权力的高度集中与过度分散，都是领导用权的大忌。权力的高度集中，会挫伤下属的积极性和主观能动性；权力的过度分散，又会使其失去驾驭和控制全局的能力。如何在集中的基础上下放权力，是衡量一个领导者领导艺术高低的重要标志。
一、集权与授权的三个要点领导，是权力的象征，其言行就是权力的运用过程。那么领导有了权力后应当如何运用才能让它发挥最大的功效呢？众所周知用权的效果与用权的方法之间有很紧密的关系，用权效果好坏，完全取决于领导者的用权技术，即"权术"，而这归根到底又取决于领导者的能力、素质，即所谓"运用之妙，存乎一心"。
１．集权的适用条件
权力的实质是集中。可以这样理解，当你能够不受约束地行使某种权 力的时候，这说明你是有权的；而当你必须有所顾及的时候，说明你的权力受到某种程度的约束。如果你必须得到别人的允许才能做什么的话，说明你已失去了权力。可见权力的实质是集中。
全但是，权力的集中又必须是相对的。这是因为，权力总是相对于某一范围来说的，权力不能超越其作用范围，超越其范围的权力也就是侵犯他人的权力，是对别人权力的损害。因此，任何一种权力都只能在其作用范围内集中，从权力体系来看，总体的权力体系是分散的，互相制约的。
这样一来，在一个组织系统中，每人各就其位，各司其职，各行其权，互相依靠，互相制衡，形成一个与组织相对应的权力系统。权力在该集中的时候，必须毫不含糊地集中，他人不得干预；在该分散的时候，要明确规定权力的边界，使之不互相交叉，以免引起权力不清的矛盾。对任何组织来说，要实现有效控制，权力就必须集中，而要调动群众的积极性就要明确分权。
２．合理授权
授权就是领导者将自己一定的职权授予下属去行使，使下属在其所承担的职责范围内有权处理问题，做出决定，为领导者承担相应的责任。一句话，就是领导者将自己不必亲自做而下属又可以完成的事情交给下属去完成。
授权是领导权力运用的一个重要方面。做一个好的领导者，权力的科学运用可以提高其威信，而合理的授权不仅可以达到这个目的，还能起到激励下属的作用。授权即是给下属自主处理事件的权力，会让他们产生一种被信任感，能促使他们充分发挥其潜力去完成所交给的任务。有些领导常常喜欢把所有事情都包揽在自己身上，任何事情都要由自己做决定。这样不但使自己精力分散，而且容易在自己并不擅长的领域做出错误的决定。此时领导的事必躬亲对下级来说，是对其能力的不信任。现代组织活动具有多样性和专业化的特点，在这样的条件下，领导不可能穷尽所有信息，他也不是具备各种知识和能力的全才，只有通过授权，才能一方面增加下属的参与意识，调动他们的积极性，另一方面依靠专才的能力保证组织目标的顺利实现。
授权不是任意的一种权力下放，它也是以一定前提为保障的。首先，对人和事要有正确的认识和判断。因为授权没有特定的法规和规章可以遵循，完全凭借领导者个人对需要授权的事和被授权人的认识，因此，必须要有所选择和权衡。选择人的标准是被授权人要具有完成该任务的能力，这样才能保证授权获得满意的效果。其次，要明确权责，合理授权。授权不是将领导所有的权力都下授，而是就某个任务将自己的部分权力授予下级。领导要给被授权人划定权力与职责的范围，让其明白任务的具体目标。同时，授权要注意层次，不要越级授权。最后，授权不授责，它还需要监督控制。领导者对下级授予的只是权力，但不下授责任。可以说授权带有一定风险，权力在下级手中可以调动他的积极性，但行动的后果还是由领导者来承担。但授权留责不意味着领导者处于被动的局面，领导者不能干涉被授权人的工作也，但并不等于放任自流，领导要对其进行必要的监督控制，以免出现偏离组织目标或者权力被滥用的情况。
３．集权与授权
要适度对一个集体而言，领导成员分工，是集权与授权的一个重要关口，这个关口一般掌握在"一把手"手里，集权和授权往往会以领导分工的形式确定下来。
"一把手"是领导班子的"班长"，作为一班之长，应该拥有无可非议的最高权力，这也是法律法规赋予的职责。现在，通行的是行政首长负责制，一把手是对内对外的法定责任人，千钧重担扛在肩上，在用权上不能不谨慎从事。
我们注意到，一把手的分工，一般只有这样一句话：主持单位的全面工作。
而作为班子成员的其他领导，在分工上就十分具体而明确了：对行政单位而言，排在一把手之后的，有分管业务的领导，有分管政工的领导，有分管财务的领导等。对企业单位而言，有分管生产的领导，有分管销售的领导，有分管后勤的领导等。一句话，在一把手"主持全面工作"之后，人权、财权、物权、事权都细分到副职领导头上去了。
对一把手而言，"主持全面工作"这句话，既具体又模糊。说其具体是因为一把手什么都可以管；称其模糊是因为各方面工作都由专门的副职领导负责，一把手又可以什么都不管。这并不是玩弄文字游戏，因为现实生活中，一把手因为权力使用不当，常常出现"单杆跳舞"或被副职领导"架空"的现象。
我们举两个例子来印证。有一个单位，局长将权力高度集中，他规定，单位来客只有局长才能安排就餐，以节省招待费，堵住乱开支的漏洞。有一天，上级检查组来检查工作，刚好这个局长出差在外，几个在家的副局长简单地把工作汇报以后，都声称"有事"，一个个脚板抹油--溜了，把检查组"晾"在那里。如此一来，检查的结果自然可想而知了。
全再举一个权力过度分散的例子。大家都知道，《水浒传》中，宋江上梁山的时候，晁盖是一把手，宋江是二把手。晁盖虽然"主持梁山的全面工作"，却什么事儿都放手让宋江去管。领兵打仗，宋江带队；来人接待，宋江安排；山寨的管理，宋江说了算。如此一来，晁盖从一个"什么都管"的一把手变成了一个"什么也管不了"的象征性领导，而宋江则成为了真正的一把手。晁盖在梁山好汉的心目中已经成了一个摆设，他已经完全被宋江屏蔽在真空里，失去了领导的权威。晁盖即便后来不死，宋江终究也会取而代之坐到一把手的位置上。
以上两个用权的例子，一集中一分散，一今一古，很典型地说明了领导用权的奥妙。从这两个例子中，我们重点来分析一个问题：一把手管什么？
俗话说，一把手要会"弹钢琴"，弹钢琴的意思，就是要灵活运用十个指头，从而弹奏出优美的旋律。这句话很形象地回答了一把手管什么的问题，即班子成员是"琴键"，而一把手是弹钢琴的"乐师"。
所以，一把手"主持全面工作"的任务是：管人，并通过管人来管事。
明确了这个道理，就可以看出晁盖用权的缺陷了。面对宋江这样一个能干的副手，晁盖在分配权力的时候就应该有所考虑。他可以在分工的时候，把打仗的事儿交给林冲等武将，把接待的事儿交给吴用等文人，而让宋江负责信访、后勤、计划生育、山寨治安等无关乎权力中心的工作，宋江也就被"边缘化"了。
一把手靠法定的职责用权，靠分工授权，必须在集权与授权的临界点上做文章，掌握好一个"度"。
二、集权与授权的原则集权是权力的上移，分权是权力的下移。无论是上移还是下移，都要适度，绝对的、无限的上移就是家长制、专制和独裁；绝对的、无限的下移就是分散主义、极端民主化。所以集权要合理，分权要适度，不能过度，也不能不足。
作为领导，既不能全权独揽、事必躬亲，又不能大权旁落、无所用心。如何才能不走这两个极端呢？那就是分散与集中要适度。即在权力分配时，既要保证各下级能有充分的权力，尽职尽责做好工作，又要保证自己在整体上的把握和宏观上的调控。
１． 层级幅度合理原则
领导的精力、体力、能力和时间都是有限的，他能领导多少下属，是受有限的数目制约的。这在管理中被称为"跨度"、"幅度"，是管理下属的最大数目。那么这个最大数目应当是多少呢？英国的管理学家厄威克认为不应超过五六人。
厄威克还指出："一个人如果直接领导２个人共同工作，按排列组合计算，他就要协调处理６种关系；如果直接领导１２个人共同工作，他需要协调处理的关系总数目将是２４７０８个，这是任何一个人都不可能胜任的工作量。"一般来说有这样一个规律，即领导直接领导的下属数目若按算术级数增长，其需要协调处理的关系总和会按几何级数增长。
美国管理学家古利克在这个问题上的看法与厄威克不同，他采取较为灵活的态度，并没有对直属下级的人数加以硬性规定，而是试图确定一些影响、控制幅度的因素。一般来说，实际工作中影响有效管理幅度的因素很多。如果领导个人素质好，有参谋人员协助，下级领导能力强、经验多，且工作近似、规范，对直接领导的下级的考核制度、办法和控制手段比较健全等，领导的管理幅度就大，在进行权力分配时就可以减少领导层次，以实现有效的领导；如果管理幅度小，领导在进行权力分配时就要通过增加领导层次来实现有效的领导。
对于一定的组织和集体来说，领导层次的增加必然给部门管理带来难度，而层次太少，幅度就增大，会使领导无法全面顾及。所以，作为一个现代领导，一方面要通过改变影响管理幅度的因素来提高自己的有效管 理；另一方面，领导在权力分配时，应该根据自己的能力等因素进行全面考虑，确立适度的层级与合理的幅度，以实施有效的领导和管理。
２．根据实际变通原则
领导在进行权力分配时，一定不要拘于成规，囿于定法，要善于灵活运用各种原则，善于创造性地运用各种分配方法与艺术。因为自古以来法全由人定，凡事变则通，不变则困。古代兵法云："凡战者，以正合，以奇胜......声不过五，五声之变，不可胜听也。色不过五，五色之变，不可胜观也。味不过五，五味之变，不可胜尝也。战势不过奇正，奇正之变，不可胜穷也。奇正相生，如循环之无端，孰能穷之？"
领导权力分配的基本方式不过数种，但相辅相成，变化万端。身为领导应灵活变通，当用则用，当变则变，或因时而用，或因事而变。比如，有一个企业安排副经理负责原材料采购，总经理在分工之后又加上一条，凡采购额大于５０万元以上的项目，须报总经理审批。这样一来，就把副经理的权限控制在一定的范围之内，总经理也便于驾控全局了。
３．知人善任原则
各级领导在进行权力分配时，必然会涉及选人用人，它是影响领导权力分配成功与否的关键因素。
知人善任是领导权力分配中的用人艺术。知人，就是要求能历史地、全面地了解别人的长处、短处，或优点、缺点。善任，就是能够科学地、合理地任用人才，授以权力，以做到人尽其才，才尽其用，从而有效地发挥人才的作用。知人是善任的前提。
知人要有知人之智。"聪明之所以贵，莫贵乎知人"。知人要有知人之眼。要像伯乐善于识马厂一样，慧眼识人才。知人要有知人之道。可"问之以是非而观其志，穷之以词辩而观其变，咨之以计谋而观其识，告之以祸难而观其勇，醉之以酒而观其性，临之以利而观其廉，期之以事而观其信。"知人更要有知人之心。领导不能只凭一时一事，不能只凭个人好恶，要历史地、全面地、辩证地去看待一个人。
知人难，难在言行有虚实；善任难，难在容人之短，用其所长；知人善任更加难，难在既知人又善任。领导如何才能做到知人善任、择人授权呢？首先要知人知势。知人就是要"知其才力之勇怯，艺能之精粗，所使人各当其分"。知势就是对于客观情况、客观形势、现实需要和未来趋势等要有充分的了解和一定的把握。其次要择人任用。要因事设人，择人任事；要择贤而使，量才录用；要疑人不用，用人不疑；要容人之短，用人之长；要使人尽其才，才得其所。
领导须兼有知人善任的本领和用人不疑的胆识，这样才能将所用之人紧密地团结在自己的身边，完成既定的目标，成就共同的事业。
４．掌握适度超脱原则
超脱指的是从具体工作中脱出身来，给自己多留一些休闲和思考的时间，让自己显得轻松一些和自由一些。
一个领导如果长期身陷日常琐事之中，势必疏于重要职守。头痛医头，脚痛医脚，必然顾东不顾西，按下葫芦浮起瓢，事倍功半。而善于披荆斩棘、拨冗去繁、择人授权，在琐事上超脱，才能做到对本职工作游刃有余，取得较佳效果。
超脱的领导艺术要因"地"、因"形"、因"人"制宜。不同层次、不同工作、不同能力和经验的领导，超脱的幅度是不相同的，要善于在实践中摸索出适合自己现在工作岗位的超脱幅度。超脱不能走极端，不能不理"朝政"，怠于职守不是超脱；脱离基层、脱离群众也不是超脱。每位领导都要掌握适当超脱的艺术，这样才能张弛有序地做好管理工作。
５．权力责任平衡原则
这里所指的是要权责匹配，即有多大的权，就要负多大的责，有什么样的权力就要承担什么样的责任。
一般来讲，"议而不决"责任在负责决断的领导身上，因为只有他才有决断的权力。"议而不断"，不了解情况，说套话或照本宣科，提不出任何方案，或是只有一个无从选择的方案，责任在信息和咨询部门。"决而不行"或"行而不果"，前者是执行者的责任，后者则要根据情况来定，一般主要有两种情况：执行不力或决策失误，此外，还可能发生其他意想不到的情况。但无论是哪种情况，责任都是清楚的。因此，所谓的"集体领导就是集体负责"是片面的，集体领导中，如果分工明确，又能分权分责，各人的责任将会被明确，并与他人有所不同。
分权分责是以分工为基础的，如果把同一任务同时授给两个以上部门或下属，又没有明确分工，就会造成谁都可以管、谁都可以不管的情形，不利于任务的完成。当确实需要两个以上部门或下属共同完成某项任务时，必须使责任落在一个部门或一个人身上，让其中领受最高权力的那个人承担最后责任，这被称作不平行原则。