（物）权、事权。
人权即"用人之权"包含两个方面：其一，决定某个时间内要增加若干人数的权力。其二，在这些增用的人员中，确定特定人员的权力。财（物）权即"用财之权"，需要注意的问题有四个：预算内或预算账目的种类、金额的大小、正式或非正式的授予形式及下属的级别层次。事权即"做事之权"，需依据下属个人能力、工作性质等因素授予，以期下属能够自动地、及时有效地承担例行工作，而不必事事都请示上司。管理学家研究各种授权之后，提出要根据授权的类别，做出适当的安排，确保授权不偏离正确轨道。
２．目的授权
授权要体现其目的性。首先，授权要以单位的目标为依据，划分职责和委任权力时都应围绕这个目的进行，只有为实现目标所开展的工作才能设立相应的职权。其次，授权本身要体现明确的目标。分派职责时要同时明确下属要做的工作是什么，要达到的目的、标准是什么，对于达到目标的工作应如何奖励等。只有目标明确的授权，才能使下属明确自己所承担的责任，盲目授权必然带来混乱不清的麻烦。
３．因事选人，视能授权
领导要根据工作的性质与难易程度来选人。虽然领导也要从所需要完成的任务来考虑授权，但在最后的分析中，人员配备作为授权系统中至关重要的一部分，是不能被忽视的。被授权者的才能大小、知识水平高低以及知识结构是否合理，是授予其权力的依据，一旦领导发现授予下属职权而下属不能承担职责时，应及时收回职权。
4.无交叉授权
在现代组织中，即使是一个小的机关单位或公司，也会有多个部门，各部门都有其相应的权利和义务，领导在授权时，不可交叉委任权力，否则，会导致部门间的冲突，甚至会造成内耗，形成不必要的浪费。
三国时期，孙权派大将吕蒙领兵去攻打荆州，同时又派自己的堂弟孙皎随同前往，吕蒙感到不妥，他对孙权说："您要认为我有这个能力，就单独用我；你要认为孙皎有这个能力，就单独用孙皎。如今让我和孙皎一同去，发生了争执怎么办？"孙权听了吕蒙的话，才发现自己这样交叉授权的确不妥，改让吕蒙领兵，派孙皎随后接应粮草。
交叉授权，容易导致指挥系统紊乱，造成权责不分，不利于工作的有 效开展。
５．权责相应的授权
授权解决了下级有责无权的状态，有利于调动下级的积极性。但在实际中又要防止另一种倾向，即避免发生有权无责或权责失当的现象。如果有权无责，用权时就容易出现随心所欲、缺乏责任心的情形；如果权大责全小，用权时就会疏忽大意，责任心不会很强；如果权小责大，下级就无法承担运用权力的责任。因此，授予多大的权力，就必须要求负有多大的责任；要求负多大的责任，就应该授予多大的权力。权责应保持对应、对等的关系。
６．逐级授权授权