目标是行动的指南，确定可检验的目标对员工有激励和约束的双重作用。但可检验性并不是衡量目标的唯一标准，分公司目标要切合自身的实际能力，配合总公司的总体规划。分公司经理在制订目标时，要先充分了解总公司的发展规划，再与下属共同讨论公司的计划来确定目标。这样的目标才能具有可行性并得到认同。而上述那位分公司的经理却没有做到充分了解总公司的发展计划，没做到与下属共同讨论公司计划来确定目标，而是单凭个人主观的臆想来下达工作目标。这种目标会使下属不明确到底该怎么做，所以他的目标就不具有可行性，也不会得到下属的认可。不同层次目标的制订，员工参与的可能和程度各有不同，但对员工的个人计划一定要充分考虑员工的发展意愿。现在很多企业中的员工只是被动地接受上级的安排，积极性和创造性都不可能得到有效发挥，目标管理难见成效。
（第三节）建立KPI体系
KPI（key performance indicators）即关键业绩指标，它是衡量企业战略实施效果的关键指标，为的是建立起一种机制，以便将企业战略转化为内部过程和活动，使企业的核心竞争力不断增强，并能持续地取得高效益。同时，它还使考核体系不仅是激励约束手段，更是战略实施的工具。
1.建立以战略为导向的企业KPI体系的优越性
（1）使KPI体系不仅仅是员工行为的激励约束机制，而且是更能发挥战略导向牵引作用的手段。
（2）通过员工个人目标与企业战略的契合，使KPI体系能有效地传播企业战略，成为企业战略的实施工具。
（3）KPI体系是对传统考核理念的创新。它在评价员工行为时，强调战略在绩效考核中的核心作用。
现将以战略为导向的KPI体系与传统的一般考核体系的区别在表11中加以说明：
表11一般的绩效考核体系与战略导向的KPI体系的对比
项目
一般的绩效考核体系战略导向的KPI体系
假设前提假设人们不会主动采取实现目标的行动；
假设人们不知道采取什么行动来实现目标；
假设制定与实施战略和普通员工无关。假设人们为实现目标会采取一切必要的行动。
考核目的以控制为中心，指标体系的设计与运用均来源于控制的意图，包括能更有效控制员工行为。以战略为中心，指标体系的设计和运用都是为战略服务的。
指标产生通常是自上而下根据以往自己的绩效表现和目标而产生的。组织内部自上而下地对组织战略目标层层分解而产生的。
指标来源来源于特定的程序，即对过去的绩效行为和结果的修正。来源于组织的战略目标和竞争的需要。
指标的构
成及作用以财务指标为主，非财务指标为辅，注重评价过去的绩效，而且指导绩效改进的出发点是过去绩效存在的问题，绩效改进与战略脱钩。将财务指标和非财务指标相结合，遵循注重短期效益，兼顾长期发展的原则；指标本身不只传达了结果，而且传递了产生结果的过程。
收入分配
体系与战
略的关系与组织整体战略相关度不高，但与个人绩效好坏密切相关。与KPI的值搭配，有助于推进组织战略的实施。
2.建立KPI体系的导向
要建立明确的KPI体系，首先要回答以下问题：
（1）企业的战略是什么？
（2）企业要成功的关键因素是什么？
（3）什么是关键绩效？
（4）如何将绩效考核的基本矛盾处理好？
（5）究竟重于考核过程还是考核结果？
（6）应当建立什么样的运营机制？
（7）如何协调与控制收益增长和潜力增长、突出重点和均衡发展、定性考核和定量考核之间的关系？
回答了以上的问题后，接下来就要进行KPI的分解了。如图19所示，一般可以有两条主线：按组织结构分解，目标-手段法；按主要流程分解，目标-责任法。
3.KPI体系的三种建立方式
基于这两条主线，我们通常有三种方式建立KPI体系，下面将一一介绍。
(1)依据部门承担责任的不同来建立KPI体系。
依据部门承担责任的不同来建立KPI体系的方法，强调的是部门从自身承担的责任的角度，对企业的战略目标进行分解，进而形成评价指标。这种方式最大的优点是突出了部门的参与，但有可能导致战略稀释的现象发生，即指标可能更多的是体现部门管理的责任，反而忽略了对流程责任的体现。
为方便理解，现列举某公司依据部门所承担的责任建立起来的KPI体系(见表12)，以供参考。
表12某公司依据部门所承担的责任建立的KPI体系
部门侧重的指标指标名称
市场部市场份额市场竞争比率、销售增长率、品牌认识度、销售目标完成率。
客户服务投诉处理及时率、客户档案完整率、客户回访率、客户流失率。
经营安全货款回收率、成品周转率、销售费用投入产出比。
生产部成本生产效率、原料损耗率、设备利用率。质量成品一次合格率。经营安全原料周转率、在制品周转率、备用品周转率。
技术部成本设计损失率。
质量设计错误再发生率、第一次完成到投产前修改的次数、项目及时完成率。竞争在竞争对手之前推出新产品的数量、在竞争对手之前推出的新产品的销量。
采购部成本原料库存周转率、采购价格指数。质量供应商交货一次合格率、采购成功率。
人力部经营安全人员需求达成率、培训计划完成率、培训覆盖率、员工自然流失率。
(2)依据职类职种的不同工作性质来建立KPI体系。
如图20所示，基于职类职种划分而建立的KPI体系，突出了对组织具体策略目标的响应。各专业职种按照组织制订的每一项工作目标，都提出了本专业的响应措施。但这种指标设置方式增加了部门管理的难度，可能会出现对部门管理责任忽视的现象，而且依据工作性质确定的KPI体系更多的是结果性指标，缺乏对过程的描述。
示例见表13。
表13某公司基于职业职种划分而建立的KPI体系
职类职种职种定义指标名称
管理服务类财经负责资产的计划、使用、管理和评估，为企业财务系统的安全运营和效益承担责任。预算费用控制、支出审核失误率、资金调度达成率。
人力资源开发依据战略需求，保证人才供给，优化人才结构，提高员工综合素质，对人力资源系统的有效运营承担责任。人员需求达成率、培训计划达成率、员工自然流失率、核心人才流失率。
市场类营销
支持为营销活动及时有效地提供支持和服务，对企业产品和服务品牌的认知度、忠诚度、美誉度负责。品牌认知度、市场占有率、投诉处理率、客户流失率。营销拓展产品市场和处理商务工作，及时满足客户要求，对产品市场占有率负责。销售增长率、销售目标达成率、销售费用投入产出比、货款回收及时完成率。采购保证原料的供应，对原料质量和及时有效供应负责。采购价格指数、采购任务达成率、供应商一次交货合格率。
(续表)
职类职种职种定义指标名称
技术
类工艺
技术进行原料储存、生产工艺的技术支持工作，保证生产工艺准确实施，对生产的高效运行负责。技术服务满意率、设计及时完成率、生产设备技术故障停台时数。研发从事产品和相关技术的开发和创新工作，对产品和技术在行业中确立优势地位负责。设计损失率、第一次设计完成到投产修改次数、单项目及时完成率。
(3)依据平衡记分卡来建立KPI体系。
平衡记分卡的核心思想是通过客户、财务、学习与成长和内部经营过程四个方面指标之间相互驱动的因果关系，来实现绩效考核-绩效改进以及战略实施-战略修正的目标。一方面，通过财务指标来持续关注组织短期业绩；另一方面，通过信息技术的应用、产品和服务的创新，以及员工学习等来提高客户的满意度共同驱动组织未来的绩效和战略。
依据平衡记分卡建立起来的KPI体系能兼顾对过程和结果的关注。示例见表14。
表14依据平衡记分卡建立起来的KPI体系
指标类别侧重的指标指标名称
财务指标
财务效益
状况总资产报酬率、销售营业利润率、净资产收益率、成本费用利润率、资本保值增值率。
资产运营
状况总资产周转率、存货周转率、流动资产周转率、应收账款周转率。
偿债能力
状况流动比率、速动比率、资产负债率、长期资产适合率。
发展能力状况资本积累率、总资产增长率、销售营业增长率、三年平均利润增长率、固定资产成新率。
客户指标价格价格变动比率。
服务客户满意度、客户档案完整率、促销效益比率。
品牌
状况产品上架率、投诉及时处理率、货款回收率、销售收入完成率、相对市场占有率。
内部运营质量原辅料采购计划完成率、原料质量一次合格率、正品率、工艺达标率。
成本采购价格综合指数、原辅料损耗率、单位成品原辅料成本。
效率配送及时率、设备有效作业率、产品供货周期。
学习学习培训覆盖率、人才适配度、核心人才流失率。
发展产品创新度、技术和产品储备度。
当我们把KPI体系建立起来后，会发现指标很多，且指标涵盖的范围也比较广，而管理者根本不可能直接对这么多指标进行监控。因此，我们需要对KPI体系进行进一步分析和选择，确定出企业当前最需要重点关注的关键业绩指标(如图22所示)。
所以说，KPI体系是用于评估和管理被评估者绩效的定量化、行为化的、以战略为导向的标准体系。它对组织目标会产生增值作用，同时是进行绩效沟通的基石，是连接个人绩效与组织目标的一道桥梁。
操作要点
KPI体系的三种建立方式为：
依据部门承担责任不同来建立KPI体系
依据职类职种的不同工作性质来建立KPI体系
依据平衡记分卡来建立KPI体系
（第四节）正确理解绩效计划
我们可以从两方面来理解绩效计划：一种是把“计划”理解为一个名词，那么绩效计划就是一个关于工作目标和衡量标准的契约；另一种是把“计划”看成一个动词，那么绩效计划就是管理者与员工共同沟通和讨论，最后对员工的工作目标和标准达成一致意见、形成契约的过程。
1.对绩效计划存在的误解
(1)做计划就是在浪费时间。
其实做计划不是在浪费时间，而是在节省时间，提高效率。
(2)做计划可以消除变化。
做计划不能消除变化，无论主管如何计划，变化总是要发生的。制订计划是为了预测变化，制定有效的应变措施。
(3)做计划会降低灵活性。
计划应当是一种持续进行的活动，有的计划是可以做得更灵活的。
2.运筹帷幄，决胜千里
马克思曾说过：“世界上最蹩脚的建筑师从一开始就比最灵巧的蜜蜂高明的地方，是他在用蜂蜡建筑蜂房以前，已经在自己的头脑中把它建成了。”其实，把房屋在头脑中建成的过程就是一个计划的过程，它在有形无形中指导着我们的日常生活。
计划由于所处的层次不同，可分为组织计划、团队计划、员工个人计划。在不同层次上，计划的表现形式也大不相同，有宗旨、目标、战略和策略、政策、程序、规则、规划和预算等。
美国加利福尼亚大学的教授哈罗德·孔茨是这样阐述计划的：“计划是从我们现在所处的位置到达将来预期目标之间的一座桥梁。它把我们所处的此岸，和我们要去的彼岸连接起来，以克服这一天堑。有了这座桥，本来不会发生的事，现在就可能会发生了。虽然我们很少能准确预测未来，虽然那些超出了我们控制能力的因素可能干扰最佳计划的产生，但是除非我们搞计划，否则就完全听凭自然了。”
计划就是调查、预测、预见、规划、预言以及努力穿透明天的看不见的帷幕。没有计划就像驾着一只无舵之船随风漂流。
——迪克·卡尔森
3.绩效计划是关于工作目标和衡量标准的契约
有人认为绩效考核是绩效管理中最重要的环节。那么，大家好好想一想，如果在进行绩效考核时，不知道考核的依据是什么，不知道什么是好的绩效，什么是坏的绩效，那么绩效考核的结果会怎样？
在绩效管理循环开始时，管理者和员工要对工作目标和标准达成一致的契约。在员工的契约中应至少包括：