1.流程在落实过程中的重要意义
任何组织，一旦要加强落实，就必须重视流程的作用。如果没有制定出可行的的流程，落实工作就无法到位。很多工作落实不到位，就是因为不按照流程办事造成的。
人们总是说，按照流程的条条框框做，是自找麻烦，把一件简单的事情做复杂了。那么大家有没有想过，这些条条框框是如何来的呢？难道制定流程的人，是为了给大家制造麻烦才这样要求的吗？举一个交通上的例子，交通法规有两个非常明确的规定：严禁超载和疲劳驾驶。这两条规定从何而来？从历年的重大交通事故调查数据中来。
即使是已经执行了多年，现在打开电视和报纸，仍然经常看到由此原因导致的交通事故，且不说造成的经济损失，就是人员伤亡，让亲友如何承受？交通法规是因为它事关人命，所以需要人人严格遵守；而工作流程事关工作开展，这是组织的灵魂，所以也需要人人遵守。如果流程某些地方确实不合理，它也不是一成不变的，而是可以按照适当的程序进行改进的。但是在改进的版本未发布之前，就要按照原有的要求执行。而不能以其需要改进为由不操作，否则不就是有法不依了吗？这叫作尊重流程。
还有人说，流程是把人僵化了，但是实际上不是流程僵化了人，而是人在理解流程时自己僵化了。理解了流程产生的背景，还要理解流程要求的每一步为什么要这样做，而不是那样做，这就要充分了解流程的目的。
原因就在于我们大部分人，落实观念不强，不尊重流程。即使人人理解了流程的内涵，也不能保障每个人都这样做。
事实上，设定流程的最终目的是为了提高工作效率，提高管理水平，从而节约管理成本。
建立流程有以下几点好处：
1.使得工作有序进行，不致杂乱。
2.在工作出现错误时可及时分析出是哪个环节发生了问题。
3.由于每一个流程中的节点都有相应的责任人，所以很容易就可以找到相应的责任人。
4.在员工进行流动时，不至于因员工的流动而使得工作进度缓慢。
5.可实现傻子工程，因为有了很详细的流程，所以新员工在入职以后，只要认识汉字，按照流程操作就没有问题了。
因此，任何人都不能轻视流程，不按照流程办事。只有遵守流程，才能把工作更好地落实到位。
2.抓落实要重视人员流程
落实流程包括：战略流程、人员流程和业务流程。
在组织的所有系统和流程中，人员流程无疑是最为重要和关键的。如果一个组织不具备一种科学和完善的人员流程体系，将永远不可能充分发挥其潜力。抓好人员流程要从以下几点做起：
1.挑选有落实力的员工
一般具有落实力的人主要特点是：自动、自发，注意细节，为人诚信、负责，善于分析、判断和应变，乐于学习，具有创意，对工作有韧性，人际关系（团队精神）良好，有强烈的求胜欲望。领导要具备挑选人才的能力，尤其是挑选与培养优秀骨干的任务不能授权他人。
2.领导者要信任员工
领导者要信任下属的道德品质，不束缚他们的手脚，让他们创造性地开展工作。既要委以重任，又要授予权力，令其能承担责任，忠于职守。当他们出了问题时，用人者勇于承担责任，帮助他们总结经验，给予有力的支持。同时，要认可下属的工作态度，明白下属的工作方法，理解下属的内在需求，信赖下属的工作责任感。
3.注重开发组织成员的价值
如果用冰山来比喻人的价值，那么，每个人都有沉在水面下尚未被开发的巨大潜在部分，而漂浮在水面上的就是展现出来的各种能力。领导者应善于进行现有人员价值的开发，有效地提高员工的工作绩效，增进组织的创新能力，造就良好的组织文化氛围。开发员工的价值，首先应注重培养员工的解码能力，即让员工将高端的愿望，解码为工作的操作细节，解码为自己应该担负的工作责任的能力。如果解码能力不强，高端愿望就只是一个口号，只是一个目标。其次，增强员工的解码能力，通过善于发现问题、积极思考问题、找出原因、努力解决自己的问题，养成这种善于用解码完成任务的习惯等方式来增强解码能力。
4.注意人员流程要与战略流程、业务流程相连接
人员的选用、配备必须与战略的制定和执行，与运营计划的目标连接起来，保证三者协调发展。尽量防止人员流失，构建人才储备库，对现有人才进行评估，判断他们该进行哪些培训，以便能承担更重大的责任，并适应组织的长久发展。让不能胜任的员工离开其岗位，领导能清楚地区分不胜任的职位，或者不该留在组织的人，及时解决人员问题。
3.抓落实要重视战略流程
作为一个组织，再伟大的目标与构想，再完美的操作方案，如果不能强有力地落实，最终也只能是纸上谈兵。组织的一切成效靠落实来支撑，但是，如果我们的战略本身出现问题，那么我们也不可能达到预期目标。
因此，抓落实还必须重视战略流程，总结起来有四点：
1.首先要制定好的战略
战略的实质与细节必须来自于战略的直接实施者或相关实施者，他们最了解组织的强弱势所在。好的战略，一定是重视落实的战略。
如何制定好的战略。首先需要确认并界定战略背后的关键课题；为确保长期计划成功，明确短期与中期做什么；确认计划所依据的假设和条件是否正确；清楚是否有人员能够落实战略，或者能够挑选到战略落实的人才；有环境变化时的备选方案或调整方案。
2.明确制定战略的人
幕僚人员可以通过搜集资料与运用分析工具协助制定，但是战略计划的实质内容必须由工作的主管领导负责规划。他们了解组织环境和组织能力，可以引入各类观念，了解哪些想法行得通或行不通，知道组织需要哪些创新能力；他们会权衡风险、评估各类选择方案，也懂得如何解决某些重大或难以解决的课题。
3.按步骤执行战略
制定战略方案的意义在于指导组织成员做正确的事，战略执行过程的意义在于把事情做正确；执行的意义来源于正确的战略。设计合理的战略流程，让战略适合于竞争环境的同时更加适合于执行，即用战略的眼光诠释执行。好的战略应与执行相匹配。因此，管理者制定战略后也要参与执行，只有在执行中才能及时并准确地发现战略目标能否实现，从而使管理者可以及时依据执行状况调整战略，这样的战略才可以有效达成目标。
4.有效执行战略的步骤
量化愿景，转化为可行的目标；口号传达，战略本身是复杂的，企业用简单、直接的口号，传达战略的精髓，将战略融入员工的生活；变成共识，一个企业要构建文化，必须大家都接受并变成自己的行为才有效，一个企业要实现目标，必须大家都认同并且愿意做，这个目标才会落实，执行力是建立在达成共识的基础上；规划结果，清楚地描述在时间限制下，可衡量的特定行动与结果；开放战略，让员工清楚地了解什么工作才符合战略需要；将绩效评估的标准与战略结合，否则战略执行最后很容易失败；状况与进度自动化管理，企业应该利用网络工具控制工作进度，了解正在进行的活动是否偏离战略目标等；建立执行与战略之间的良性循环，战略管理就是管理战略执行的程序，包含内部与外部资讯的结合；监督力度，认识到战略可以复制，执行很难复制，执行结果不同取决于对相同的战略的不同贯彻力度；保持沟通，保持执行中信息传递畅通，注意培养与维护企业沟通文化；做为领导一定要心胸开阔，能接纳不同的意见，倾听反对的声音，把问题放在桌面上公开沟通讨论。
4.抓落实要重视运营流程
战略流程界定了组织希望前进的方向；人员流程界定了哪些人该参与组织；而运营流程，则是为组织的人员指明路径，并将长期的规划分解成短期目标，以达成目标。运营流程最重要的一步就是做好工作目标的分解和计划。
广州军区某高炮团从1995年至今，连年被集团军和广州军区评为“全面建设先进单位”，30多项工作迈入军区或全军先进行列。他们能取得这样的成绩，完全是在日常工作中事事狠抓落实的结果。有一次，一个新调来的老干事按“常规”在通知上签上“拟安排各营连按统一要求部署教育”，就呈送团领导阅示。没想到在政委刘进步办公室碰了一鼻子灰：“照抄照转，谁来落实？一线指挥部抓工作，要有具体实施方案，不能只有指示和口号！”
待政治处的教育方案出来后，他们又对照上级精神和本团实际情况反复研究，在增强针对性、实效性上下工夫。结果，团里的教育成果很快取得成效。
几年前，这个团曾经出现过3个部门同时发指示，5道“令箭”仍未落实工作的事。团领导在反思教训时认识到，决不能照抄照转，靠文件落实文件，用会议落实会议。团党委规定：不能乱提口号，乱发指示。上级机关所有指示、命令下达到团里后，相关职能部门必须拿出详细具体的落实方案，不能只当“传声筒”、“司号员”。
为防止落实表面化，这个团建立了一套抓落实的机制：全局性工作由党委会定，阶段性工作由首长办公会定，派工作组、考核组找主管领“路条”，临时性任务和日常工作由值班首长定。团领导每月统一审定一次各部门的工作计划，每周统一协调处理一次各部门的工作矛盾，每日交班会统一解决各部门的具体问题。并规定，机关干部抓基层必须“到位不越位，指导不瞎导，包干不包揽”。
这样一来，部队工作秩序马上正规起来，机关不那么“忙”了，基层也不那么“乱”了，各营连放开手脚按工作计划和周表正规有序地开展工作。
高炮团抓落实有一个“著名”的等式：抓住不落实的事＋追究不落实的人＝落实。团长陈玉平说：“抓落实就要敢于动真格，你不落实事，我就‘落实’你！”落实关键靠什么？靠责任制！从1996年开始，高炮团就把建立责任制作为抓落实的一条重要途径，层层实行责任制，个个签订责任状。把每个干部的工作按分管事务、职责要求、目标效果等细化、量化、实化，实行目标管理，使工作落实到具体人，责任追究到具体人。
其他组织也是一样，只有把目标分解到位，才能更好地落实到位。
作为组织领导者来说，在目标分解的工作上主要应该抓什么呢？我认为主要在以下四点：
1.抓体制
体制的问题是组织管理的根本问题。体制主要是确立决策管理者和执行落实者的地位，明确两者的责任、权利和义务，理顺两者之间的关系，从组织利益的这个根本问题上，健全激励和制约机制，从而充分发挥两者的作用。
2.抓机制
有了健全的机制就等于组织建立了良好的自我调节系统。对外部相关环境的变化能够自发敏感地反应、快速地行动。这是所有组织避免大的灾难，保持健康发展的重要保证。
3.抓制度
一套纵向到头、横向到边、无空白无漏洞的管理制度，是组织管理的根本，也是组织最基础最重要的管理工作。如果没有这一整套的东西，组织就只能处于一种无序的状态。
4.抓组织构建
一个组织的构建原则制定得是否准确，组织构建设计的是否合理，各机构间责、权、利关系安排得是否适当，同样是决定一个组织能否正常运行的重要问题。
很多工作落实不到位，什么原因？问题出在“不明确”三个字上，根源在上面，而不在下边。管理者布置工作的时候，只有做到任务明确，目标明确，标准明确，人员明确，责权明确，资源明确，利益明确，考核明确，落实才能迎刃而解。
作为组织领导者，主要任务是保证把对的事情做到位，一抓到底，不达目的不算落实。要通过抓体制、机制、制度、组织构建等方面来实现组织目标的最终实现。