自古就有一句形容徒弟比师父更优秀的话，叫“青出于蓝而胜于蓝”。但是事实上，这种情况很少。它可能更多的是形容那些特别有悟性和天赋的极少数人才，而不能概括现实情况下师傅始终是水平最高的人。就像传话筒一样，当一个人将他的意思向另一个人传达的时候，总是会有所偏差，等到传达到第五个人的时候，说不定已经将他本来的意思改变了。师傅教徒弟也是一样的道理，每个徒弟可能最多只学到师傅90%的本领，于是第六代那个徒弟，只能学到第一代师傅的59%。
那么当这个只学到第一代师傅59%的徒弟，负责同样一个店的运营管理时，大家就会发现无论是他的管理风格，还是管理思想，以及服务品质，都会发生很大变化。不仅是管理人员，每个员工也都会有这种差别现象。所以，这样也就出现了同样是海底捞的分店，但是每个店之间会有很大差别的原因所在。有的顾客反映，在去过几个不同地点的海底捞分店消费过后，发现每个店的服务水平是有很大差别的，比如有的店服务很热情，很周到，但有的店服务就很一般，甚至觉得还不如同行做得好。虽然有时候只是细微的差别，但是却反映出了师徒制的弊端。
这种差别的产生，除了因为传递效率的递减，还有一个特殊的、不为人注意的原因，那就是每个人都是有私心的。当海底捞把师徒培养制这种传统的培养人才的形式作为一种常态被认可的时候，难保一些有私心的人会借用这种方式，突击培养属于自己的人脉与帮派。因为培养人才越多，就说明自己能力越强，越有机会晋升，掌握更大的权力。对一些比较嗜好权力与有心计的人来说，师徒培养制的方式何尝不是自己达到这个欲望的一个手段？虽然这种人很少，但是不能保证没有。只要有一两个这样的人，就很难再保证他所培养的人才不会走样，比如工作中不用心，失掉了真诚，等等。这些小的因素会导致他在管理分店的时候不能顾及一些细节的实施，而让顾客产生不满的情况。
而肯德基、麦当劳这些连锁大亨，它们因为有着科学化的管理制度，很成熟的培训模式，新来的员工只需要经过几个小时就可以上手工作，完全不走样的流程与规范的制度可以说在其中起到了很重要的作用。
另外，同仁堂药店也可以给海底捞提供一个很好的借鉴，因为它在人才的培育方面与海底捞有着相似之处，它一直坚持中医药“师傅带徒弟”的方式，通过口传心授的传统育人理念培育出了一代代的医药人才。但有所不同的是，同仁堂还会辅以多岗培训、派出进修、竞赛比武、自学奖励等机制，强调课程体系差异化、培训资源多样化、全员培训普及化，充分调动青年员工的学习积极性，形成了人才接力梯队，并结合员工发展特点，开拓不同的发展空间。
综上所述，如何让海底捞的“师徒制”发挥它本身的传神、易学、简单的特色，再结合科学化、规范化的管理培训制度，这是目前海底捞不得不考虑的问题。否则，这种变形的师徒制将会给海底捞带来致命的打击。
升迁考制度给文化知识高的人带来更多的晋升机会，而师徒制则为那些能吃苦、肯付出的人带来更多的晋升机会。师徒制的特点是传神，而升迁考制度则比较客观，还可以大规模选拔和培养干部。那么如何结合这两者的优势，去除各自的弊端呢？
这是张勇需要思考的问题，也是我们很多有类似问题的企业需要考虑的问题。
僵化的流程、制度和人之间的冲突
假如有人问你，是先有流程与制度，还是先有企业，你会怎么回答？有的人可能会想当然地认为，肯定要先有一个完善的流程与制度，然后才会有一个成功的企业。但是从更多的企业创业经验来看，制度与流程都是在企业发展到一定阶段后，一点点完善与制定出来的。如果说有前面所说的那种情况的话，也应该只是属于复制的情况，而不会发生在创业型企业身上。
对于创业型企业来说，他们更多的是在摸索中前进的，大都是从一穷二白的基础上发展而来，所以创立之初，很难规定一个明确的流程与制度。实际上，从某种意义上来说，流程与制度就是经验与教训的结晶。经验与教训越多，流程与制度才会越完善，越详尽合理。但是形成了制度与相应的流程之后，并不意味着不可改变了，而更应该及时进行更新，及时根据新的经验与教训进行总结和完善，这样才能避免执行起来过于僵化，避免和员工的成长发生冲突，避免落后于时代发展。
海底捞目前就遇到了这个问题。僵化的流程与制度和人之间发生了冲突。但是这种僵化的流程与制度并不是来自于内部的积累，而是由于外部的冲击。
众所周知，流程与制度对企业来说必不可少，但是最好的制度还要与企业的实际相结合，能够充分合理地凸显员工的个性，使之发挥最大能动性，以生产出更好的产品为最大目的。但是一旦流程与制度过于严格，甚至为了流程而实施流程，为了制度而机械遵循制度，那就会束缚和禁锢员工的个性，约束员工的主观能动性，甚至打击员工的热情，让员工在工作中过于机械，过于死板，给企业最终带来负面效果。
一直以来，海底捞也在不断摸索最适合自己的流程与制度，而且在流程与制度的开发上也确实舍得出大价钱，甚至请过世界一流的咨询企业来帮助海底捞开发和研究火锅餐厅的管理。但遗憾的是，作为中国比较独特的一种餐饮产品，海底捞已经成为了中国最好的火锅店，要想从根本上解决海底捞的流程与制度问题，唯一帮得上忙的可能就是他们自己。
那么如何才能建立一个更科学、更合理、更适应自己发展特色的流程与制度呢？这是张勇目前不得不考虑的问题。因为在个性化消费的今天，海底捞在某些方面已经出现了由于制度与流程的不适应与难以掌握，而掣肘其发展的现象。
比如海底捞的服务。如果说生产的产品必须有一个科学、简化的流程，以达到提高效率的目的的话，那么服务是不是也可以进行相应的规范，形成一个严格的流程标准呢？答案是可以的。比如从迎宾员开始，到导引员，到服务员，到传菜员，到清洁员，等等，都要有一定的服务流程与制度规定。
服务的流程与制度是为了对人这个重要的要素有一个相对统一的规范，使之达到一个统一的服务标准与品质。但是现实中是否真的达到了呢？
当按照流程与制度的规定要求所有员工都必须微笑服务的时候，当规定在服务过程中要保持与顾客的友好交流、不能冷场的时候，当规定他们必须表现出一定的热情的时候，当把服务也进行量化，用服务的次数、频率来衡量员工的服务是否合格的时候，当把是否帮助顾客捞菜也作为流程中的一个达标标准的时候，这样的服务会不会变形，会不会失去了原来的初衷？
事实证明，这种做法恰恰给顾客带来了不满，也让员工无所适从。
比如因为有的店要求服务员要主动跟顾客聊天，而有的顾客就这个问题表现出了自己的不满：我发现有的服务员过于热情了，让人实在受不了。一见到你就开始问这问那，不管你和朋友是不是正说着话，他不断地上前插嘴，弄得我们很别扭。
从这一点来说，是不是服务这一项就不适宜按照固定的流程与制度来执行呢？也不见得。关键是在制定流程与制度的时候，要考虑到服务的特殊性。服务实际上是一种员工自发的行为。尤其在海底捞，因为它的企业文化“双手改变命运”已经成为员工自发进行工作的一个动力，那么每个人又因为各自的性格与表现形式不一样，不可避免地会在为顾客提供服务的过程中有所差别，但是只要在基本的标准要求下，有所差别也是无可非议的。重要的是顾客是否能感到满意，是否能接受他的服务表现，而不能一味地强调要把服务以一种固化的形式体现出来，必须要做到服务多少次，微笑多少次，给顾客捞菜多少次，将每个顾客的姓名和电话都留下来作为服务合格的标准，等等。这样的结果只能导致服务品质的变形，最后导致顾客说，服务员的微笑越来越假，成为机器人。
但海底捞毕竟是一个连锁企业，流程与制度是不可缺少的，关键是如何针对海底捞的现状，制定出一个能适应海底捞自身的标准化的东西。这一点，还需要海底捞不断摸索，也需要我们更多的企业去深入思考。
农民工群体不可能永远有优势
海底捞的员工大部分来自农村，文化知识不高，这是大家都知道的事实，也是我们在前面已经反复说过的情况。一方面，这个特殊的农民工群体，朴实、肯干、能吃苦、舍得付出、懂得感恩，将海底捞的服务做到了最好。另一方面，因为他们出身贫穷，没有权势，也让他们倍加珍惜海底捞所给予的一切。他们很容易满足，满足之后也很容易自觉地回报。这对现代企业中很多人所谈论的80后、90后管理难的问题好像不太搭边，甚至因为这一点，竟然让张勇无意中捡了个便宜。但是这个“便宜”不可能一直让张勇占下去。企业在刚创立的时候，由于一切都处于未知中，更多的是需要摸索与坚持。这种摸索与坚持更多的又体现为一种敢拼敢干、能吃苦的精神。从这一点来说，这些大多从四川农村出来的姑娘、小伙子们或许正适应了企业对他们的要求，让他们得以发挥这一群体的最大优势，为企业作出卓越的贡献。
我们都知道，人才是现代企业中一个不可或缺的因素。如果一个企业中能有一大批忠程度高、有拼劲、能吃苦、勤奋肯干、主动创新的员工的话，那么这个企业则充满无限希望。因为任何战略再辉煌、战术再高明，最终都需要人来实现。而如果一个企业缺乏一支有战斗力、执行力的团队，那么前面所说的战略与战术都是一纸空谈。
所以，从这一点来说，海底捞在早期的发展阶段，应该庆幸自己的这一优势。
但是优势不可能永远是优势，甚至当发展到一定阶段时，优势可能就会转为劣势。
随着海底捞的不断发展壮大，问题也就出现了。当海底捞的品牌树立起来的时候，人们对于品牌企业的要求与一个普通企业的要求自然会有所不同，不可避免地要提高。原因没有别的，就是因为你是品牌。那么，比一般企业做得好就是应该的，而且还要更好才行。
农民工群体虽然身上有很多优点，但是他们同时也缺乏一定的文化知识，不能真正了解顾客的更高层次的心理需求。
比如，一位在海底捞用过餐的顾客在论坛上说，他承认海底捞的确有着非常周到的服务，的确足够热情，但他更想拥有自己的空间。为什么这么说？因为有时候会遇到一些员工在招待顾客的时候，过分殷勤，不顾顾客正在谈话或者说事情，不断地添水、添茶，为了不显示自己的沉默，活跃与顾客之间的气氛，找话跟顾客聊天。对于一些人来说，可能觉得这样挺好，但是对于一些需要在这里谈事或者有着自己谈资和朋友圈的人来说，这时候过于殷勤与热情的服务反而让一些人很不适应。甚至有海底捞内部员工都指出了这一问题。有些老员工还和顾客高谈阔论、争辩，手舞足蹈，言谈举止更像一位演说家……这样的行为虽然能够让自己和顾客打成一片，但是最终还要注意一个度的把握，做什么事情都应该适中，别忘了自己的本来职责与服务的目的。
所以，在这样的情况下，如何顺应企业发展的实际，与时俱进，适当提升员工的素质，就成为了海底捞面临的问题。
其实，海底捞已经开始在调整了。他们一方面成立相关的培训机构，比如海底捞大学，请相关的培训专家或者内部管理人员对员工进行培训。另一方面，也通过升迁考制度，来提升员工的文化知识与修养，达到员工对服务的深层次理解，从而更有分寸地体现海底捞服务的特点与发挥服务的优势。
只有在将农民工这一群体的优点保留，缺点不断弥补的前提下，才能始终发挥他们这一独特群体的优势作用，而不至于成为海底捞服务中的一个短板被人诟病，这就是将来海底捞要做的。
而相比较海底捞的农民工群体为主这一现实，很多餐饮同行也确实存在着员工素质不高、缺乏相应培训的现状。针对这一缺陷，我们应该及时想办法消除，尽可能通过各种方式，来提升员工的素质，以避免因为跟不上形势的发展而导致顾客对服务的不满意。这是我们从海底捞身上需要借鉴的一点。
经验主义式的管理也有弊端
对于管理者来说，他可以依靠自己的经验，但是，过去所依赖的经验未必能运用到现在的管理中来。管理学家哈罗德·孔茨指出：“没有人能否认对过去的管理经验或过去的管理工作‘是怎样做的’进行分析的重要性。未来情况与过去完全相同是不可能的。确实，过多地依赖于过去的经验，依赖历史上已经解决的那些问题的原始素材，肯定是危险的。其理由很简单，一种在过去认为是‘正确’的方法，可能远不适合于未来情况。”
所以从这个角度来说，经验主义的管理在某些时候是不太适合企业管理的。
海底捞在这方面有没有犯这样的错误呢？或者说，他们现在的管理模式中，有没有在这样做呢？
从上面的章节中，我们可以知道，实际上海底捞是存在这个问题的。比如上面介绍的师徒传帮带制度。在师傅教徒弟的过程中，他靠什么来教徒弟的呢？经验。很多情况下，他们大都是从最底层的服务员干起来的，他们每个人都有着自己的独特经验与体会。而在带徒弟的过程中，自然不可避免地将自己的体会与经验传递给他的徒弟。徒弟在教徒弟的时候，则又会将自己学来的东西，再结合自己的实践体验总结成经验传授下去。这样教下来，结果也就导致了师徒制管理模式的变形。因为每个人的经验与体会都会有细微的差别，而这些细微的差别累积下来的话，将会造成很大的不同。
而这就是经验主义管理所带来的差别。
实际上，每个企业都会有或多或少的经验主义的现象存在，也会不可避免地出现经验主义式的错误和问题。海底捞作为一家从路边的麻辣烫小摊一步步摸索出来的火锅连锁企业，老板张勇本身并不是科班出身的企业管理人员，谈管理，他没有任何理论可言，所以，他只能一步步根据自己的创业体会，摸索与总结经验，将之进行推广，固定下来，并不断完善管理模式。所庆幸的是，他的经验是对的，至少到目前为止，可以说明这一点。但是未来的路还很长，当他的企业发展到足够规模的时候，可能仅靠经验已经完全不够支撑起一个企业的运营管理，而更需要引进科学的管理体系，需要不断吸收先进的管理知识，需要不断完善和改造不适合将来市场发展的管理制度。
如何尽量将经验主义的管理结合更多的科学管理理念，如何减少经验主义在企业管理中带来的弊端，这不仅是张勇和他的海底捞需要思考的问题，也是我们很多同样面临这种问题的企业需要深入思考的问题。