根据“冰山理论”，影响员工行为的因素包括知识、技能、态度和习惯。在海平面上可看到的，可称之为“行为”，也就是说一个人表现在外，为人所看到的，如同冰山一角。行为的构成，源自于员工知识的多少、技能的熟练度、态度及习惯的好坏。所以，根据员工的行为，可判断出员工在知识、技能、态度及习惯方面存在的问题。找准问题，对症下药，从而使培训达到预期的目的。
操作要点
培训分为以下阶段：
培训需求分析
培训目标设置
培训计划编制
培训活动实施
培训效果评估
IBM公司非常重视对员工的培训。既有统一的文化、观念的培训，又有针对具体工作所采取的专门培训。比如，对于新招进来的员工，每个人都要接受公司理念的培训，包括公司的历史、信念、政策等；对于新来的销售人员，通过对这一职位的认真分析，明确了他们所要求具备的资格条件，并在此基础上，制定了专门针对销售人员的培训。培训时间是12个月，其中有3个月的课程学习，9个月的分公司实习。课程学习分两期进行：第一期课程主要是销售政策、销售实践以及计算机概念和IBM公司的产品介绍；第二期课程主要是学习如何销售，由本公司在销售第一线、有突出成绩的一流人才担任授课教师。事实证明，这种建立在工作分析基础上、有针对性的培训取得了良好的效果。
（第五节）在工作分析基础上进行绩效考核
绩效考核，作为人力资源管理的一个职能，为各项人力资源活动提供客观依据，是人力资源管理中不可缺少的一个环节。
绩效考核：指对员工的工作行为与工作结果进行全面的、系统的、科学的考察、分析、评估与传递的过程。
1.职位说明书与职位规范是绩效考核的指标来源
要想作好绩效考核，就必须首先作好绩效计划。在计划阶段，管理者与员工之间需要在绩效期望问题上达成一致，员工对自己的工作目标做出承诺。这种承诺是基于工作职责而言的，因为工作职责是一个比较稳定的核心特征，表现的是员工所要从事工作的核心活动。而工作职责的来源是职位说明书与职位规范，或是基于工作分析基础之上的其他相关资料。
2.工作关系决定了绩效考核的关系
大多数人认为绩效考核由任职者的直接主管来做就行了。其实不然，不同的工作关系，需要有不同的考核主体参与，也就是说，工作关系决定了绩效考核的关系。有的工作关系只涉及组织内部，主管比较容易了解情况，所以可对任职者的工作绩效进行评价；有的工作性质是经常要与客户打交道，其工作关系比较复杂，所以对其任职者的工作绩效进行评价时，就需要考虑客户的意见，而不是仅仅由主管人员进行评价。
3.工作特性决定了绩效考核的方式
通过工作分析，不仅可以了解到工作职位的职责，也可以获得许多工作特性方面的信息。不同特性的职位应采用不同的绩效考核方式。比如，对于独立性较强的工作，主要是以对最终结果的考核来代表其绩效的考核，而不必太追求对过程中细节的掌握和控制；对于自由程度较低的工作，往往需要一步一步地去考核，不仅要关注结果，也要关注过程中每一个环节的工作产出。
4.工作特性还决定了绩效考核的周期
工作特性不同，对其进行考核的周期也会有差异。比如研发人员，由于任务的特殊性、工作的复杂性，其考核周期一般要比一线生产工人的考核周期长。所以，对于研发人员，可以采取季度或者年度考核，而针对一线生产工人的考核，往往间隔时间较短，可考虑采用月度考核。
可见，工作分析在绩效考核中起到了基础性的作用。在此基础上进行绩效考核，一般包括以下六个步骤：
（1）确定考核内容。考核内容是进行绩效考核前首先要明白的问题，常常把考核内容定为“德、能、勤、绩”四个方面，它们是同工作能力、工作业绩、工作态度相联系的。
①工作能力。工作能力是指员工承担某项工作所需具备的知识、经验及专业技能，其本质是完成工作所必备的、稳定的个性特征。考核能力是考核员工在工作中发挥出来的能力，对于所承担的工作职务，其能力是大还是小、是强还是弱，作出评定。
②工作业绩。工作业绩是对员工承担工作的结果进行的评价，它解决的问题是：工作完成的怎样，是对完成工作的状态的评价。对它的评价可从工作数量、工作质量、工作效率、工作准确性等方面去衡量。
③工作态度。工作态度是工作能力与工作业绩相互转换的中介。工作能力决定员工能不能承担该工作，而工作态度则决定员工能不能干好，它是在工作时所表现出来的心理倾向，对工作业绩影响很大。
（2）制定考核标准。绩效考核要发挥作用，必须制定合理的考核标准，而且这种标准必须准确化、定量化，其关键是通过工作分析设计出关键的绩效指标。
①首先，通过工作分析确定工作职责之后，找出这项职责应该产生的成果，即工作产出是什么。比如对于“人员招聘”这一工作职责，对应的工作产出是“招聘来的人员”。
②其次，针对这些工作产出设置关键的考核指标。概括地说，工作产出主要可以从数量、质量、成本、时限、满意度五个方面进行评估，得到绩效指标和绩效标准。比如对于“招聘来的人员”这一工作产出，可以制定以下指标：“数量上是否符合要求”、“三个月试用后的结果”、“与规定时间限度的对照”、“所用的成本”等。
③第三，是考核指标的权重分配问题。考核指标的权重分配要根据考核的目的而定，包括加权、赋分与计分几项工作，是在考核指标与考核标准确定之后必须进行的进一步量化的工作。
（3）实施考核。实施考核即是对员工的工作绩效进行考核、测定和记录，一般按事先设计好的考核表进行。具体实施要把握以下重点：
①考核者的选择与培训。考核者应了解被考核工作的性质、内容、要求、考核标准和公司政策，要熟悉被考核员工的工作表现等。为此，需要对考核者进行培训，提高他们的素质，以保证考核的客观性和有效性。
②员工自评与他评。通过自评，让员工了解工作绩效与工作期望的差距，让员工更能体会到工作的努力目标与方向；通过他评，能够与员工进行有效的绩效考核沟通，有利于绩效的改进，达到激励员工内在的工作潜力，激发员工工作热情的目的。
③考核面谈。考核面谈是考核实施中必不可少的环节，也是业绩考核反馈的主要形式。作为考核者，要谨记考核面谈的目的是讨论工作绩效，并不讨论或涉及人格问题；是注重在未来要做的，而不是已经做过的。
（4）考核结果的分析与评定。将员工实际工作绩效与工作期望进行对比和衡量，并依据对比结果来评定员工的工作绩效。
（5）绩效考核的反馈与改进。绩效考核的结果通常要反馈给被考核员工本人，使其了解组织对自己工作的看法与评价。对于做得好的，要鼓励其继续发扬；对于存在的问题，要督促员工及时纠正，以更好地改进工作。
（6）考核结果应用。考核的结果应与培训、加薪、职务调整结合在一起，这样会产生一定的激励效果。
成功的绩效考核要素
与公司战略紧密联系；
高层管理者的全力支持；
全体员工的积极参与；
工作结果与工作行为相结合的评价指标；
考核方法的多样性与客观性；
将绩效考核和薪酬调整相结合；
有效的沟通与培训。
可见，绩效考核是建立在工作分析的基础上的，通过工作分析，了解工作职责，设计出绩效考核指标，来对员工绩效进行考评。同时，绩效考核又为薪酬管理、员工的职务调整、培训等提供了依据，所以绩效考核在企业中的地位是不可忽视的。
操作要点
绩效考核一般包括以下六个步骤：
确定考核内容
制定考核标准
实施考核
考核结果的分析与评定
绩效考核反馈与改进
考核结果应用