1.领导者要在落实上起带头作用
抓落实，是领导者最重要的工作，如果领导者自己不能做一个落实者，不能起到带头作用，那么，抓落实就是一句空话，一句套话。作为领导者，落实必须从自己做起，带头落实各项工作任务，落实各项规章制度。
海尔集团在领头人张瑞敏的打造下，有着很好的落实传统。张瑞敏本人就常说：“什么叫不简单，把简单的事每天都做好就叫不简单。”他强调的是去做，是行动，是落实。
海尔从1984年濒临倒闭的一个集体企业小厂，发展成为拥有白色家电、黑色家电、米色家电在内的80个门类1.3万多个规格的产品群，产品出口到世界多个国家和地区，年全球营业额超700亿元的大型企业集团。
海尔的成功引起了人们的普遍关注，越来越多的人在试图探究海尔的成功经验，也有许多国内企业设想通过复制海尔的管理制度来使本企业的发展插上腾飞的翅膀。但在真正实施过程中，却很少有企业能取得成功。
他们的感觉是，海尔的管理制度好是好，但就是落实起来很难，特别是要长期一贯地坚持，更是难上加难。结果大多数是半途而废，又退回到学习海尔前的状态。
海尔总裁张瑞敏在各个场合讲到海尔的成功历程时，总是不忘提到13条管理规定，其中包括不准迟到、不准打毛衣、不准在车间内随地大小便……这些看起来很琐碎、细小、简单得让人发笑的规定，确确实实击中了原海尔员工的要害。通过海尔领导者的严格管理，这些规定得到了彻底落实，使海尔人的工作面貌有了很大的改善，同时在海尔内部树立了“有规必行”的观念，使规章制度不再是“可有可无的摆设”。此后，海尔的管理者又逐步推出、细化各种新的规章制度，做到了“有规可依”。从此海尔的企业管理渐渐由无序转向有序，逐步成为一个有执行力的组织，开始了海尔的辉煌铸就之路。
海尔成功的反面可以说明为什么很多老大难的国有企业不成功：它们的不成功并不是缺乏制度，也不是缺乏发展战略，而是缺乏落实。
落实，最根本的就是要从领导者自身做起。张瑞敏本人就是一个最好的例子。
张瑞敏在接受记者采访时，讲述了海尔永不满足，不断挑战自我的原因。他说：“中国有句老话，‘慎终如始，则无败事。’我之所以没倒，是因为我不是在守业，而总是在创业，总是保持创业初期的那种精神状态。做企业其实就像登山一样，你到达的位置越高，危险性就越大。一旦失手，就是万劫不复。我现在的心情，每天还是八个字——战战兢兢，如履薄冰。一个人若自以为已达到完美，便要开始走下坡路。企业发展到这么大，一招不慎，就会满盘皆输。人心不静、追名逐利时，决策很容易变味、偏向。所以我每天还是非常努力，非常刻苦，非常谨慎，做好每一件事。”
联想集团的前CEO柳传志也是一个在落实上起带头作用的领导者。
联想有一条规则，开20人以上的会迟到要罚站一分钟。这一分钟是很严肃的一分钟，否则会没法开。第一个被罚的人是柳传志原来的老领导，罚站的时候他本人紧张得不得了，一身是汗，柳传志也一身是汗。柳传志跟老领导说：“您先在这儿站一分钟，今天晚上我到您家里给您站一分钟。”柳传志本人也被罚过三次，其中有一次是他被困在电梯里，又找不到人帮他请假，结果还是被罚了站。
“上梁不正下梁歪”，任何一个组织都是一个整体，员工都在看领导者怎么做，继而就会跟着效仿。因此，领导者只有严格要求自己，起带头表率作用，才能具有说服力，才能增强自己的凝聚力，只有从自己做起，才能影响你的下属，让他们落实你的政策、方针。
电视剧《亮剑》在观众中引起很大的轰动。剧中主人公八路军团长李云龙每次冲锋陷阵他都在最前面，指战员们很为他的安全担忧。李云龙却回答说：“如果我不冲锋在前，那么战士们又有谁会勇猛作战呢？”他正是以这种激情去影响着每一个战士。
领导者能身先士卒，以积极正确的示范作导向，就可以调动员工的积极性，激发他们努力向上的干劲；反之，领导者持一种消极观望的态度，只会削减员工的工作热情，令他们对工作失去信心。
由此可见，领导的行为对下属的激励作用是多么的巨大，甚至比言语和舆论的作用大得多。也正如俗话所说的“强将手下无弱兵”，领导的表率作用永远是激励员工的最有效的方法。
所以，领导者要抓落实，关键就是从自己开始做起。
2.领导者要善于用能落实的人
做一个落实型领导，关键在于善于用能落实的人才。
领导者在落实中扮演着决策者和落实者的双重角色。作为决策者，领导人必须以其高深的智慧和英明的决断带领着组织前进作为落实者，领导人处于最高的执行地位，由于不可能事必躬亲，就必须在用人方面下功夫，使所用之人，以“替身”的角色，在一线执行。
作为一名将军，有谁不希望自己的士兵身手不凡，个个是强壮的“兰博”（美国电影《最后一滴血》中的主角）？作为组织的最高领导者，你的手下实际上就是你的“替身”，他们去完成你所需要完成的任务。有谁不希望自己的“替身”能力超群，出手不凡呢？领导者必须精心挑选那些能够执行的“替身”来授权。
晏子曰：“国有三不祥，是不与焉，夫有贤而不知，一不祥；知而不用，二不祥；用而不任，三不祥也……”一个国家是这样，一个单位、一个企业也如此。于是，自古以来，大凡智者都崇尚“知人善任”、“用人不疑，疑人不用”、“唯才是举”、“量才录用”的方略。
人才对组织的兴衰至关重要，但是我们必须注意到，每个人的能力不一样，我们需要的人才也各不相同。如何发掘能落实的人？也就是说，什么样的人合适是最关键的问题。
查尔斯·施瓦布是有史以来最先拥有年薪100万的人之一。一个人怎么可能值这么多钱？出钱请施瓦布的人是安德鲁·卡内基。虽然卡内基靠制造钢铁发家，但他对钢铁制造却一知半解。卡内基有经商之才，但工厂的日常操作却只能依赖查尔斯·施瓦布。施瓦布的才华在今天一样富有价值。无论谁拥有能与施瓦布媲美之才，他都应能得到同样的报酬。施瓦布坦然透露说他得那份工资是理所当然，因为他具有非凡的用人能力。他的秘诀简单易学：首先，他激发起人们的热情；第二，他通过真诚的赏识和鼓励来发掘每个人的最佳潜能；第三，他从不批评任何一个人，他“不吝褒扬，厌于责咎”。
可以说，对一个组织来说，拥有能够落实的人才，是最重要的。没有能落实的人，再好的制度都无法实施。因此，领导者在用人过程中，一定要讲原则。以下是世界500强企业的用人原则，值得我们每个领导者借鉴：
1.用人唯才
三星集团老板李秉哲坚持“人才第一”的经营理念。为选优汰劣，他实行了公开采用社员制度，从而排除了学缘、血缘、地缘关系，摆脱了论资排辈的弊端。实行能力主义原则，这是三星人事管理的一个突出特点。
2.能力重于学历
微软的人事变动极为频繁，因为微软的用人制度和招聘原则不唯学历、资历和老本，而是“谁比我更聪明”。有“硅谷常青树”美称的惠普公司在这方面是一个包容性很强的公司，它只问你能为公司做什么，而不是强调你从哪里毕业。
3.高级人才选拔内部优先原则
变革与人才来源并不存在直接的关联性。韦尔奇被称为“我们这个时代一流的改革大师”，而他研究生毕业后一直都在通用电气公司工作。事实上，通用电气公司的历任总裁个个都被称为他们那个时代的“变革大师”，而他们没有一个是从通用电气公司外部招聘的。
4.注重发挥人才的长处
北欧联航的卡尔森，因为好出风头，许多董事不喜欢他，但他们还是愿意选他当总经理；德国大众公司的皮埃切专横跋扈，但这同样无碍于他继续做大众公司的领路人。
5.适才原则
杰克韦尔奇曾经说过，如果一个等级C的人，被你选拔到等级B（更高一级）的岗位上来，那不是一个正确的决定，即使你经过培养，使他能够胜任等级B的工作，也不过是错上加错。他应该留在他干得很好的岗位上，提拔他反而浪费他的时间，也浪费你的时间。你需要做的是选择一个其自身能力处于等级B的人，让他直接到位开展工作。
6.实行“特岗特薪”赏罚分明的原则
IBM在奖励优秀员工时，是在履行自己所称的“高绩效文化”。IBM实行“个人业务承诺计划”，即IBM每个员工工资的涨幅，都有一个关键的参考指标，这就是个人业务承诺计划。制定承诺计划是一个互动的过程，员工和他的直属经理坐下来共同商讨，立下一纸一年期的军令状。经理非常清楚手下员工一年的工作目标及重点，员工自己自然也要努力执行计划。到了年终，直属经理会在员工立下的军令状上打分。当然，直属经理也有自己的个人业务承诺计划，上一级经理会给他打分，层层“承包”，谁也不能搞特殊。IBM的每一个经理都掌握了一定范围的打分权，可以分配他所领导的团体的工资增长额度，有权决定如何将额度分给手下的员工。
7.交流原则
为了让员工保持最佳的工作状态，英特尔公司经常让员工调换工作。公司的67万名员工中，每年约有10%在公司内部进行工作调换。这个做法让英特尔的组织保持一种流动状态。因为公司一直在超速运行，它的产品开发升级仅需6个月。每一个身处其中的人也要求有极强的适应力，如果做不到这一点就无法在公司里生存。为了让新手更快地适应高速运转的工作环境，英特尔有一系列的程序，帮助新人共同熟悉公司的日常运作，掌握当今科技发展的方向。
只有有了能落实的人才，才能真正抓好落实。每一个领导者都应该把落实的重点放在发掘有落实能力的人才上面。
3.领导者要提高抓落实的能力
抓落实，是一个激发动力、增强活力、凝聚合力的过程。决策制定之后，抓落实就是决定环节。抓落实，是一个领导者能力的综合体现。
现在，一些单位有的工作没有很好地得到落实，与领导者不善于抓落实或者说抓落实能力不强有很大关系。有的领导抓工作的热情很高，但由于对上级指示精神吃得不透，找不准与本单位工作的结合点，结果“上下一般粗”，使落实落了空；或者找不到工作的主要矛盾和矛盾的主要方面，落实中不分轻重缓急、先后主次，“一锅煮”、“齐步走”，影响落实的效果；或者对新情况新问题关注不够，研究不深，找不到症结所在，拿不出解决办法，工作被动，落实滞后。这些情况说明，提高领导水平，抓好工作落实，首先要提高领导者抓落实的能力。
对上级指示精神的领会程度，决定着工作落实的力度；而理性思维的层次，又决定着对上级指示领会的深度。领导者只有提高观察、分析和处理问题的能力，才能准确理解上级的指示精神、决策意图，增强贯彻落实的自觉性，减少工作中的盲目性，抓工作才能抓到点子上。实践也证明，一些同志看问题比较准，抓落实的办法比较多，不仅仅是因为他们的脑瓜子比别人聪明，根本原因是他们重视学习、善于学习，从学习中汲取营养，通过学习增长了才干。提高抓落实的能力，需要从加强学习入手，不但明白“干什么”、“怎么干”，而且懂得“为什么这样干”，从而增强工作主动性和自觉性。
抓工作落实，是一个把上级指示精神与本单位实际结合起来的过程。上级指示是原则要求，是需要从总体上把握的问题。具体到每个单位，情况千差万别、各不相同，这就需要在原则要求指导下，拿出符合自身实际的具体落实办法。做到这一点，必须深入调查研究，切实摸清下情。不能只流于表面，给工作造成被动。要不断掌握新情况，研究新问题，在上下结合中找到工作落实的有效办法。
工作落实的过程，是解决问题的过程。提高抓落实的能力，实际也是提高解决问题的能力。对需要解决的问题一一进行梳理，并明确责任和落实时限。我们干工作，归根到底是解决前进和发展过程中的各种问题。旧的问题解决了，新的问题还会出现。一个个问题解决了，工作才能落到实处。离开解决问题这一根本目的，抓落实就无从下手。因此，在工作落实过程中，必须善于发现问题、解决问题，善于从没落实的问题入手抓落实，在这个过程中提高抓落实的能力。此外，在落实过程中，领导者必须要克服以下五大毛病，才能真正抓好落实。
一是层层转包，不亲自抓落实。一些领导干部都愿意当包工头，不愿意当泥瓦匠，说功好，做功差，对工作层层转包，最后是谁都不包；层层负责，最后是层层推托；甚至是在一片落实声中落了空，把抓落实搞成了“内部循环”。原因就是一些领导干部没有亲自去解决问题，没有亲自去抓好落实。
二是模仿克隆，不深入抓落实。主要表现是：以会议落实会议，以文件落实文件，做表面文章，搞形式主义，做秀不做事，最后汇报也是秘书们做的一些应景文章。特别是一些普遍性的工作，你拍一，我拍一，模仿追风的多，特色创新的少。
三是虎头蛇尾，不彻底抓落实。特别是对一些时间跨度比较长的工作，开始干得欢，最后靠了边，拉的架式很大，收到的效果不多。如果最后没个明确的说法，更容易助长一些人在抓落实上不紧不慢、不急不火的“老爷”作风。
四是怵难怕硬，不敢于抓落实。面对一些复杂矛盾和攻坚任务，一些领导干部求稳怕乱，怕给上级添乱，怕给自己惹事，好事抢着干，难事往后躲，干活专挑松土挖，遇着矛盾绕着走。