（1）员工在本次绩效期间要达到的工作目标。
（2）达成目标的结果。
（3）应从哪些方面去衡量这些结果，衡量的标准是什么。
（4）关于员工工作结果的信息从何处获得。
（5）员工各项工作目标的权重。
4.绩效计划是一个双向沟通的过程
绩效计划不能只是纸上的契约，如何达成这个契约是很重要的。建立契约的过程是一个双向沟通的过程，即管理者和员工在这个过程中都负有责任。建立绩效契约不仅仅是管理者对员工工作的要求。
（1）在这个双向沟通的过程中，管理者应向员工解释和说明：
①组织的整体目标是什么。
②为了完成组织整体目标，我们所处部门的目标是什么。
③为了达到目标，对被管理者有什么期望。
④对被管理者完成工作的时限和衡量标准应如何制定。
(2)被管理者要向管理者表达的是：
①对自己的工作目标和如何完成工作的认识。
②自己对工作的疑惑和不解之处。
③对自己工作的计划和打算。
④完成工作所需的资源及可能遇到的问题。
5.参与和承诺是制订绩效计划的前提
在制定绩效计划时，要充分体现员工参与，并要使实施者作出正式的承诺。为什么要如此呢？
社会心理学家指出，当人们亲身参与制定了某项决策时，他们一般会倾向支持的立场，并且即便在外部力量干预下，也不会轻易改变立场。有研究表明，人们是否坚持某种态度取决于两种因素：一是他在形成这种态度时参与的程度；二是他是否公开表态。例如，如果你朋友买的一件衣服你参与了意见，当别人批评时，你会尽可能地维护。
绩效计划的主要目的就是要让组织中不同层次员工对组织目标达成一致，使大家朝着一个共同的目标努力。所以，管理者和员工能否就绩效计划问题达成一致是关键所在。
操作要点
正确理解绩效计划需要注意以下各点：
对绩效计划存在的误解
运筹帷幄，决胜千里
绩效计划是关于工作目标和衡量标准的契约
绩效计划是一个双向沟通的过程
参与和承诺是制订绩效计划的前提
（第五节）制订绩效计划
在制订绩效计划时，为了保证计划科学合理并具有可操作性，就应当按照既定的程序进行。
1.绩效计划的类型
如表15所示，按照不同的划分标准，绩效计划可分为不同种类。
表15绩效计划的类型
分类原则计划种类按计划的时间界限分长期计划、中期计划、短期计划按计划制定者的层次分战略性计划、作业性计划按计划的明确性划分具体性计划、指导性计划。
2.制订绩效计划的原则
（1）参与原则。让员工参与，才能保证个人目标和组织目标的一致。管理者已经不同程度地参与了计划的制订，如果给他们更多的参与机会和自主权，他们的工作成效会截然不同；而对于普通员工，这种参与就更为重要，因为长期被压抑和漠视的创造力一旦被发掘，将会成为组织最宝贵的动力源泉。
（2）系统性原则。员工各层次计划的安排，不同期限的计划安排，都要贯彻系统的思想。个人计划必须服从总体计划，脱离总目标是不可取的。
（3）限制因素原则。人们越早、越准确地识别并解决那些妨碍既定目标实现的限制因素，就越容易选定适合的方案以实现组织的目标。限制因素也被称为“木桶原理”，即木桶能盛多少水，取决于桶壁上最短的那块木板。所以在制订绩效计划时，各个层次的员工要充分考虑自己的知识能力、精力、可支配的资源、可获得的支持等各种因素，找出自己最短的那块木板，量力而行。
限制因素是指那些妨碍组织目标实现的因素。
（4）承诺原则。任何计划都是对完成工作所作出的承诺，承诺得越多，计划期限就越长，实现承诺的可能性就越小。计划应当反映当前决策对未来的影响，而不是对未来的决策。
（5）灵活性原则。计划的灵活性越大，未来意外事件引起损失的危险性就越小。但是，计划要具有灵活性是要付出代价的，因此，要把付出的灵活性成本与它所带来的好处相权衡。
计划的灵活性通常体现在两个方面：
第一，在制订计划时要留有余地，要使计划兼具先进性和科学性，将“量力”和“尽力”结合起来。同时，计划中的标准不能定得过高，要给执行者留有超额完成计划的可能性，这样能大大激发执行者的工作积极性。在进行资源配置时，要留有一定的后备，以备不时之需。
第二，制订计划要有较大的弹性，并有应对紧急情况的处理方案。
（6）导向变化原则。计划是不可能面面俱到的，环境在不断地变化，经常会出现“计划赶不上变化”的情况，所以要定期进行检查和调整，修正计划。
一场战役如果没有统帅运筹帷幄的战略，司令员灵活应变的战术，士兵冲锋陷阵的英勇，是不可能克敌制胜的。所以，组织计划、团队计划、员工计划是相辅相成的，都小视不得。对计划正确的理解，会推进绩效管理工作的顺利进行，能为实现组织战略目标奠定基础。
3.制订绩效计划的五要素
绩效计划不同于一般管理工作的计划，它是组织计划和个人计划的协调。制订绩效计划包括五个要素：传达组织和团队计划；制订和完善员工的个人职业生涯计划；重新设计工作；制订员工绩效目标；选择实施方案。这五个要素缺一不可，其相互关系可由图23来说明：
（1）传达组织和团队计划。绩效计划是组织计划和团队计划的分解，然后融入员工个人意识和能动性的过程。
①组织和团队计划的制订。管理者无论制订什么层次的计划，都应尽量听取下属的意见，给下属充分参与的机会，为以后计划的顺利实施奠定基础。
②组织和团队计划的传达。可以通过板报、广播、正式文件、内部计算机网络等形式来传达，也可以由各级管理者与员工直接沟通来实现信息共享。
③取得员工的认同。在制订计划过程中，已经实现了管理者的参与，并达成了共识，之后的关键是如何使普通员工将组织目标视为自己的行动纲领。
（2）制订和完善员工个人的职业生涯计划。职业生涯是一个人在其工作生活中经历的一系列职位、工作以及相关的价值观和工作态度的变化过程的总称。对于还没有明确职业生涯计划的员工，管理者应帮助他以组织计划为依据来制订适合自己的职业生涯计划，对于有深谋远虑的员工，应根据组织规划的新设想和憧憬对其原有的职业生涯计划进行修改和完善。
（3）重新设计工作。工作设计是指为了有效地实现组织的目标，合理地处理人与事的关系，而采取的与满足个人需要相关的工作内容、工作职责设计。它不仅仅是新建企业的需要，现有企业也可能由于组织目标、任务和体制的变化而需要重新设计工作。有的员工可能身兼数职，所以工作设计要对员工工作的内容加以具体界定。此外，工作设计还包括因原有职务说明改变而进行的重新设计。
（4）制订员工个人绩效目标。员工和上级管理者共同对自己的工作进行确认和修改后，就要着手制订绩效目标了。
如果没有目标，我们的计划就会失败。如果一个人不知道他寻找的是哪一个港湾，那么就无所谓方向。
（5）选择实施方案。确定了目标，解决了“到哪儿去”的问题，则“怎么去”的问题就要靠制订和选择方案了。制订和选择方案要由管理者和员工共同协商确定，员工参与可以用其所长，克其所短。同时，要遵循三个规范：
①以目标为导向。不能为展示个人所长而故作玄虚。
②灵活性。应根据不同环境的变化制定应急措施。
③可操作性。应保证制订的计划在计划期内，在现有的客观条件下可以实施。
4.准备必要的信息
绩效计划通常是通过管理者与员工双向沟通的会议来得到的。为了让会议取得预期的效果，就要事先将相应的信息准备好。
这些信息一般可以分成三类：
（1）关于组织的信息。在进行绩效计划会议之前，管理者和员工都要回顾组织的目标，保证双方都已对组织计划很熟悉，以使员工的绩效计划能与组织的计划结合在一起。有人说，组织的整体信息只要高层管理者知道就行了，但其实，员工对组织的发展战略和经营计划了解得越多，就越能在自己的工作中保持正确的方向。
（2）关于团队的信息。组织的整体计划目标要层层分解成每个团队的计划和目标。不仅经营性指标可以分解到生产、销售等部门，而且，那些支持性部门，如人力资源部等，其工作目标也与整体组织的经营计划紧密相连。
（3）关于员工个人的信息。这包括两方面信息：一是工作描述的信息。它规定了员工主要的工作职责，这样制订出的工作计划可以保证将员工的工作目标和职位的要求相关联。二是上一个绩效期的评价结果。员工在每个绩效期间的计划和目标通常是连续或相关的，因此在制订本绩效期的计划时，对上一绩效期的回顾是很必要的。同时，也可以对上一绩效期内存在的问题和有待改进的方面加以提示。
操作要点
制订绩效计划必须明确：
绩效计划的类型
制订绩效计划的原则
制订绩效计划的五要素
准备必要的信息
IBM公司前总裁沃森先生有一次看到一个操作工在机器旁无所事事，便问她为什么不工作。那位女工回答道：“我在等安装工调试工具，设定新的运作程序。”“难道你自己不能做吗？”沃森先生问道。“当然可以，但那不是我该做的事情！”女工回答。沃森先生发现每个工人每周都要花好几个小时等安装工。然而，只要额外花上几天培训时间就能使工人学会安装自己的机器。此后，工人的工作增加了安装机器这一项。这样的方式扩大了工作范围，产生了超乎想象的结果：产量增加，质量改进，公司增长率持续增长，更重要的收获就是工人对他所从事的工作非常自豪。
这就是一个工作设计的过程。工作设计的目的是为了有效地达到企业目标。
（第六节）进行绩效计划沟通
1.确定绩效计划的沟通方式
采取什么样的方式，以对绩效计划的内容达成共识，要考虑不同的环境因素，如企业文化、员工特点以及要达成的工作计划和目标特点等。
为了达成组织计划，使员工个人的绩效和能力得到提高，就要在最初计划沟通时，让员工了解绩效管理的目的。那么，在第一次进行绩效计划沟通时要让员工了解什么呢？
（1）绩效管理的主要目的是什么。
（2）绩效管理对员工有什么好处。
（3）公司采取的宗旨和方法是什么。
（4）公司进行绩效管理的流程是什么。
同时，员工也应知道在计划会议中的一些信息：
（1）什么工作是要在计划会议上完成的。
（2）管理者会向员工提供什么。
（3）员工自己要提供什么信息。
（4）计划会议上要作出什么决策，要达成什么结果。
（5）员工要作什么样的准备。
在绩效计划会议上，要力求让员工和管理者对绩效管理目标达成共识，为后面各环节的成功操作奠定基础。
2.准备好沟通的环境和氛围
（1）管理者和员工应腾出一个专门的时间用于绩效沟通，双方在这段时间内都应该将手中工作放下来以便更专心地做这件事情。
（2）沟通通常是在管理者的办公室中进行，最好注意尽量避免不必要的打扰。因为意外的打扰会使双方的思路中断，如果经常重复“我们刚才说到哪里了”之类的问题，会严重影响沟通的效果。
（3）沟通的气氛要尽量轻松，不要给员工太大的压力。
3.沟通的原则
（1）管理者和员工应以一种相对平等的关系进行沟通。
（2）我们应该承认员工是自己工作领域的专家，因此应更多地发挥员工的主动性，更多地听取员工的意见。
（3）管理者应与员工一起作决定，而不是代替员工作决定。员工参与的程度越深，绩效管理就越容易成功。
4.沟通的过程
（1）回顾有关的信息。
（2）确定关键绩效指标。
（3）讨论管理者能给员工提供什么帮助。
（4）结束沟通。在绩效计划结束时，应对其进行审定，并能通过审定看到以下结果：
①员工工作目标与公司的目标密切相关。
②员工的工作描述已根据环境的变化进行了修改。
③管理者和员工对标准、权限、人物等达成了共识。
④形成了一个经双方协商的文件。
操作要点
进行绩效计划沟通应从以下方面入手：
确定绩效计划的沟通方式
准备好沟通的环境和氛围
沟通的原则
沟通的过程