最成功的商业模式——企业负起社会责任
承担社会责任是最好的商业模式
承担社会责任已经成为现在所有的企业在发展过程中不可或缺的一个重要选项。一般的公司都有CEO，而CEO有两种，一个E叫Executive，即执行，所以CEO又叫首席执行官，又叫执行长。可是，美国出现了安然事件。安然集团作为世界上最大的能源交易商，掌控着美国20%的电能和天然气交易，2000年的总收入高达1010亿美元。2001年，这家公司持续多年的制度化、系统化的财务造假丑闻被曝光，从此“安然”就成为欺诈的象征。
安然事件让我们看到，一个企业不是只有好的商业模式就可以了，如果首席执行官变质了，那么这个企业也就完蛋了，那个E的变质不是执行的变质，而是Ethic，即道德的变质。当企业主要负责人的道德开始变质的时候，企业就会出现问题。所以现在美国的大企业一般都有两个CEO，一个E叫Executive，叫执行长，另外一个叫Ethic，叫道德长。执行长跟道德长的双CEO已经成为确保企业均衡发展的更有效工具。
许多人都有这样的看法：一提到道德、慈善等，好像企业只是往外拿钱，只能是捐钱，只能是付出。其实不是，一个企业做慈善的时候，也是能够挣到钱的。这也是我们讲解商业模式创新所特意加上的一部分内容，即CSR（Corporate Social Responsibility），就是企业社会责任。
如果一个企业能够承担起自己的社会责任，并且有一个很棒的商业模式的时候，那么这个企业不仅可以赚取很多的利润，还能赢得更好的名声，也就是名利双收。所以，CSR是真正可以帮助现代企业名利双收的最好商业模式。如何通过这种企业社会责任为企业带来更大的价值呢？
有个真实的案例。一个跨国公司的老总与中国一家印刷厂的负责人洽谈业务，这个老总问道：“你们公司的员工加班有没有加班费？你们的生产流程里面有没有对环境造成污染的环节？”其实，他就是在问这家印刷厂有没有重视企业社会责任。有社会责任，才有可能合作；如果没有社会责任，那么会立刻转身走人。
作为企业家，我们有没有想过，对方为什么不和我们合作，不和我们做生意？很多时候是对方觉得我们没有尽到自己的社会责任，而我们还不知道自己到底哪些方面令对方不满意。
思科聪明的“裁员”送员工做公益
2001年网络泡沫破灭的时候，整个美国经济陷入衰退，各大公司纷纷裁员以渡难关。摩托罗拉裁员2500人，英特尔前9个月裁掉5000人，朗讯科技裁掉16000人，整个2001年，美国的企业界裁掉了196万人。企业裁员无疑会对社会带来很沉重的打击，带来很多负面的问题。可是企业为了活下去，也不得不裁员。只不过企业在裁员时，可不可以有更智慧的做法呢？
思科公司的做法就值得我们借鉴。思科公司迫不得已，也要裁员。但思科公司一直在思考：能不能既做到了裁员，减少了公司的成本支出，同时还能建立公司良好的社会形象，扩大公司的影响力？这就是怎么把危机变成转机，把裁员这样糟糕的事情变成一件对公司形象提升的事情。
大部分公司要裁员，都是由行政部给被裁掉的员工发一封信，告诉员工已经被裁掉了，按照法律会付给员工几个月的补偿金，然后要求员工在3个小时之内收拾东西离开公司。思科公司的做法就与此不同。这家公司推出非赢利机构人员输送计划，即把一些有潜力的员工组织起来，送到公益机构去工作。这个计划帮助思科削减了开支，又体现了公司的社会责任。思科公司担心这些员工走了之后，被别的公司所用而成为公司的竞争对手，因此公司送这些员工到公益机构去，等公司效益好了，再把这些员工请回来。思科公司还继续为这些员工发工资，当然工资只是平时的1/3。一年之后，员工可以选择要不要重新回公司来工作。
当年有85名思科的员工选择了这个计划，被分配到21个非赢利机构去工作。这些非赢利机构也大部分集中在思科公司本身有业务的区域，比如圣何塞地区、北卡罗来纳地区，等等。有些员工就被送到当地的食品银行去工作。食品银行是美国一种民间的福利单位，员工每天去搜集一些店家没有用完、没有卖出去，但是还没有过保质期的食物。在美国，如果你失业了，登记后可以去教堂或者其他地方领取食物和找一个地方睡觉。这些食物很多就是食品银行从各个商店搜集而来的。
在经济不景气的情况下，很多人连饭都吃不上，因此食品银行的工作就变得很重要。而食品银行的工人都是一些社工，没有受过很好的培训，当思科的工作人员来了之后，很快帮他们建立起一个很好的系统或者方案，运用他们的专长帮助食品银行等社会福利机构，使他们的工作变得更有效率，比如重新安排流程，运用软件统一管理等，这样反而帮助食品银行节省了不少钱。效率提高了，成本减少了，那么食品银行就能够帮助更多的人。
用自己的专长为社会带来更大的价值，就是善尽社会责任的最好表现。思科公司的85名员工本来可能在家里自怨自艾，埋怨被裁员，靠着几个月的资遣费生活，说不定3个月后，资遣费用完了，也得去食品银行要食物吃。可现在他们却用自己的专长帮助食品银行更有效率地工作。后来因为这些员工做得很好，所以这个计划又被延长了6个月。18个月后，美国的经济逐渐好转，40%的员工重新返回思科的工作岗位，但有一个员工没有回到思科，他本来是负责援助北卡罗来纳非赢利机构的员工，现在成为思科基金会的执行主任，也就是说，整个思科反而去持续地推广更多的社会公益活动。
这就是思科公司帮助员工的完整方案，既帮助了自己，也帮助了别人。从这件事来看，思科至少获得了以下几个好处：第一，达到了裁员的目的，而且裁员的成本比别的公司要低很多。为什么呢？因为美国工会的力量是非常强大的，裁掉一个员工，至少要补偿他3~6个月的工资，而且还要和工会谈判，有时候谈判的时间可能会需要一两年。第二，把这些员工送到跟自己业务有关的区域，能够树立良好的公司形象，大家觉得思科是一家有公益精神的公司，会对这家公司产生好感和信赖。这是一种无形的品牌影响力。第三，用这种方法减少了人才的流失，也没有伤害到员工的感情，反而提高了员工对公司的忠诚度。
企业尽到了社会责任，在一定程度上能够帮助企业节省成本，提高形象，帮助了别人，又创造了价值。毫无疑问，这样的商业模式是最有价值的。
格莱珉银行-穷人值得信赖的银行
普拉米拉是孟加拉国一个贫苦的妇女，1992年，一场突如其来的大火，使她和丈夫只剩下身上的几件衣服。火灾后的第二天，格莱珉银行，又叫孟加拉国乡村银行，就派人找到了她，给她提供了一笔小额的贷款，这笔贷款是不需要任何担保的。普拉米拉就用这笔贷款开了一间小小的杂货铺。3个月后，格莱珉银行又给她一笔住房贷款，帮助她重建了一座新房。其实从1984年开始，普拉米拉就不断地接受格莱珉银行的贷款了，这笔住房贷款对她来说已经是第十二笔贷款了。通过这些贷款，她租了一些土地，可以养活她的全家，一年还可以卖出去大概370公斤的稻谷，让自己有点收益。
在格莱珉银行，像普拉米拉这样的贷款人有639万人。格莱珉银行从1983年开始创立到现在为止，他们通过向贫困者提供不需要担保的小额信贷，帮助他们一步步摆脱贫困。这个方案是谁提出来的呢？是2006年诺贝尔和平奖的获得者穆罕默德·尤努斯提出来的。
1976年，穆罕默德·尤努斯在孟加拉国的一个乡村发现有一个贫困的农妇仅仅是因为没有5塔卡，也就是22美分的资金来购买劳作的原材料，而不得不接受那些高利贷商的剥削，让她一天连2美分都赚不到。震惊之余，尤努斯就开始想，也许为穷人提供某一种可以接受的金融方案，比直接给他们物资更能够帮助他们走出困境。所以，1983年，穷人银行也就是格莱珉银行正式成立了，这家银行不是慈善单位，而是一家自主运营、自负盈亏的金融企业。格莱珉银行的出现彻底打破了金融业的传统规则，一直以来，穷人都被视为金融界的不可接触者，因为他们无法提供担保，无法提供抵押，所以没有办法从银行借到钱。
格莱珉银行从创立到现在，除了创始的第一年即1983年，以及1998年（当年孟加拉国洪灾特别严重）银行的处境比较困难之外，格莱珉银行一直保持获利，2005年的获利更高达1521万美元。更重要的是，格莱珉银行贷款的还款率高达98.89%。这么高的还款率，这么低的呆账率，让很多银行都非常非常的羡慕。这家银行是怎么把企业社会责任跟企业发展完美地结合在一起呢？这跟它的商业模式有关。
它的商业模式的核心是5人小组制，5个贷款人组成一个小组，每8个小组又组成一个中心，这样一个中心就有40个人了。其中5人小组的组员通常都是一个村里的，所以都彼此认识和了解。这家银行做了一个考评机制，即一个人的信誉会涉及其他4个人。他们来银行借钱，不是马上就能借到的，而是需要这5个人先接受7天的培训，银行先培养他们的还钱能力。7天的培训结束之后，这5个人要单独参加考试，确保每个人都能通过，他们才能够获得这笔小额贷款，只要有一个人没有通过考试，小组的其他成员都没有办法取得贷款。因此小组里面的人，都会想办法彼此帮助来提升能力，通过考试。银行把钱借给这5个人之后，只要里面有一个人没有按时归还贷款，那么这个小组所有成员的信用评级就会降低；如果都按时还贷款，那么这个小组所有成员的信用评级就会提高。
每个人都希望自己的信用评级越来越高，那么，每个人就会协助小组里的其他人按时还款，这个机制就把这些人链接起来了。万一5个人里面有一个人不幸去世了，那么小组成员就会从去世的人家里再吸收一个成员，所以他们始终是5个人合作的一种机制。这就形成了一种很好的效应，比如说，小组当中有的组员家庭遇到了比较大的困难而还不起款的时候，那么其他4个人为了自己相关的贷款利益，也会想尽办法来帮助他。
尤努斯说，社会道德的约束以及相互间的监督跟合作，就是格莱珉贷款唯一的抵押物。一个银行只有借钱与还钱的业务还不够，客户还可以存钱。银行总要有人把钱存进来，否则怎么贷得出去呢。所以客户在还银行小额贷款的时候，如果还有多余的钱，就可以存进来，存钱当然就有利息。慢慢的，很多人经由格莱珉的帮助，不仅可以还得起钱，还能够存一些钱。通过不断地积累，到了1995年，格莱珉宣布从此不再需要接受任何捐助，它运营的所有款项都是通过存款以及自身的运行所提供的。到2006年，格莱珉银行68%的存款是来自于银行的贷款者。
用这个方案，格莱珉帮助贫困者养成了良好的理财习惯，改善了他们的财务状况，帮他们还清了贷款，帮他们增加了信用额度，还让他们能够获得存款的利息。如何让一个人活得更有尊严呢？未被解决的问题，未被满足的需求，未被重视的尊严是所有的价值之所在，商机之所在。格莱珉银行又提出来让客户入股，成为银行股东，比如说，一股是1.5美元，那么你买了一股成为股东之后，你就可以投票。虽然股东会有很多万人，可是至少你有参与感。所以通过这一行为，让贷款者觉得格莱珉银行真的是穷人自己的银行，增加了对这个银行的信任度，提高了还款率，同时也增加了贫苦者的自信心。
穆罕默德·尤努斯作为一个经济学教授，为社会竟然不能向几十个赤贫的农妇提供几十美元的贷款而感到耻辱，于是运用自己的经济学知识一手创办了格莱珉银行，来帮助那些贫困的人。尤努斯在2004年接受采访时说：“我是教经济学的，我的梦想就是让人们有更好的经济生活。”他还说，人们说我疯了，但一个人没有梦想的话必然不能有所成就。如果一个人要去征服贫穷，那就不能按常规出牌，你必须具备革命精神，并且要敢于去想别人所不敢想象的东西。具有高度的责任心和对美好生活的梦想，这正是尤努斯的超凡之处。
另外，像比尔·盖茨，沃伦·巴菲特，这两个全世界富豪榜排名第二、第三的人物，在捐了那么多钱之后，仍然名列世界富豪榜的三甲。他们捐的钱越多，他们的企业反而越有价值，他们的钱反而越挣越多。这种现象值得我们深思，因此中国的企业家一定要认真思考，如何透过企业社会责任来体现企业价值，并且帮助企业增值。
GOOGLE的公益服务
我们都知道GOOGLE是非常成功的一个企业，也是一个积极做慈善事业的企业。至2009年10月，其创始人谢尔盖·布林和他的家族向各种慈善机构及组织捐款超过3000万美元。布林一直将微软的创始人比尔·盖茨作为自己的榜样。他说：“当每个人都对盖茨持批评态度时，他正努力为基金会创造更多积蓄。而当他认真投入到慈善事业中后，其表现确实令人惊叹。”
2004年GOOGLE的两个创始人拉里·佩奇和谢尔盖·布林决定用GOOGLE的1%股本跟以后衍生出来的利润投入公益事业，这个公益事业就叫GOOGLE组织（google.org），获得GOOGLE300万股股票的捐赠，现在市值当然已经非常高了。GOOGLE组织投资跟捐赠超过1亿美元，它所投资的公益事业跟GOOGLE公司的商业模式是相辅相成的。比如说，GOOGLE投资最多的是新能源，超过了4000万美元，来研发与推广可持续的、高效能的、更便宜的绿色能源，诸如太阳能、风能、地热，等等。为什么GOOGLE要这样做呢？因为GOOGLE本身对电能的需求非常大，毕竟要维持那么庞大的数据中心，仅拉斯维加斯一个数据中心消耗的电力就可以满足一个8万人口小城市的日常电力需求。GOOGLE的一个工程师说，GOOGLE对服务器升级平均每次耗电量几乎增长两倍，如果每年增长超过50%，那么不到10年，电费就得超过服务器本身的成本。所以GOOGLE投入大量资金去研发新能源，一方面对大众有帮助，另一方面对自己未来降低成本也有很大帮助。